招聘市场营销人员时，他们会采取模拟实战情景方式，将应聘大学生分成几个小组，进行推广策划比赛，从中观察每个人的团队合作意识与创意能力；同时让每个应试者有一个简短的演讲机会，说明自己的构想与立意，从中发现主管的候选目标。
在招聘过程中，招聘人员通过一轮轮的挑选来发现具有这些潜能（领导、创新、团结合作、承担风险等）的人。比如领导能力不一定要担任过学生会主席或者什么领导职务，关键是看他是否有这种素质和潜能，能否鼓动和带领大家协同完成既定目标。
宝洁招聘程序的严格是非常出名的。沙海淘金般的选拔使得宝洁网罗了大批优秀人才。
2.从内部提拔
从内部提拔也是获得所需要人才的重要途径之一。事实上，多数公司对企业内部的人才都知之甚少。很奇怪，他们宁可把时间和金钱浪费到外边，也不愿把目光投向自己公司的范围之内。我们的意思是：你什么时候对自己的企业做了真正的调查？什么时候将每个员工放在显微镜下面，你这样做过吗？
大家都承认企业已经发生变化而且还将继续发生变化。实际上，我们的企业形态和构成一直都在变化发展当中，所以，找出你公司里已有哪种人才，是非常值得的。即了解他们能做什么，如果有机会他们会怎么做，你如何以此做好组织工作等等。
深入的人才盘点需要投入精力和热情，但这的确值得。你要仔仔细细地盘点所有职员的技能、经验、期望和抱负。你将为自己的发现感到惊讶。实际上，每个企业内部都有大量被大材小用或未受重用的人才。
《企业上层》一书的作者罗伯特·汤森说过，“大多数经营者抱怨缺乏人才，所以到外面招人进来占据关键职位。这是胡说八道！我采用的是‘50%原则’，在公司内部找一个有成功记录（在任何领域）、有心做这份工作的人。如果他看起来符合你50%的条件，就把这个工作给他”。
而索尼公司就是通过其内部调职系统为索尼公司提供了大批合适的人才。其实，企业不论采取何种形式（在很多时候都是两者并用），最终目的都是找到自己需要的人才——那些执行力强的人。
如何才能做到知人善任
知道自己需要什么样的人才，也找到了合适的人才，然后还要做到知人善任，让合适的人做合适的事，才能有效发挥人才的价值。知人善任，也是达成执行力的重要条件之一。那么如何才能做到知人善任呢？
1.多在人才问题上花些时间
领导者都知道人才的重要性，也都“求贤若渴”，甚至“不惜重金”，但很少有人肯在人才的选择评估与培养上多花一些时间。
通常情况下，领导者需要投入40%的时间和精力用来进行人才的选拔、评估和培养，这的确是一项耗时又烦琐的事情。人才对于企业是如此重要，领导者理应多花一些时间。如果你在这上面花的时间和精力，就像花在战略规划、财务决策与监督上的那样多，你的工作将为你的公司的执行力带来很大的提升。
韦尔奇对通用电气公司的人才问题十分重视。可以说，他用在这上面的时间之多也是少有的。
确保那些真正有用的人才尽可能尽快地得到提拔，做到知人善任、量才适用是韦尔奇认为在通用电气所做的最重要的一项工作，他比任何其他同事花费了更多的时间在人事问题上。直到20世纪90年代后期，韦尔奇仍然关注着如何构筑最佳的企业领导层。正如韦尔奇自己所说的那样：
“每一天，每一年，我总觉得花在人身上的时间不够。对我来说，人就是一切。我总是不断提醒我们的经理：不管是在哪一个级别上的人，都必须分享我对人的激情。今天，我在他们面前是‘大人物’；他们回到公司后，在员工们看来，他们就是事实上的‘大人物’。他们必须把同样的活力、献身精神和责任心传递给员工们，传递给那些远离杰克·韦尔奇的人们。我要求每一个通用电气公司经理都要记住的重要一条是：在其员工所关心的范围内，‘他们就是CEO’。”
