知识管理有助于对显性知识和隐性知识进行处理，并把这些知识用一种适合于客户和商务环境的方式表现出来。
考格特（Kogut）、詹德（Zander）和温特（Winter）在有关著作中提出了评价知识的价值尺度。他们对知识仿制性的有关分析认为，信息具有公共产品的性质，具有信息特征的知识易于模仿，而具有方法性特征的知识相对来说难以仿制。后者可能是因为这些知识不公开、内容模糊、无法传授、使用中难以察觉、复杂而又自成系统的缘故。而核心专长可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式。如果企业能力和核心专长被赋予公共物品的属性，它们就不可能使企业具有持续竞争的优势，因为它们易于被效仿。企业核心专长往往是以不规则或内部规定的特殊形式存在的，从而使核心专长隐形化和内部化，非内部的根本无法认识、理解和模仿。
二、核心专长（竞争力）的特征
（一）核心专长的本质特征
为了更好地理解核心专长，我们应从把握其本质特征入手。根据艾米特和斯考尔马克（Amit＆Schoemaker）、迪瑞克思和库勒（Dierickx ＆Cool）的研究，核心专长具有以下本质特征：
1.核心专长是通过组织学习和信息共享而缓慢积累。核心专长是企业长期积累的结果，是不能被收购的，必须长时间通过公司对人才资源的投资和信息交流，缓慢地积累发展起来。
2.核心专长不能以加倍投入的形式而迅速开发。由于企业核心专长的开发和积累是一个缓慢而长期的过程，许多公司常常在短期受制于核心专长的匮乏，急于投资、开发，力求迅速构建核心竞争力，但常常事与愿违，收效甚微。
3.核心专长不易被模仿或转移。核心专长最关键部分常常是易被忽略的企业知识、管理技能、声誉等无形资产，难以言表和确切规范，具有极强的暗默性，难以仿制和收购，通过交易进行转移或移植也是极其困难的。
4.核心专长是顾客心目中竞争优势的源泉。顾客通过购买产品和服务所获得的满足是多方面的，如产品质量、性能、品牌、畅通的渠道、灵活的促销手段等。企业要在这些方面比竞争对手做得更好，其根本原因是需要有高素质的人员、规范的管理制度、明确的战略目标、实用有效的实施手段，这些都需要以能力体系为支撑的。
5.核心专长与其他能力组合可发挥耦合作用，即1＋1＞2。核心专长不是单一的能力或技能，而是由不同层次、主辅相助的能力体系组成的。核心专长的存在及发挥作用不排斥其他能力的作用发挥，甚至核心专长本身需要有相应的低层次能力做补充，使核心专长发挥更大的辐射效应。
6.对核心专长的投资具有不可还原性，即不能变现。由于核心专长具有特殊性和不可还原性，形成核心竞争力的投资总的来说是不可还原的。它不是一种有形物质，它只是通过企业运行载体发挥作用。因此，企业对其投资建设不会像其设备一样，可以转卖、销售，甚至对企业核心专长的评估和成本确定也是无法用财产方法分析的。
（二）核心竞争力的基本特征
对核心竞争力本质特征的剖析，可以使我们进一步清晰明了其内涵，更好地把握其基本特征，为构建核心竞争力分析体系提供依据。
1.价值性
核心竞争力是指企业在所拥有的资源基础上，开发的核心专长的集合，其价值性是通过市场检验实现的。企业所开发的资源要素，必须在各个方面，如时间、地点、价格、数量上满足市场所需，才具备了企业向顾客提供产品的基础，企业才能在满足顾客需求之中实现价值，才可能从中获利，实现企业的生存发展。符合市场需求程度越高，核心竞争力的价值性越大，企业的竞争优势也就越显著。例如，美国电话电报公司在电讯市场中有良好的声誉。在新兴的竞争激烈的长途电话市场，该公司迅速利用它的品牌声誉发起进攻，利用其系统规范的服务营销来抵制其他竞争者。该公司的子公司贝尔实验室拥有研究和开发方面的雄厚实力，为了在新的竞争背景下开发利用这些实力，公司将贝尔实验室的使命由基础研究转向应用研究，然后通过成立合资企业、收购其他公司及采取相关措施来发挥这些技能的作用。借助这个过程，利用其历史上的重要能力，现在，该公司已使自己成为全球通讯和计算机产业的一个重要角色。由此可见，企业资源在真空中是无价值的，只有当企业抓住机会和抵御威胁时，才显得有价值。需强调的是，在同一产业或领域竞争，不同企业可以在不同的方式下体现出能力在不同方面的价值。
2.稀缺性
