一、领导者应做的七件事
了解自己的企业和员工
我们这里所讲的了解企业，了解员工，并不是说知道你的企业属于什么行业，企业宗旨是什么，它的历史情况，以及你拥有多少员工、多少个部门。不是这些。我们的意思是，你应该了解你的企业每一天都在做什么，你的员工在做什么，工作进行得如何，在实施目标的过程中遇到了哪些问题，现在是否已经找到了正确的解决办法等。然而，事实令人十分遗憾，很少有领导人会这么做，虽然这是一名执行型领导者所必须进行的工作。
在建立了执行力文化的企业中，领导者（不只是最高领导人、CEO，还包括各级管理人员）拥有开放的胸怀和性格。他们马不停蹄地在企业中走动，和员工接触；他们不限于已有的通常的渠道，他们直接与员工进行面对面的交谈，而且是坚持不懈地这么做。
需要强调的是，各种形式的沟通均要做到坦率、真诚。虚浮的侃侃而谈不能使你得到真实的信息。
怎样才能了解真实的信息呢？
1.建立员工沟通渠道
领导者希望了解企业与员工，而员工也希望了解领导人及公司的意向，也愿意将出现的问题与领导人进行沟通。
郭士纳进入IBM后，意识到自己与员工沟通的重要性。他说“很有必要为我们公司的员工的沟通和交流打开明确而连续的通道。”郭士纳认为，持续地与员工进行面对面的沟通，而且用朴素、简单易懂和具有说服力的语言与之交流，对于企业领导人而言至关重要。
当然，对于IBM这样的大公司，要与每一名员工坐下来面谈，是不可能实现的；但还有其他的方式可以实现互动的交流，科技的发展为我们提供了便捷的现代化沟通方式——电子邮件。郭士纳正是利用IBM的PROFS邮件与员工们实现有效沟通的。
郭士纳上任后第六天，就给IBM的全体员工写了一封信。他在信的最后还写道：“在未来的几个月中，我打算走访尽可能多的公司营业部门和办公室。而且，只要一有时间，我就会去和你们会晤，以共同商讨如何巩固和加强公司的力量。”
郭士纳在邮件中对员工讲述他的计划并传递信心；而IBM的员工们，或者支持，或者反对，都坦率地表达，甚至不惜讽刺。正是在这样坦诚的互动交流中，郭士纳加深了对企业以及员工的了解。
2.多问，多听
要真实地了解企业及员工，就要设法让员工说真话，并做到知无不言、言无不尽。这就要求领导者要多提出问题，多倾听。提出的问题要有针对性，要尖锐，而不是空泛之词。空泛的谈话不能收集到有用的信息，而且也传达给对方你不重视的讯号。真正有才干的员工最欢迎老板的尖锐问题，因为只有这样他才有机会表现出他与众不同的能力。而要提出尖锐的问题，领导者就必须仔细地倾听，认真地思考。
在艾伦·沃兹尔接替父亲担任沃兹公司（Wards）CEO的第二年，公司走到了破产的边缘，公司的贷款也快到期了，公司上下人心涣散。在当时没有多少人认为沃兹公司还能重振雄风。但事实上，在接下来的10年里，沃兹尔与他的同事们一起并肩奋斗，不仅使公司脱离险境、重获新生，而且成功建立了电器城的经营理念，并为以后的发展奠定了坚实的基础。从1982年到2000年1月1日，沃兹公司的股票价格是市场平均值的22倍。
沃兹尔拯救了几近破产的公司，取得了令人瞩目的成就。人们不禁要问：“他有什么秘诀吗？”其实，沃兹尔的秘密武器就是提问，提问，再提问，而从不要求确切的答案。
在经营公司时，一旦安置了合适的人选，他就开始从问题入手。他向董事们提出的问题要远远多于董事们向他提的问题。这在大型公司中并不多见。对于沃兹的管理团队，他也采取了同样的方法。他会经常地向他们提问而且是无休止地提问，直到他弄清了整个事情的来龙去脉。人们常常戏谑地称他为“检察官”，因为他往往会在一个问题上纠缠不休。沃兹尔自己说，那“就像一只斗牛狗”，不达目的决不罢休。为什么？为什么？为什么？一位董事对此回忆说：“艾伦真是个奇才，他总能问一些特别精彩的问题。他们在办公室里的辩论十分精彩，那绝不是走形式，走过场。”
具有执行力的领导都应该具有这种提问题的本事，只有这样才能弄清事情的原委。他们不会借提问题来施加自己的影响（如“在这个问题上，你难道不同意我的的意见吗？”），或者以此责备别人（如“你怎么连这么简单的问题也搞不清楚”）。此外，有执行力的领导人还懂得如何利用那些与经理以及雇员们在一起的非正式会议。这些会议没有议题，也没有预先设定程序和活动安排。他们可以这样开头：“你能告诉我有关的情况吗？”“当前我们有哪些问题需要解决？”“你是怎么想的？”“你能解释……事吗？”这些没有议题的非正式会议往往会使当前的问题一个个浮出水面。在会议上多提问题有助于你掌握全部的事实。
