可以采取一些积极的、人性化的管理措施来缓解员工的心理压力。比如，适当增加一些休息时间，组织员工进行户外活动，关心员工生活上遇到的问题等，让员工从内心深处感受到企业及领导对自己的关怀，提升归属感。
很多时候，员工产生心理问题，是沟通不畅导致的，因此，我们必须加强沟通与交流，形成管理层与普通员工、公司领导与管理层、公司领导与普通员工、员工与员工之间的多层次的沟通交流机制，使得内部沟通渠道畅通无阻。在这种和谐的人际关系环境下，一定能让员工在工作中保持愉快的情绪，并由此产生安全感、舒适感和满足感，减少孤独感、恐惧感和心理上的痛苦，宣泄不快情绪，减少心理压力。
还应该通过引导员工学会自我调节，以增加个人的心理承受能力。要引导员工及时排解不良情绪，放弃那些不切实际的想法，树立切实的目标，引导员工多参加集体活动，培养对于身心有益的兴趣爱好，以避免产生心理疾病。
为了帮助员工解决心理问题，可以专门建立一个心理咨询室，为员工提供心理辅导、人格测试、职业测试服务。如果员工认为他们需要更隐秘的方式走进咨询室，才不至于增加压力，可以和外部的心理咨询机构合作，让员工直接打电话预约和咨询。
在整个过程中，做管理者的都不介入，你只要知道有多少人做过咨询，主要咨询的是哪些问题，掌握员工的压力源和压力程度就可以了。
你也要学习一些心理学的知识，作为自己的管理工具，转变管理模式。这是因为员工帮助计划不是万能的，也不会立竿见影，它需要长期的坚持，才能见到成效，在这个过程中，作为和员工接触最多的管理者，自然有责任替员工缓解压力，排除心理问题，如果是个“门外汉”，对心理学一窍不通，怎么行呢？
4．制度不是壁画，不能只是挂在墙上
制度虽好，关键是落实好、执行好，才能有成效，否则是一纸空文。如果有制度，却不执行，比没制度危害更大。基本上所有的企业都有制度，而且五脏俱全，就是执行力度不够，就像一部好的电影一样，一部好剧本当然必不可少，但更重要的是导演和全体演职人员的共同努力。
小案例
有一家大型企业因为经营不善而宣告破产，被一家日本企业收购了。破产企业的员工被日方原封不动地接受了，他们都觉得日本企业会带来一些先进的管理方法，但出人意料的是，日方只派出了几个高层管理人员来到企业，企业原来的制度、人员、设备等什么都没有变动。他们所做的只是把企业以前制定的制度和标准稍微做了调整，就坚定不移地执行了下去。而在实际的执行过程中，日方高管严格执行制度，一丝不苟，奖惩分明。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。
美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一个企业的成功，5%在战略，95%在执行。”这话也许有一定的片面性，但是回顾一下中国乃至全世界的众多企业，没有多少是因为战略失败而破产的，更多的是由于执行力不够、企业管理基础不牢而轰然倒地的。没有执行力，再天才的战略、再完美的制度，也只是一句空话，只是挂在墙上的摆设。
一个企业没有必要把精力集中到制定更多的奖惩规则上，只要能把现有的最基本的制度全部执行到位，各项工作就能上一个台阶。
强调制度的执行力，关键在于管理层。联想公司董事长柳传志是一个“制度主义者”，他有一个名言：爬喜马拉雅山，可以从南坡，也可以北坡，但是联想一旦决定从北坡爬，大家就不要再争了。哪怕北坡看似更远，更陡，更威险。他的意思是：联想的制度不是用来讨论的，而是用来执行的。
小案例
在联想的发展过程中，曾经有这样一件事：联想有一条规则，开20人以上的会，迟到者要罚站一分钟。没想到，第一个被罚的人竟然是柳传志原来的老领导，罚站的时候他本人紧张得不得了，一身是汗，柳传志也一身是汗。柳传志对这位老领导说，你先在这儿站一分钟，今天晚上我到你家里给你站一分钟。
柳传志本人也被罚过好几次，其中有一次他被困在电梯里，电梯坏了，他咚咚敲门，想叫别人去给他请假，结果没找到人，还是被罚了站。
正是柳传志的这种以身作则严格遵守制度的行为，让其他管理者都以他为榜样，自觉地遵守着各种有益于公司发展的“天条”，使得联想的事业得以蒸蒸日上。
制度好，但执行起来困难，很重要的一个原因就是管理者“逍遥法外”。身为管理者，做遵守规章制度的典范，是提高制度执行力的基本保障。制度面前人人平等。任何一个管理者，都不能凌驾于制度之上，应该担负起推动制度执行的职责。
如果管理者能够严格要求自己，自觉地遵守制度，不折不扣地执行制度，按照制度规范自己的一言一行，时刻提醒自己不要违反制度，就会为员工树立起良好的榜样，不会轻易违反制度。如果管理者自己都不遵守制度，员工必然会跟着你“学坏”。
制度执行不力，有时候并不是管理者的示范行为做得不好，而是制度本身存在问题，这就需要管理者在执行制度的过程中，及时调整。比如说，制度存在的条件已经不存在了，甚至已经成了一种障碍，就没有必要在执行下去，就应该立即调整，甚至是废止。
制度具有很强的强制性，如果不平等、不规范，针对性不强，必然会引发争议，触犯众怒。在一些制度里，有些明显是“霸王条款”，根本不公平、不公正，甚至是“一边倒”，完全是针对员工的，员工们拒绝执行，有抵触情绪，实属正常。
