富士康最强的核心竞争力是企业文化。富士康赢在企业文化。
富士康的企业文化是一种融合的文化，讲求集合、整合、融合。富士康锻造了一个文化的大熔炉，不管是山西人、山东人、湖南人，还是四川人，经过文化融合以后，我就会把他们派到全球各地去历练。
——郭台铭
1.文化是富士康最强的核心竞争力
2006年，郭台铭去日本访问。他拜访了很多家日本的高科技企业，还接受了日本最有名的经济新闻周刊《日本产业经济电子新闻》的专访。日本本身就是一个电子大国，所以他们很自信，鲜少访问国外的电子公司。美国的谷歌是这家周刊访问的第一家外国公司，而富士康是第二家。
采访开始后，记者开门见山地向郭台铭提出了这样一个问题：“你们富士康集团为什么会有这么快速的成长速度，你们的核心竞争力是什么？是凭借模具开发技术，还是雄厚的资金？是制造和研发的设计能力，还是供应链管理？”郭台铭的回答是：“都不是，你说的是富士康成功的‘果’，不是‘因’。富士康最强的核心竞争力是企业文化。富士康赢在企业文化。”
【模式解读】
郭台铭曾经写过一篇名为《未来世纪，智者的盛宴》的文章。他在文章中大胆预言：21世纪的企业争霸，最终将归结为企业文化的竞争。
什么是企业文化？郭台铭有自己的理解。他说：“在我看来，文化就是生活在一起的一群人所共同拥有的价值观。富士康的企业文化就是全体同仁长期工作在一起，久而久之形成的共同认可和尊重的价值观。富士康目前在中国建立了九大科技工业园，在巴西、墨西哥等地方也有工厂。集团目前已经开始进军印度，有100多位印度同仁来到深圳龙华园区受训。无论是大陆人、台湾人，还是印度人、巴西人，或是其他国家或地区的人，大家聚集在一起，都需要一种共同的价值观作为粘合剂，只有企业文化才具有这样的凝聚力。富士康的企业文化是一种融合的文化，讲求集合、整合、融合。富士康锻造了一个文化的大熔炉，不管是山西人、山东人、湖南人，还是四川人，经过文化融合以后，我就会把他们派到全球各地去历练。”
的确，在一个企业中，如果想让成千上万的人聚在一起，并且团结起来，朝一个目标奋斗，产生高效率的工作业绩，除了靠制度的约束外，在很大程度上要归功于企业文化。富士康的企业文化是什么？郭台铭总结其有四个特征。第一，辛勤工作的文化；第二，负责任的文化；第三团结合作与资源共享的文化；第四，有贡献就有所得，一分耕耘、一分收获的文化。富士康强调“辛勤”，是为了调动员工的主动精神；强调“负责”是为了让企业获得持续改善的基础；强调团结合作与资源共享是为了使资源的效率达到最大值；强调一分耕耘、一分收获是为了使企业与员工实现利益共享，达到双赢。
富士康的企业文化是在企业发展过程中逐步形成的。这其中包括了富士康明确的经营理念，也包括了企业的宗旨、目标、价值观。多年来，富士康正是在企业文化的影响下才增强企业的凝聚力，取得了飞速的发展。郭台铭认为，只要富士康全体员工都认同富士康的企业文化，他们就不会输给日本人，也不会输给美国人。富士康的明天会发展得更好。
【模式活用】
很多企业有令人羡慕的人力资源，也有先进的设备和技术，但就是发展不起来。最根本的原因就是这种企业存在一种灰色的文化基因，比如说安然公司。安然公司的企业文化是“为获得成功不择手段”。它对内部员工采取残酷的优胜劣汰制度，即“压力锅”文化。在这种文化下，偷窃他人成果变成很平常的事情。一位安然公司的员工就曾心有余悸地描述道，“在公司中处处感受到尔虞我诈、弱肉强食，下班时不但要把文件资料锁在柜子里，还要仔细检查一遍，以免被同事窃取，使自己的劳动成果化为乌有”。正是安然公司的“赢者获得一切”的企业文化，导致了它失败的必然结果。
相反，那些成功的企业，之所以可以做大做强，最根本的原因就在于有先进、成熟的企业文化。美国兰德公司、麦肯锡公司和国际管理咨询公司的专家通过对全球增长最快的30家公司的跟踪，然后联合撰写了一份报告。这份报告显示，世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。凭着企业文化力，这些一流公司保持了长时间的发展。
但凡那些世界知名的大企业，都有自己的企业文化。比如说：
沃尔玛：顾客是上帝，尊重每一个员工，每天追求卓越。
通用电气：坚持诚信，渴望变革。
海尔：敬业报国，追求卓越。
肯德基：餐厅经理第一，“群策群力、共赴卓越”。
IBM：一切为了销售，一切为了用户，人人参与销售，人人参与服务。
联邦快递：平等理念，注重员工自身的发展，沟通从制度到心灵。