3.对话与争论
真正有效的沟通不是坐下来边喝咖啡边装模作样，那不能达到目的。如果你想真正了解你的企业正在发生的问题，如果你想制订正确的目标，你就必须营造一种谈话氛围——谈话的人可以大声地争论、激烈地讨论，可以有“合理的冲撞”。只有这样，才能让每个人都以积极的态度加入其中，最终得出正确的答案。在此过程中，领导人也就掌握了全部的事实。
也许有人认为，争论和争吵多少显得有些粗俗，那不应该是企业的领导们的做法。但是，如果你想让每个人畅所欲言，说出心里全部的真话，如果你想了解你的企业每天都在发生的事情，如果你想与员工们（包括那些高级经理们）建立起真正的友谊，你就必须让人们有机会争论和争吵。你要为他们制造机会，营造氛围。而首先，你要提出尖锐的问题，对他们“毫不留情”。不要担心你这样做会吓倒他们，相反，他们会更加忠实地追随你、尊敬你，因为他们认为你是一位有希望的领导人。
4.其他的技巧
只要你想了解情况，办法有很多。我们看一看通用公司的韦尔奇是怎么通过CEO的调查问卷倾听员工的声音的吧。
杰克·韦尔奇对员工集体智慧十分信任，他在做出决策时往往倚重于甚至取决于员工的判断。
当然，韦尔奇并非随意地到工厂或办公室的员工中间去道听途说地搜集零散的信息。他的做法缜密而且系统。他深知运用专业的调查技巧可以使他通过对一定比例的员工进行大规模广泛调研，深入了解每一年度员工们的意见和建议。在韦尔奇眼里，员工们是智慧的源泉。在一次调查中，员工提出通用电气应该改进质量，韦尔奇当即完完全全地接受并采纳了员工们的建议。他深信，他们是公司完善经营和发展业务的基石。
基于上述原因，韦尔奇将员工意见调查视为开启通用电气好学精神的一把钥匙。此类调查是相当不同凡响的公司经营案例。许多公司正处于通用电气早在20世纪80年代初期和中期所经历过的混乱局面，他们没有丝毫进行此类调查的动力。毕竟，在裁员盛行的时候，员工们因日夜担心失业而忧心忡忡，谁还会想到去向他们征询公司经营的得失呢？执行官们担心一旦实施此类调查，他们自身难免成为众矢之的。
但在通用电气公司里，事实绝非如此。
自1994年以来，每年4月份的第一个星期，韦尔奇向通用电气的全体员工发放称为首席执行官问卷的调查表，以征询员工对于公司整体经营策略的意见。杰克·韦尔奇运用此项调查来征求普通员工对于公司各项举措的接纳程度，了解公司为贯彻各项举措是否需要增加人员和资金的投入。
韦尔奇进行问卷调查的初衷是为了印证他本人的经营思路和创意与公司经营实践是否一致。他逐渐意识到，问卷调查的价值绝不仅限于实践检验：它实际上已成为韦尔奇所热情推广的好学精神的一部分。通过民意调查，通用电气公司可以及时纠正其经营策略。最经典的一个例证无疑是韦尔奇常常提到的在第一次民意调查中，员工们指出了被通用电气长期忽视的质量问题。
员工的答卷还曾鼓励公司提高其信息技术水平以及在服务业方面投入更多的资源。由于员工们的答卷是无须署名的，他们还会直截了当地督促韦尔奇对那些表现不好的公司内部职员或经理采取更加果断的行动。
杰克·韦尔奇一向认为：“距离工作最近的人最了解工作，那些做第一线工作的人对如何把事情做得更好，往往有一些很有分量的看法。”这或许正是他能够提出“合力促进”经营战略的原因之所在。
为了解公司经营最准确的情况，充分发挥一线员工的积极性，韦尔奇除了自己经常深入基层，走到一线员工的面前，与他们交流，倾听他们的建议外，还要求各级管理人员都要尽量这样做。韦尔奇对管理人员们说：“过去，一线工作只代表工时和劳动力，现在，他们的观点、他们的思想甚至他们的智慧，都变成了公司经营管理决策不可或缺的重要组成部分。当工人们打开他们的心扉，畅谈他们的意见和建议时，我们唯一能做的，就是感慨他们对自己工作的了解是如此深入以及管理层的自愧不如。”
然而，过去通用电气的员工们被控制和指挥得太久了，通用电气的员工们说是“把思想停留在工厂的门口，然后再走进工厂的大门”去工作。现在韦尔奇则要告诉他们：“我们已经意识到，我们以前那种做法不但剥夺了你们独立自主的权利，而且也伤害了公司的利益。现在我们这个计划，就是想改变这一切。”
