比如美国通用电气，它的产品跨度小到电灯泡，大到飞机发动机；行业跨度从制造业到服务业。这样一家高度多元化的企业，连续十余年完全实现预算计划，与华尔街的预测一致，从中我们可以看到GE超强的战略执行力！
执行力与战略的匹配是制胜要义
没有失败的战略，只有失败的执行。虽然这个提法可能有些绝对，但却生动、突出地反映了执行力的重要意义。
事实上，除了南辕北辙型的错误外，由于战略本身是“事前”确定的，很难有成败对错之分，只有“可行”、“可能”、“适合”的趋势预测。战略作为对未来的预期与展望，本身就是不可测、不可绝对掌控的，而且理想与现实之间有很大差距。有的战略可能是设计、分析出来的，而有的则可能是拍脑袋拍出来的。但不管怎样，对于战略本身的对错成败都无法做事前的定论，因为事前只能是分析哪种战略方案成功的可能性更大而已，更多的是“胜者为王，败者为寇”的事后评价。更何况，即使在西方发达国家的成功企业里，战略决策也不可能是绝对的科学分析，基于以往的经验、判断和感觉往往也是必需的。商业直觉对于良好的战略决策至关重要，尤其在具有很大不确定性或没有先例的情况下，直觉、感觉对于战略决策很重要，这也是CEO们极为重要的能力之一。在21世纪，世界变化的速度在加快，企业处在一个不确定的环境中，必须将直觉与分析结合起来进行战略决策。
即使制订了一个“好”的战略，如果企业没有应有的执行力，那也是枉然；而即使制订了一个“一般”的战略，如果企业具有超强的执行力，能把一切做到极致，也会取得成功！在对一项创新型业务进行评估时，如果过多地考虑市场调研数据，按照传统思维评判，这些创新就不可能，也不应该进行。例如，索尼创造性地研发“随身听”时，从竞争对手到客户，几乎所有人都认为这是不可能的，这个产品不会有需求。而这些否定、讽刺却更激发了索尼工程师们的激情，最终，他们成功实现了梦想。最初，人们普遍认为这个战略是错误的，如果年轻的索尼工程师们没能研发出这个革命性的产品，那么这个战略会一直被认为是错误的。可见，战略是否正确，事先很难有定论，更多的是源自不同立场、经历、角度的个人评价。最终能否成功，则取决于执行力！
2004年，联想电脑公司宣布合并IBM公司的PC业务。瞬间，各方观点、评价扑面而至。市场上的声音很多，要想不被这些不同的声音搞糊涂，就要学会从不同的角度来看待同一个问题。其实，从不同的利益方（两家公司的股东、员工、客户、供应商，竞争对手，政府，媒体等等），不同的时间段（短期、长期），不同的层面（战略层面、执行层面）出发，对此次并购事件得出的结论都将是不同的。不是事情本身乱了，而是看事情的角度各不相同。联想的惊天并购战略是否正确，现在没有确切的答案，只有不同利益方在不同信息下从不同立场给予的评价，最终还要看新联想的执行力。这个最新的并购故事表明，事前判断企业的战略是否正确，难度很大；而企业的执行力与战略的匹配度，将决定战略的最终结局。
执行力难以模仿
在信息时代的今天，企业的战略目标、商业模式多为显性化并被快速传播。为了让企业的员工、客户、供应商、投资者充分知悉企业战略，从而对企业发展满怀信心，企业战略前所未有地被“广而告之”。这无疑也方便了竞争对手轻松了解本企业的战略目标与行动计划，而员工在行业内的频繁流动更加剧了这种信息传播。因此，战略非常容易被其他企业模仿。但是，同样的战略对于具有不同执行力的企业来讲，成功的几率并不相同。
例如，当戴尔的直销模式在美国超级成功时，一向以“渠道优势”著称的联想电脑公司也开始转型，在中国通过大客户部、电话直销中心等展开直销业务，以对抗戴尔兵临城下的竞争。虽然联想也是一家非常优秀的本土公司，但它在直销业务的启动上却遭遇了极大的困难，效果并不理想。我们要知道，真正撞坏巨轮的，不是海面上冰山的一角，而是海面下的庞然大物。在戴尔的背后，我们看到了“几近完美的供应链”“卓越的管理技术”“与战略相匹配的企业文化”等，所以，取得成功的不仅仅是戴尔的直销模式，更是戴尔围绕直销这一模式的“执行体系”。“内部执行体系”可谓是隐藏在海面下的冰山，是非公开的、隐性的、不为人知的，这是竞争对手难以了解和极难模仿的。战略目标、经营模式可以复制，执行力却是难以模仿的，“有其形而无其实”就是此现象的真实写照。