现在很多企业制定制度都是这样一个流程：管理者、人力资源部或者秘书、文员，从网上拷一份下来，修修补补，就算起草完毕，然后提交总经理审阅，然后就签发、公布、执行了。整个过程没有一个员工的参与，没有征询一个员工的意见，没有倾听一个员工的想法，严重缺乏群众基础，这当然就为下面的执行埋了“雷”。
为了保证制度的可执行性，不管是制定过程，还是执行过程，都要有员工的参与，毕竟制度更多的是涉及到员工的切身利益。尤其是那些比较敏感的制度，可以考虑试行一段时间，以检验它的可行性，以防在执行的过程中，因反对声太大，导致“流产”。
5．留住人才，才能创造财富
知识经济时代，知识必然成了企业最稀缺、最宝贵的资源，同时也是企业最大的无形资产，作为知识的载体--人才，自然就成了企业争夺的焦点和赢得竞争的保证。所谓“千军易得，一将难求”，企业的发展必须依靠一批具有高素质、高能力的人才。如果企业辛辛苦苦培养出来的技术骨干、业务精英，一夜之间被其他企业挖走，必定会造成重大的损失。
小案例
步步高董事长段永平在执掌小霸王帅印的时候，小霸王还是一家亏损的小厂，几年之后，小霸王产值超过10亿，小霸王学习机的市场份额高达80%。这里有着段永平很大的功劳。
段永平一直想做一个真正的企业家，把企业办成中国的松下，但在小霸王，这个梦想似乎难以实现，因为并不真正拥有所有权和支配权。他向集团公司提出对小霸王进行股份制改造，但被搁置。第二年，他再次提出股份制改造，还是被拒绝。段永平坦言：“我等来等去等不及了。”于是，他选择了辞职。
消息传出，集团高层颇为震惊，小霸王的人才们失去了主心骨，一阵恐慌。段永平一走，小霸王的管理者助理、外销部长、内销部长、计财部长、生产部长、后勤部长、供应部长、工程部长等先后投到了段永平在东莞创办的步步高门下，先后达到几百人。
步步高先做无绳电话，后做VCD，逐渐强大起来，仅用了几年时间，就成为一个妇孺皆知的品牌。
人才流动是一个正常现象，人才流失本也不可怕，但可怕的是，人才流失会产生一系列的副作用，比如这些人才的拥护者会跟着“叛逃”，他们手里的资源、技术和客户，也会跟着一起流失，同时还会搭上培训成本、再招聘成本以及其他一些隐性成本，甚至会影响企业的整体形象，实在是一件“赔了夫人又折兵”的事。
因此，留住人才，防止人才不正常“跳槽”，是每个管理者都应该未雨绸缪、竭尽全力去做的事。而要留住人才，首先你需要知道优秀人才为什么会离你而去。
有的人“跳槽”，是因为工资待遇不满意，这是最常见的原因。有的人是因为对现在做的工作失去了兴趣，再做下去只能制约自己的创造力，消磨自己的斗志，需要换个环境，换个工作，甚至是换个行业。有的人是对企业的管理制度、管理方式不满意，比如组织结构复杂，缺乏创新，人浮于事，官僚气十足，办事效率低下等，有才华难以实现，晋升只是一场梦，他们只好选择离开。有的人根本就不认同企业的价值观，甚至企业根本就没有价值观，导致员工在工作中体会不到价值感和成就感。
找到了员工“跳槽”的原因，就可以采取有针对性的措施，打好“预防针”，尽量减少人才外流给企业造成的损失。
“没有免费的午餐”，企业要想留住人才，必须拿出真金白银来。因此对于那种“无利不起早”的员工来说，分红和配股等赤裸裸的金钱方式，无疑是收买人心的最佳手段。
不过，现在那些知识型员工可不一定吃这一套。甚至彼得·德鲁克把这种方式批评为一种短视近利的“贿赂”行为，等于是在饮鸩止渴，只能让员工更加的贪得无厌，因此这种方式还是少用为妙。
既然员工对工作失去了乐趣，那就为他提供富有挑战性、充满趣味、令他满意的工作，以留住人才。这种工作既能够激发人才的潜能，让人才在工作中感受到自身的价值，又能够通过提高工作的兴趣，增强他对企业忠诚度。
如果员工对你的工作安排不满意，如果企业允许内部招聘，允许内部流动，就可以根据员工的兴趣爱好及其特长，不定期地调整员工的工作岗位，始终保持工作的新鲜度，增强员工的业务能力，还能让员工了解公司的更多的业务环节，提高员工的整体观念、大局意识，对于那种工作安排不当的行为，也是一种纠正。
更多的培训，意味着员工综合能力的不断提高。我们应该用培训建立员工的信任，甚至取代考核。德鲁克指出，现代企业不仅是应该是“学习型组织”，更是应该“教学型组织”。可以采用大学的合班授课的方式，培训新进人员和换岗工作的员工，还可以像开讨论会一样，针对专业技术人员，进行训练。当员工乐于学习，乐于进行经验交流的时候，管理者就不再需要通过考核的方式来鞭策员工们工作了。
职务晋升永远是激励员工的有效手段。我们可以采用三种晋升模式：
●一是纵向模式。就是传统的行政职务晋升，出现职位空缺，通过内部招聘的方式，竞争上岗，以为那些工作勤奋、表现出色、能力出众的员工提供发展机会。
●二是横向模式。行政晋升毕竟没有那么多的空间，我们就可以鼓励员工发展多重技能，比如提升专业技术水平、管理能力，扩大现有工作内容，进行工作轮换等。
●三是双重模式。主要适用于那种员工比重较大的公司，这样能够避免所有人都拥挤在管理岗位的这座“独木桥”上。双重模式的标志是职级的上升，而不是行政级别。有技术专长的员工可以提升技术水平，在技术阶梯上发展。有管理专长的员工，可以成为管理人员，在管理这个阶梯上发展。