一位通用电气资深员工这样说：“25年来，你们一直在为我的双手所完成的工作而支付报酬。而实际上，你们本来可以拥有我的大脑——而且不用支付任何工钱！”这就是韦尔奇为什么要全力推动“通力协作”的原因所在——免费使用员工的大脑。
哪些人将接受调查呢？
通用电气所有的副总裁们、全部高级主管人员以及其他主管人员——大约3500人。除此之外，另外7000名专业职员将随机地接受调查。其他的还包括最新的雇员。韦尔奇向接受调查的每一个人寄发一封信函，但不是寄到他或她的办公室，而是员工的家里。
这些问卷要求在一个月时间内做出答复。由于会有一些问卷得不到回复——员工们有可能忘记答卷，或者是遗失了问卷信，或者是员工们搬了家——因此两个星期后，会寄发出第二封信。在每10000份调查问卷中，80%会得到回复。问卷内容并非完全相同。例如，服务部门的员工将被问及一些关于服务业方面的问题。问卷中的问题多是围绕杰克·韦尔奇在最新的通用电气年报中所强调的经营理念和问题而提出的。威廉·科纳蒂指出：“我们一向以最好的年报而著称。分析师们喜爱它，可很难保证我们的员工们真的相信这些材料。”韦尔奇运用民意问卷调查就年报中所提及的经营举措的进程与员工们进行沟通。
通过调查问卷，韦尔奇获得了大量的第一手材料，了解了企业，也了解了员工。他常说，“最好的思想通常来自于高级管理层以外”。把员工当成主人，倾听与学习员工的意见，收获往往让人吃惊。
确实，了解企业和员工的途径有很多，每一位领导人都可以根据自己企业的实际情况决定采取何种措施。
坚持以客观事实为基础
我们经常会见到这样的领导人，他们对公司的前景与优势夸夸而谈；而问到他们的弱项的时候，他们总是含糊其辞，避重就轻。换句话说，他们都缺乏面对现实的勇气，欠缺实事求是的精神。而面对事实、实事求是正是执行力的核心。
如果你打算让你的公司变得卓越并且做到基业长青，如果你想在你的公司里建立起执行力文化，你就必须做到两点：第一，你自己必须坚持实事求是；第二，确保在企业中进行任何谈话的时候，都以现实为基础。
面对现实的确不那么容易，因为现实在很多时候与“美梦”并不一致。尤其在与其他公司比较的时候，要做到面对现实就更难了。让我们来看一看彼得尼·鲍斯公司、信件和文件复印机公司（L&；；DD）的不同境遇吧。
彼得尼·鲍斯公司与信件和文件复印机公司是曾经十分相似的两家公司。他们有着几乎一样多的员工，相近的收入与利润，股市行情也相差无几。两家公司都在各自的领域保持着几乎垄断的地位，有着相当固定的客户群。彼得尼·鲍斯公司从事着邮政服务业务，而信件和文件复印机公司则经营复印机生意。同时，两家公司又面临着失掉垄断地位的危机。无论从哪一方面看，这两家公司都没有太大的不同。
但是，到2000年时，彼得尼·鲍斯公司已经拥有3万名员工，总资产已超过了40亿美元；而信件和文件复印机公司却只有670名员工，总资产还不到1亿美元。对于股东而言，彼得尼·鲍斯公司的业绩比信件和文件复印机公司高出了3581倍。两家公司现在已经明显不同了。那么，到底是什么使他们产生了这么大的差距呢？
彼得尼·鲍斯公司的主管佛累德·珀杜说过这样一番话：“当你掀开石头，看到下面那些龌龊的东西，你要么把岩石放下，要么就告诉自己，你的任务就是要掀开石头，看到这些龌龊的玩意儿，尽管这可能会使你感到非常恶心。”不仅是珀杜，从彼得尼·鲍斯公司的任何一位主管那里都可以听到类似的话，这反映了他们敢于面对现实、实事求是的态度。他们对于公司在世界的地位过于重视，他们为此而焦虑甚至有些强制。整个公司都是如此。用彼得尼·鲍斯公司的主管们的话说是：“极端仇视自满，已经形成了一种文化。”他们清楚地认识到，已经完成了的事情，无论多么非同寻常，都不足以让他们停下前进的脚步。
彼得尼·鲍斯公司面对现实的态度也可以从公司的会议中体现出来。在新年过后公司的第一次经理会议中，通常是15分钟用于回顾上一年所取得的骄人成绩，2个小时的时间则被用来讨论新的一年中即将面临的困境。从这个时间分配上我们就可以看出该公司更注重什么方面了。彼得尼·鲍斯公司的销售会议也与其他的大多数公司不同。该公司的会议中没有那么多过分夸大的自吹自擂，从直接与顾客接触的销售人员到经理，每一名员工都会直接面对问题与挑战。该公司设有专门的论坛。在那里，人们可以直抒己见，任何一名普通员工都可以向高层主管指出问题，也可以当面就批评他们，提醒他们该注意了。这种情况十分多见，这已经成了彼得尼·鲍斯公司的一个传统。