因此，咨询公司为一家公司制订一个独特的发展战略是一件很困难的事情，常见的是，每一家公司基本上都在采用同一个战略。所以，执行力才是促成一个战略、一个企业获得成功的真正的关键因素。
所以，对于企业而言，企业高层管理者无论制订了何种战略，一般都有实现的可能，更为重要的工作就是如何把握这种可能，如何将这种可能变成现实。所以，对企业高层管理者而言，制订战略只是长征的开始，其更大的精力应该放在如何保障战略的执行上。执行才是更为严峻的挑战。
今日中国，执行力更重要
被誉为“竞争战略之父”的哈佛大学教授迈克尔·波特认为，日本企业如果还期望再现竞争力，就必须在战略方面作出重大调整。
那么，战略与执行力，到底哪个更重要？这个问题往往会因为评论者的角度、所擅长领域、所从事工作的不同而有不同的结论。写执行力的说执行力重要，而写战略的则往往把执行力“流放”到战术这样的低层面。对此，我们可以从以下两方面来理解：
首先，对于任何一个组织来讲，两者都很重要，缺一不可。战略是“做正确的事”，而执行是“正确地做事”。如果战略是南辕北辙的，再强的执行力有时候也是白费力气，没有太大的意义。然而，对于任何组织来说，如果其执行力很弱，那么它即使有再好的战略、全新的创意，要想取得成功也几乎是不可能的。
其次，这样一个选择必须要在特定的环境下才能作出判断；也只有在特定的环境下，这样的选择才能成立。不同的国家、不同的地区、不同的组织在不同的发展阶段下得出的结论都是不同的。
与日本和其他经济发达国家相比，中国现阶段正处于社会主义市场经济发展初期，无论是衣食住行类产品，还是高科技产品，都存在广泛且庞大的市场需求。虽然企业面对越来越激烈的市场竞争，有一定的经营压力，但企业面临的是更多、更丰富的商业机会。对于绝大多数中国企业来讲，花费大量的时间、精力、财力来评判什么样的战略能够成功并不是最重要的。因为在今天的中国，竞争仍不充分，市场还不成熟，可开发的潜在市场、潜在客户数量还极为巨大，只要你能够“说到做到”，那么成功的几率是非常大的。
与此同时，中国实行市场经济的时间还很短，多数企业的管理水平还很落后，也缺乏足够的职业人才，更不用提“德才兼备”的职业经理人了，这些都是企业提升执行力的巨大制约。所以，有了好的商业机会，最终却不能如愿以偿，这是中国企业今天所面临的最大挑战。由此可见，在今天的中国，商业机会极为众多，而“执行力”却成了诸多企业发展的瓶颈。
从这个角度来理解，在今天中国的环境下，执行力的重要性高于战略的重要性。但是，随着中国经济的发展、变化，这个判断也会随之改变，因为事物本来就是螺旋式前进的。
美国企业的调查表明，只有8%左右的员工真正了解企业的战略。也有人说，员工的工作中只有8%与公司的战略密切相关，其余大多数工作是不相关的。例如，公司战略是提高产品质量，但在实际执行过程中，执行人员却在提高维修服务能力方面花费了大量的投资、精力，而非提高产品质量。也有观点认为，只有8%的企业战略得到了执行，而其余的都失败了。战略执行的失败，并不意味着倒闭、亏损、破产等最坏的结果，通常更多地表现为企业缺乏竞争力、无竞争优势等现象。当然这些数据、观点的准确度很难确定，但是它们非常清晰地表明了这样一种现象：执行力是中西方企业在经营中共同面临的巨大挑战。
执行力不仅对今天企业重要，对于其他组织的管理、建设也都有重要意义。如政府机构也是一种组织，它也会有自己的战略规划、执行力建设等等。
三、领导者的第一任务
领导者是最重要的执行主体
与传统认识不同，有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统工程。在领导者的极力倡导下，执行力文化应该成为企业的基因，贯穿于企业发展的方方面面。