因特尔：客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。
花旗：以人为本，客户至上，寻求创新。
这些企业都是在他们独具特色的企业文化的影响下，才取得了今日的成功。
说到底，企业的经营与管理也是一种文化的力量。企业的领导者必须创造一种被大家认同、能够提升组织运作效率的组织文化，才能实现有效管理。同时需要强调的是，虽然企业从事的领域不同，企业文化也有不同，但是不同的企业文化都有一个共同点，就是它们都是朴实的，真诚的。它们没有一丝的矫揉造作，也没有半点浮夸。
2.不工作就会生病
随着“跳楼事件”的发生，富士康员工工作强度大的问题再一次被暴露在世人面前，媒体也紧紧抓住了这个“焦点”。可是富士康并没有回避这个问题，而且在他们早期招募员工的画册上，在“企业文化”的栏目下，就专门回答了“为什么台资企业喜欢加班”这样的问题。
与此同时，富士康的很多员工不排斥加班，因为只有加班多才能收入多。工作日加班按正常工资1.5倍计算，周末按2倍计算，法定节假日3倍计算。大多数普通员工加班时间并不受限制。相比之下，管理层也经常加班。可以说，加班是富士康的一种企业文化。
【模式解读】
富士康在解释“为什么台资企业喜欢加班”的问题上是这样说的，如果单纯从成本考虑，没有企业愿意让员工加班，除非是订单多。因为按国家劳动法规定，加班必须付加班费。富士康各生产单位，因为订单很多，所以有加班的需求，但同时也有调休、轮休和年休制度。就连郭台铭本人，也是每天加班，工作在十五六个小时左右，而各事业群的高阶主管也会在每年要求“30%增长率”的压力下经常加班，不敢懈怠。富士康从上到下已经形成了一种勤勉、不断奋进的“加班文化”。
在营造“加班文化”的过程中，台干起到了带头作用。虽然很多员工怕台干，甚至认为他们很霸道，但他们的敬业精神却令员工们非常敬佩。富士康创建的早期，为了赶订单，台干们主动加班。在“黄田大决战”时，郭台铭亲自率领大家在生产线上加工产品，直到交货前的三分钟，才完成任务。所以说，富士康的加班文化是从企业初建时就建立起来的，是台干们留下的传统。即使到了今天，如果不加班，很多干部和员工都会发毛，因为加班就说明订单多，不加班就说明订单少，也就意味着可能会减员。
台干代表温元庆，每天基本上都会加班到10点多，即使没有什么事，他也会找事情做。因为加班已经成为了他的习惯，一种生活状态。他说：“不工作，就会生病。”郭台铭和其他台干也都说过这样的话。
分管人力资源的副总经理何有成也说，他每天都会提前半个小时进厂，一天忙下来，通常都是晚上10点多才回家。虽然他在大陆已经工作了10年，但连离龙华最近的桂林都没有去过。
2001年富士康著名的尾牙大会上，郭台铭颁发价值400多万元人民币的“董事长特别奖”，奖金的得主是工程师廖万成。郭台铭坚持让他的太太和他一起上台领奖。原因是，此前廖万成始终工作在大陆工厂的第一线，但体检的时候检查出了很严重的问题，于是就安排他回了台湾的研发中心，目的让他边养病，边工作。可是一段时间后，廖万成竟然写了辞职信。郭台铭对于这名爱将的辞职很惊讶，于是主动询问了他的辞职原因。廖万成说自己的工作岗位在生产一线，如果不让他回去，就是想将他“冷冻起来”，于是他决定辞职。为了挽留廖万成，郭台铭找到了他的太太，他的太太也说，如果不让他去工作一线，他就比生病还痛苦。虽然加班很辛苦，但他的心情也会好一些。
富士康员工工作拼命在业界是出了名的。富士康经常向员工灌输这样一种理念：“在今日的中国，要悠闲就永远也做不了白领和金领。所以在富士康工作，累的感觉是会有的，然而再想想，市场竞争如此激烈，天底下，又有多少事不需要付出艰苦的劳动呢？在你埋怨工作做不完的时候，又有多少人在为找不到工作而苦恼呢？”
【模式活用】
在世界范围内，很多企业中都存在一种“加班文化”，而且在高科技企业和代工企业更为普遍。就说代工企业，这个行业的特点决定了加班是不可避免的。
代工企业基本处在产业链的末端，对人力成本和原材料成本的控制，是这个行业利润的基本来源。以富士康为例，由于承接的订单多来自如苹果、戴尔、惠普、诺基亚等大型国际公司，这些大客户早就把账目算得清清楚楚，富士康要挣钱，就只能千方百计降低人力成本。
而且，在代工行业，效率是订单的保证，谁能从接单到交货一气呵成，让客户抢得先机，谁就能获得更多的订单。所以这类企业不得不为了赶订单，而要求员工长时间进行生产。