的确，如果其他的领导者也能像韦尔奇这样肯在人才的选拔、评估与培养上花这么多时间，那么他的企业内也一定能做到知人善任，在企业内迅速达成执行力。
2.深入分析工作性质
在很多时候，领导人没能做到知人善任或者说用错人的原因，就在于对工作性质及要求认识模糊。比如对于财务或营销人员，领导人对于工作的性质，以及到底要求任职人员具备哪些能力并不十分清楚。这种情况往往导致了将一名实际上并不合适的人安排在这个位置上。等到出了问题，领导人百思不得其解，不知道业绩不好究竟是因为什么，而不会在人员本身上去找原因。
领导者如果想真正做到知人善任，就必须对职务，即工作性质，进行深入分析，看清楚这一职位到底对任职者有何要求。
对职务的分析主要包含两个方面的内容：对职务进行界定及权衡长短期的需求。
首先，不管是对一项新职务还是一项旧职务，领导者都必须非常认真地确定其确切的目标和范围。即使是已经存在的职位，领导者也应清楚，对它的要求可能已经发生变化。对某项职务来说，那些事实上曾执行过的任务，可能已不适应变化了的环境了。因此，在选拔人员这个问题上，领导者首先要界定职务，以“量体”，确定“尺码”。只有这样才能“量体裁衣”，确保所选人员符合职务的要求。
其次，在职务分析中，领导者也应学会处理长期需求与短期需求的关系，这往往是大多数老板极易忽视的一个问题。在公司生活中常常存在这样一种现象：领导者常常雇用员工来填补一项急迫的临时性的需要。但随之出现的难题是，当需要一旦消失时，怎样来对待这些人。有鉴于此，领导者在选拔人员时，必须对职务的长期需求与短期需求加以区分。特别是，随着技术革命步伐的加快，领导者必须时常问问自己，某个人是否已作好了准备，是否能够适应可能出现的工作内容的迅速变化。应当承认，在某些情况下，领导者更注意短期效应。这就需要采取各种措施以确保短期行为不会成为未来公司的负担。
在分析了职务性质以后，你还应该清楚一流的人才是什么样的。因为只有一流的人才才能创造一流的企业。那么，一流的人才是什么样的呢？
例如，在财务部门，一流的人才是那些拥有传统的审计才能，但不仅限于此种才能的人，更重要的是能够推动企业赢得市场的全面型人才——这比以前费时、无用的预算“训练”和数豆子的工作要重要多了。
为了有效竞争，许多公司已经开始有意识地利用工作的分配来培养两种主管人才。其中一种目前是多数培养机会的受益者，也是具有高度发展潜力的一群，极有可能成为公司未来的领导者；另外一种人则是公司的中坚分子，这些人是大型公司经营管理人才的主力所在。然而，随着公司愈来愈扁平化，以及这些技术性或功能性的经理人在年轻时就已经爬到一定的级别，以致公司有必要运用工作上的培养发展技术使这些人才不断接受挑战。对公司整体来言，利用职务分配来配合个人与公司两者的发展需求将使它获益不浅。
3.摆脱个人好恶
每个人都希望下属对自己忠诚并且能让自己信任，因此，领导者往往不由自主地偏向于任用那些自己喜欢的人。但这样做是非常危险的。在这种情况下，领导人一旦判断失误，自己所喜欢的人并不是某职位的最佳人选，通常会出现较为严重的后果。因为，对于自己喜欢的人，领导人总是会对他寄予厚望，希望他能改进；出现了业绩下滑往往会从其他方面找原因，而不去质疑用错了人；甚至，明知道他不合适，也不忍心换掉他。这样，势必使事情一步步恶化。
领导人要想做到知人善任。就必须摆脱个人好恶，大胆起用与自己非常不同的人，这样的人也许正是公司所需要的。
4.勇于处理绩效差的人
领导人要想做到知人善任，除了必须做到以上三点之外，还必须做到对绩效差的人及时进行处罚，直至让其走人。做到这一点非常重要。如果绩效差的人不能被处理，将影响其他员工的工作热情，最终结果是组织的整体执行力必然下降。