许多领导者认为自己的任务就是制订战略，而执行属于细节事务的层次，不值得自己费神。这些领导者认为自己的责任就在于描绘远景、制订战略，至于执行嘛，那是下属的事情，作为领导者只需要授权就行。这个观念是绝对错误的。执行应该是领导者最重要的工作之一。
就企业战略而言，任何一个优秀的战略都不是一蹴而就的主观臆断，需要企业领导者以执行的踏实心态，对企业所处的宏观经济环境与行业发展特点进行透彻地分析与研究，在这个基础上结合企业自身的资源来确定切实可行的战略规划。在该过程中，核心是解决好“木桶效应”和“指头理论”的问题。具体来说，企业就像一个木桶，由各个业务板块构成，决定这个木桶盛水量大小的是最短的那块板子。如果企业想从平凡走向成功，领导者必须能够发现和修补使企业“漏水”的最短的那块木板。在这个基础上，企业决策者还要积极发现和发挥“最长的指头”的优势，也就是发挥自己所有业务资源中比较优势最大的一项，来打造自己的核心竞争力。
而对于人员的问题，领导者除了要以是否具备执行能力为标准，积极选拔合适的人员到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行力。其中最为关键的是要解决三个问题。首先，企业的领导者首先要让“战士爱打仗”，要用各种方法调动人员的积极性；其次，要让“战士会打仗”，要通过持续地练兵后提升人员的综合素质和专业化素质；最后，企业决策者还要训练队伍作战的有序性。只有训练有素的队伍在投入战斗时才能不乱阵脚，进退有序，才能战无不胜。
最后，领导者的执行力要通过具体的运营设计来体现，这也是最为困难和最讲究艺术性的一部分。就像一支部队要到河的对岸去，过河的目标已经很清楚，关键在于过河的方式与过程，也就是解决好是造船过河还是搭桥过河的问题。在这个过程中，一个重要的指导性原则就是要“拐大弯”。也就是说，对企业运营中重大问题的解决要打足提前量，及早进行设计，不能等事到临头再踩刹车、拐急弯；只有“拐大弯”，问题的解决才会稳定而平滑，遇到的阻力也会比较小，对于企业的震荡与损失也能减少到最低限度。除此以外，在具体运营问题的处理过程中，要学会“拧螺丝”。就像用四颗螺丝钉来固定一个平面一样，不能先拧紧一个螺丝钉再去拧其他三个，要循序渐进，每一个螺钉拧几环，轮番来固定，在不断平衡的过程中，最终将螺钉全部拧紧。这样的处理方式才能及时发现与规避企业发展过程中可能出现的问题，才能及时调整企业战略中不恰当的部分来实现最终的成功。
领导者必须具备执行力
执行是否到位既反映出组织的整体素质，也反映出领导者的角色定位。领导者的角色不仅仅是制订战略和下达命令，更重要的是具备执行力。如果某位领导者认为从事管理工作不需要执行力，所谓执行就是下达命令后由下属去实施的话，那么这位领导者的角色定位一定有问题。组织要培养执行力，应把工作重点放在各层领导者身上。领导者的执行力能够弥补战略的不足，而完美的战略也会死在没有执行力的领导者手中。在这个意义上，我们可以说执行力是组织管理成败的关键。所以，为了更好地实现战略目标，领导者应该不仅仅制订战略，还应该具备相当的执行力。
“知易行难”是大家都知道的道理。领导者制订战略之后需要自身也参与执行，因为只有在执行过程中才能够准确及时地发现能否实现战略，原战略有哪些部分应该调整。根据执行的情况随时调整战略，这样的战略才是应变环境的良方。如果领导者错把忽视执行当成必要的授权，等到发觉战略不能执行时再调整战略，可能已经为时晚矣。
关于领导者需要相当的执行力的问题，也许有人会忍不住大叫：“我是领导者啊！这不是要我事必躬亲吗？我的时间要用来筹划高瞻远瞩的战略！诸葛亮不就是事必躬亲，最后积劳成疾死于军中的吗？”但是就执行力而言，领导者不妨扪心自问：“有谁比自己更了解组织的人员、运营以及所处的内外部环境呢？”唯有领导者才能对以上问题有全局性的了解。