在这里阐述代工企业多倡导“加班文化”，不是说“加班文化”值得推崇，只是想从行业特点的角度分析在代工企业为什么普遍存在“加班文化”的原因。由于我国在高科技研发方面的水平比较西方先进国家还有一定差距，而且我国也确实是一个劳动力资源丰富的国家，这就说明在近期，代工行业不可能消失。我国也不可能像美国一样，将制造业放弃，找其他国家的企业做代工。因为我国的制造业还远远没有达到产业的最高水平，有时候一个小小的螺丝钉，我们也需要向国外进口。因此说，为那些国际大企业代工，在相当长的时间内还是我国制造业的一项主要内容。
抛开行业特点，“加班文化”从另一个角度说，也是企业的一种“奋斗文化”。现在很多行业已经发展到了薄利时代。如果企业员工没有奋斗的精神，企业是很难继续站稳脚跟的。华为的掌门人任正非就曾说过：“任何员工，无论新老，都需奋斗。从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。”很多人都知道，华为也是一家提倡“加班文化”的企业。
不过最后需要强调的是，“企业以盈利为目的”，这是毋庸置疑的，但企业在提倡“加班文化”的同时不应该忘记“人文关怀”。人们之所以对富士康的“加班文化”产生质疑，说明他们在关怀员工的问题上，做得还不够。当然这不是富士康一家代工企业存在的问题，而是所有代工企业普遍存在的问题。富士康只是中国制造业的一个缩影或者说是一个代表。
3.执行力是一种决心
富士康企业文化的特点之一，就是强调执行力。上至郭台铭，下至基层管理者，对员工谈得最多的一个词就是执行力。富士康一个重要的存活法则是，只要上级让做一件事，你的回答只能有4种选择：好；是；嗯；OK。
如果说郭台铭有信仰，富士康最大的信仰就是执行力。每当有媒体问到富士康的企业文化时，他会回答说：“上行下效，就是富士康的文化。”在郭台铭的眼里，执行力是一种纪律，一种决心。
【模式解读】
参观过富士康的人会有一个很强烈的感受，富士康像一支军队。正是这种军事化的管理，才保证了富士康的执行力。
富士康在招募员工的公告上，将军训也列入了企业文化。而军训的目的就是磨炼新员工的意志，锻炼他们的组织性和纪律性。整个富士康集团不仅有制造部门，还有研发部门，既有生产单位，又有服务、销售单位，不过，各组织都有自己的风格。而这种自由中不乏纪律的文化是富士康多年来始终保持高速发展的根本原因。
世界最大的USB2.0芯片公司旺玖科技科技负责人张景堂曾经到富士康参观，对富士康军事化管理的印象很深刻。只要中午休息时间一到，所有灯光都会突然熄灭，然后大家开始休息。而且他还发现，富士康的每张办公桌上，连茶杯摆放的位置都是一样的。
富士康军事化管理体现在方方面面。比如说，富士康很多厂房中都有标语，标语内容极富军事色彩，包括，“矢志历练，竞走潮流跑道；终身学习，超越自我巅峰”、“失败并不可怕，可怕的是重复同样的失败”、“独立自主经营，持续稳健成长，利润分享员工”、“爱心、信心、决心”等等。富士康的厂房也都基本上是一个形状，以白色和浅蓝色为主，没有其余的装饰。这让富士康看起来就如同军营一般。
虽然富士康用军事化的管理来强调执行力，但军队不只是强调纪律，它还要培育一种克服困难、达成目标的意志。在军队，一旦任务下达，士兵们就要奋不顾身全力以赴地完成，因此富士康也强调目标任务。富士康重视的是出货有没有准时送到，质量是否令客户满意，中间的过程如何，是次要的。
总而言之，富士康就是以这种军事化管理的方式来保证执行力的实施。在郭台铭眼里，执行力是一种纪律，一种决心。
【模式活用】
为什么一件小事总是拖拖拉拉完不成？为什么一个好的战略犹如空中楼阁，无法实施？这都是因为没有好的执行力作为支撑。比尔·盖茨就能曾说过：“没有执行力，就没有竞争力。”可见执行力对于企业发展是多么重要。为了打造企业的执行力，很多企业都采用了军事化管理的策略，强调企业的制度文化和执行文化建设。
海尔集团作为世界上知名的家电企业，在世界上享有很高的声誉。但在海尔的管理者眼中，由众多大公司集合起来的集团运作，需要一种有纪律的计划和行动，以便统一面对市场，实现卓越经营。因此，海尔特别强调对人的管理，让人看重集体的事业感和荣誉感，逐渐把人的行为一律化，变得像部队，讲忠诚，讲各级之间的绝对服从，而且是心悦诚服地绝对服从。
很多参过军的人都有这样的记忆，每天早晚列队时，总是少不了这一套路：“报告首长，今天应到××人，实到××人，××人事假，××病假……”每次列队都略有变化，但唯有最后一句是永远不变的，“报告完毕。”在海尔，“报告完毕”是一种有头有尾的思维模式，只要此语一出，就表示上级对已经发生的情况心中有数了，然后才能作出决策。