对于企业来讲，如果满足市场需求的资源要素能够充分供给或可以很容易复制或模仿，那么企业之间的资源差异就不会长期存在，企业的竞争优势也就不会长期保持。但由于现实中满足市场需求的资源要素的需求与供给之间的关系十分复杂，特别是一些与环境、人力资本有关的个人潜在意识、洞察力、组织等差异，以及企业在成长过程中形成的独特的企业文化等，这些都极不易复制与模仿，因而存在着短缺。企业要得到这些要素不仅需要付出成本，甚至即使付出成本也无法得到。那些拥有了稀缺资源、且极有价值要素的企业，就能够通过优于其他企业满足顾客需求而实现企业目标。
长虹和海尔是我国家电行业的两家龙头企业，它们在我国家电及相关市场中竞争。这两家企业都注重培育未来的市场竞争中的可持续发展的能力，如扩大规模、产品技术升级、组织机构调整等，显然，这些能力具有极高的价值，但并不稀缺，因为在我国家电市场有十余家大型企业在角逐，而这些能力都是他们所关注的。由于这些能力并不是稀缺的，它们本身无论对于长虹或海尔都不能成为竞争优势的源泉。这些企业要想获得竞争优势，就必须在此基础上开发出与众不同的能力。如海尔大资金投入研制开发的无氟制冷技术，以“海豚式升迁”、“三工转换”为代表的管理模式；长虹企业内部的“三大制度改革”、“全目标双馈控制”管理等都可以看作是企业的镇山之宝，是独一无二的能力，是竞争优势的源泉。
3.知识性
对于核心竞争力所体现的知识性特征，考格特（Kogut）、詹德（Zander）和温特研究比较深入。他们在论著中创造性地提出了评价企业知识的价值尺度；对知识仿制性的有关分析，也使我们了解了信息的公共产品的性质。他们指出，具有信息特征的知识易于被效仿，并且只需要使用者运用较少的能力，如语言交流和低水平的训练就足够了；而具有“方法性”特征的知识由于具有不公开、内容模糊、无法传授、使用中难以察觉而又自成体系的特征，这类知识相对而言难以仿制。
核心竞争力具有如何协调企业各种运作体系的知识性特点。例如，企业文化可以被视为说明企业应该做什么和如何做的一种非公开的适应。如果企业能力和核心专长被赋予公共物品的属性，他们就不可能使企业具有持续竞争优势的关键要素，因为易于被效仿。
4.系统性企业本身就是一个大系统，所以，企业的持续生存和发展是企业以能力为核心的各类资源、环境要素共同作用以及要素间相互作用的结果，而不仅仅是某一方面的个别力量，离开其中任何一类要素，企业的生命运动都难以为继。而企业核心竞争力体系自身也是一个系统，企业目标的实现程度不仅取决于核心竞争力的强弱，与核心竞争力相配套的次能力体系完善与否也会影响企业的竞争位势。同时，企业自身的能力体系的优势、劣势对比以及与竞争对手竞争位势差别都会在不同程度上影响企业优势的发挥。诸多方面优势显著的企业，仍然有可能因为能力体系中某一方面的显著劣势而葬送企业竞争优势，如同链条总是在最薄弱的一环断裂一样。
核心竞争力体现着系统的特性，还表现为企业处在不同的发展阶段，它所关注的竞争力也不同。如果不能培育出适应不同时期的企业核心竞争力，企业也很难继续发展。联想集团是我国计算机行业的龙头企业，在其发展过程中，企业一直十分注重培育在不同阶段的核心专长。20世纪80年代，企业比拼产品质量，把生产制造程序的作业流程作为核心管理，建立了ISO9000质量认证体系。这使联想产品的市场份额、客户的满意度和忠诚度都快速增高，联想也雄踞产品销量亚洲第一。90年代初期，联想对组织能力特别关注，公司不断地进行业务流程再造。90年代末期，联想在构建学习型组织的同时，又把信息网络建设作为其塑造核心竞争力的重要手段，使其制度设计建设在良好的信息平台基础上。21世纪的联想实现了以互联网为基础的信息全球化，为联想打造了进军国际市场的核心竞争力。
5.延展性
核心竞争力的“弹性”，即能够为自身所复制和模仿的特性也是十分重要的。企业多元化发展时，通常是几种相关方式的组合。从本质上讲，企业进行纵向整合或者横向购并时，必须可以复制或者模仿已建立的成功的企业能力。除此之外，企业还会以某些能力替代另一些能力，这些替代是企业核心竞争力的合理延展，同样具有重要意义。
我们可以肯定战略协同与范围经济的内容有很多重叠之处，但从核心竞争力角度可能更有助于理解。也就是说，围绕核心竞争力，战略协同可以产生范围经济性。多数情况下，战略协同是建立在范围经济基础之上的相关多元化，它把战略协同转化为竞争优势。这主要依靠两方面：一是不同业务的成本分摊产生较低成本；二是关键技能、技术开发或管理诀窍的有效转移。相关多元化使企业在各业务之间保持了一定的统一度，获得技能转移和较低成本的竞争优势，能够使多角化企业获得比独立运作时更多的利润，且能在更大基础上分散业务风险。