事实上，许多领导人在处理绩效差的人时往往缺乏勇气，显得犹豫不决，尤其在那些人是领导人所喜欢的人时，更是如此。但作为一名称职的领导者，特别是在你打算建立执行力组织时，你就必须提高你的情感强度，对绩效差的人痛下决心，进行处理。
杰克·韦尔奇在这一方面做得是比较好的。他将人员分成三类：前面最好的20%，中间业绩良好的70%和最后面的10%。他说，在通用电气公司，最好的20%必须在精神和物质上受到爱惜、培养和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。失去一个这样的人就要被看做是领导的失误——这是真正的失职。最好的20%和中间的70%并不是一成不变的，人们总是在这两类之间不断地流动。但是，“依照我们的原理，最后的那10%往往不会有什么变化，一个把未来寄托在人才上的公司必须清除那最后的10%，而且每年都要清除这些人——以不断提高业绩水平，提高领导者的素质。通用电气的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20%，还要给业绩良好的70%打气加油，让他们提高进步。不仅如此，通用电气的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10%的人，并且每年都要这样做。只有如此，真正的精英才会产生，公司才会兴盛”。
进行人才评估与培养
对人才进行正确的评估，并对有潜力者给予指导和培养，也是做到知人善任，构建执行力组织所不可缺少的工作。
1.如何有效地评估人才
传统的以纯数字为标准的评估方式与程序已经不能满足执行力组织的人才评估要求。执行力组织的人才考评要求找出那些真正具有执行力的人才，而不是仅仅完成了目标或者超额完成了指标。执行力组织的人才考评更注重以下这些方面：
在以往的工作中，被评估者对其所在的团队产生了怎样的影响？对整个团体的业务水平起到了增强还是削弱的作用？
在完成任务的过程中，被评估者是克服重重困难实现目标；还是牺牲了组织的长远利益才实现了短期目标？或者在他完成任务的过程中，是否是因为环境出现了一些有利的变化？
如果充分考虑以上各个方面，而不是纯粹以数字为标准，你会发现评估的结果可能完全不同。那些在传统考评中的优胜者可能损害了公司的长远利益或者实际上十分平庸，而那些在传统评估中成绩一般的人或许正是你所寻找的有潜力的执行力人才。
2.在评估中给予指导和培养
在评估中进行坦诚的交流十分重要。这不仅是得到正确评估结果的前提条件；而且，在这种就事论事的坦白的评估过程中，也是对被评估者的一次指导和培养的很好的机会。
在评估中坦白沟通意见是对人才评估公正的保证。每个人的角度与观点各不相同，当展开坦白的评估时，就会捕捉到各方面的因素，从而对一个人作出公正的评价。另外，只有当别人提出问题与不足时，你才能进步，因此从这一层意义上来说，坦白的沟通也是对人才的很好的指导与培养的机会。相反，如果在评估过程中，每个人都只说灿烂的一面，而对被评估者工作中存在的问题和缺陷闭口不谈，那么可以想象，这样的评估结果既有失公允，而且被评估者也不可能发现自身的问题而及时改进，当然也就学不到任何东西，不会有所进步。这是执行力组织不应该允许的事情。
如今，许多的优秀公司现在都在改进自己的人才评估方式，力求能对人才作全面而正确的评估，并从中找到自己所需的人才。戴尔公司就是其中的一个。
戴尔公司创造了一种“360度的表现评估”方式，从而整合了所有与该员工共事的人的意见，十分有效。这种评估方式，对每个人进行全角度的评估，发现每个人的优势及弱势，既有利于被评估者今后改进工作，也有利于戴尔做到知人善任。