6.持久性企业生存和发展的持久性来源于核心竞争力的持久性和长期性，但不是所有资源要素都会对核心竞争力的成长产生有益的作用。有些符合市场需求的资源要素能给企业带来收益，但如果这些能够带来价值的要素存在较低的获得障碍，其他企业很容易模仿、复制、购买或以其他方式获得，那么独享这些要素的状况就会被改变，其他企业对核心竞争力的成功仿效会打破原有的竞争格局，激烈的竞争会威胁所涉及这一范围的所有企业的生存。因此，企业必须拥有其他企业不易获得、仿效、复制的核心竞争力，并能够长期占用，在不断变化和发展的环境中长期发挥作用，使企业的竞争优势进一步提高，才能带来企业的长期生存和发展。
但是，在产品、技术革新日益加快的今天，保持原有的竞争优势变得越来越困难。我们所说的核心竞争力的持久性，并不是说企业的核心竞争力是永久不变的，而是要在变化的环境中不断开发、维护已有的核心竞争力，善于变更和培育新的核心专长。世界排名500强首位的通用电气公司（GE）以善于变革著称，在韦尔奇担任公司领导的20年中，公司每年平均进行近百项收购和转卖。
在一个具有百年历史的企业中，敢于变革和善于变革不是一件容易的事情，但是通用电气公司却做到了。它总是把变革当作一种激励或机遇，而不是当作威胁或危机。公司总是在恰当的时候，寻找有利时机，进行较大的变革，以保持企业的持续快速发展。
核心专长的功能
一、核心专长决定组织结构
（一）各类能力对应各个组织层次
普哈拉德和哈默提出了企业战略理念，认为它是企业竞争优势理论同组织设计理论的一种有机结合方式。然而，他们未能给出组织设计的清晰框架。他们认为，企业应当选择拟作为其竞争优势基础的能力，并确定这些能力分散在组织中，以便运用和进一步开发。
卡尔森（Callson）和艾利森（Eliassin）提出，能力存在于组织的许多不同部分中，可以分为选择性的、组织性的、技术性的、学习性的和功能性的能力。将这种能力分类方法与明兹伯格（Mintzberg）对组织五个基本组成部分的分析相联系，可得出如下结论：
（1）选择性能力主要存在于企业的战略制高点——董事会，企业重大的投资和经营决策在这一层次作出；（2）组织性能力主要存在于与董事会相连接的中级管理层及技术结构层；（3）技术性能力主要存在于生产作业层，基本的作业活动都在这一层次完成；（4）功能性能力主要存在于企业的职能部门中，以强化职能部门的专业管理技能，并保证部门之间的协调；（5）学习性能力应当与组织的各个层次密切相关，并可以通过某种方式转化为企业的内部规则。
认清组织拥有不同的能力，并且这些能力可能存在于组织不同层次，有利于更准确地理解能力和组织设计间的关系。如果企业的能力使企业以一种有效方式组织生产，那么，支撑这一能力的可能就是工人的技术水平和作业流程。这表明，某些核心专长的存在需要企业中其他资源和能力的辅助和匹配。能力经常超越职能或部门的界限，因此，不能仅仅把职能或部门作为核心专长的载体，而必须把整个企业作为能力的载体。
（二）组织结构应当适应核心专长
企业核心专长如果能使企业比竞争对手更有效地从事经营活动，并且难以仿制或替代，那么，它就是有价值的。关键问题是企业能否拓展其运用核心专长的活动领域，这取决于以下两个条件：
（1）企业能力的生产力。这里的“生产力”是指企业能够有效处理同一性质的行为活动的数量，并且如有需求，企业还可以增加处理类似活动。
（2）企业能力的弹性。这里的“弹性”是指企业能够有效地处理不同性质的活动数量。
兰热尼克（Lazonick）对第一次工业革命以来企业组织结构的演变给出了非常详尽的描述。在第一次工业革命之前，英国制造业主宰了整个世界，其企业竞争优势依赖于扁平式组织和高度熟练的技术工人。然而，随着生产技术的进步，由于未能适时变革组织以利用大批量的优势，英国制造业企业的内部竞争优势丧失了，以美国企业的组织结构为先导，职能经理制建立起来了，并且随着科学管理的引入，企业内部作业走向了标准化。这种组织结构使一般管理职能化，使职能管理成为组织的重要组成部分，而且把技术下放到作业层。后来，美国工业的领先地位让位于日本，因为日本引入了新的组织原则，强调组织的灵活性和在组织所有层次上的持续技术创新。
