西方有一句谚语：“再高贵的主子在仆人眼里也是可笑的。”对于员工而言，尤为如此。在员工眼里，很多的决策不仅与自己毫无关系，而且是不合理的、可笑的，甚至会因为自己不能参与决策而消极怠工。因此，可以这样说，仅靠少数高层决策是不行的，仅仅靠老板一个人“拍脑袋”决策更不行，必须让员工参与进来，否则调动他们的工作积极性永远是一个遥不可及的美梦。
小案例
现任董事长霍华德·舒尔茨收购了星巴克，不久成功上市，现在已在北美、拉丁美洲、欧洲、中东和太平洋沿岸几十个国家拥有超过1.2万多家咖啡店，拥有员工超过11.7万人。舒尔茨始终深知，公司的成功取决于优质的顾客服务，而这样的服务只有受到培训和激励、负责的员工才能创造，只有他们的真正参与才能实现。在星巴克，员工叫“合伙人”。从1991年起，星巴克就开始实施“咖啡豆股票”计划，这是一项面向全体员工的股票期权方案。股权激励计划使员工站在与经营者相同的立场上，真正成为企业的合伙人。此外，公司所有员工还享受健康保险、职业咨询、有薪假期等福利优惠。
星巴克重视创造一种开放型和参与型的管理风格和公司文化。通过培训、交流使每一层次的员工都能了解每一项提议和决策的内容、意义，产生浓厚兴趣并积极参与其中。公司还不断根据行业和公司的变化调整员工的参与程度，为此公司精心设计了多种交流渠道。公司内部有各种会议，允许员工出谋划策和交流思想。每季度都定期召开一次公开讨论会，通过录像带，向员工介绍前一季度的业绩、新产品、新店铺等公司的最新动向，然后再由经理人员当场回答员工的问题，那场面跟股东大会一样。这样的讨论使管理人员和员工可以充分交换意见，并进一步转化为公司成长的动力。
员工的决策参与，赢得了员工向心力，使星巴克不仅吸引到许多优秀人才，而且保持着非常低的离职率，公司的股票也翻了好几番。
被称为日本“经营之神”的松下幸之助经常问他的下属：“说说看你对这件事是怎么考虑的。”他一有时间就会到工厂里转转，一方面便于发现问题，另一方面有利于听取工人的意见和建议。在松下的脑子里，从没有“人微言轻”的观念，他会认真地倾听哪怕最低层员工的正确意见，松下公司因为他的善于交流获益匪浅。
正如美国社会学家戴伊所说的，“正确的决策来自众人的智慧”。做管理，必须懂得听取别人的建议，你将会受益多多。善于听取下属的建议，能够让下属体会到被人尊重和需要，会认为他们的意见对于公司发展是有一定作用的，那么你的管理效率将会显著提高。由于管理和决策过程变得透明，他们会更加信任你，更加忠诚于你，因而会更加积极主动地工作。
员工参与决策的管理方式带来的是积极的效果，不论对管理者，还是员工来说，都是一种有益的方式。管理学家把这种管理方式戏称为“让棋子自己走”，实施这种管理方式，绝对不能做表面文章，要真正地听取员工的意见和建议，并要对提出建议的员工表示由衷地感谢，并进行奖励。只有管理者作风开明，能够听得进别人的建议，下属们才有胆子向你提出建议。
即便员工提出的建议没有被采纳，也不应该不声不响地丢在一边，如果员工在决策里看不到自己的影子，一定会觉得被愚弄、被欺骗了，从而会产生消极对抗情绪。面对这样的情况时，管理者要坦诚地说明没有立即采用的原因，并给出一些指导意见，这样才能让他们保持信心，新构思、好创意才会不断涌现出来。
4．对群体决策既相信又不迷信
说到集体的力量时，我们常常会想到这样一句谚语：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。”意思是说，人多经验多，人多办法多，人多好办事，大家凑在一起，因为每个人都有一定的经验阅历，对同一个问题必定会提出不同的看法、不同的解决方案，在这些看法和方案中，往往会有一个是行得通的，是正确的，或者当管理者的，可以综合一下大家的意见，最后制定出一个万全之策。
一个成功的企业，背后肯定有一个能人。一个高效的部门，肯定离不开优秀的管理者。但是，就算你“浑身是铁，又能碾几颗钉”？也许你能凭个人的胆识和能力解决一些问题，但更多的时候，你还需要借助团队的力量来作出决策。事实上，在多数企业中，决策都是通过委员会、团队、任务小组或其他群体的形式做出的。
小案例
两年前的一天，一家在当地小有名气的乡镇企业董事长，正坐在办公室里生闷气。原来，上午开会的时候，他提出想上马一个果汁生产项目，这个项目是县领导特别看重的一个重点项目。没想到，自己刚提出来，就被手底下的几个副总联名否决了。
他叹着气，对着一个老朋友连连抱怨：“现在的企业真是越来越难管了。厂子刚成立的时候，虽然规模小，员工们文化素质也不高，可我指东，没人往西，干什么都顺心。现在可好，规模大了，效益也好了，又招进了这么多高学历的人才，按理说，应该更得心应手了，可我的话怎么就不灵了呢？这帮人，天天跟我‘唱反调’。就说生产果汁这件事吧，我倒不是说因为是县领导看重才上马的，你不知道，一瓶果汁，在饭店里能卖十几二十块。咱们这儿有的是果子，这要是上了生产线，那利润--可那几个顽固派愣是不同意，说什么眼下走俏，但从长远来看……”
两年之后，这位董事长在一次业务交流会上又碰见了他的老朋友。闲聊之间，朋友问他那个果汁生产项目到底上没上。他嘘一口气，说：“幸亏没上，要是上了的话，现在可能你就看不见我了。隔壁那家公司，就是因为上了这个项目，结果连老本都赔进去了。看来，一个企业里，有人说‘不’，不一定就是坏事啊。”
这就是群体决策的作用。GE总裁杰克·韦尔奇就曾经在公司内部全面开展了一项名为“群策群力”的活动，发动全体员工动脑筋、想办法、提建议，以此来提高工作效率。尽管说在速度上，个人决策的效率更高，但就准确性和质量而言，群体决策优于个人决策，而且群体决策往往能够避免个人决策的片面性。而恰恰我们在决策的时候，更应该考虑的不是效率，而是效果，也就是说，从整体上而言，群体决策是优于个体决策的。
不过，就算是群体决策也不能100%地避免出现失误，多数人的意见不一定就是正确的，好东西“用对能有百利，用错亦有百害”，因此不能把群体决策当成一把“万能钥匙”，但我们可以通过一些科学的方法，提高群体决策的准确性：
（1）防止过早地让意见统一
在群体决策过程中，往往会出现这样的情况：刚开始的时候大家谁都不发表意见，会选择沉默一段时间，等着别人“抛砖”，一旦团队中那些说话自信、有一定权威的成员提出一个想法，大家会出奇地投“支持票”，虽然在心理上未必就赞同这个观点。
管理者不妨安排一个“局外人”或“挑衅者”，由他负责对其他人的论点提出质疑，这种方法也叫做“反头脑风暴法”，目的是分析其观点的可行性和科学性。
（2）要重视群体中的不同意见
盛田昭夫从自己的管理实践中体会到，通过一定的途径和方式让下属表达自己的不满、发表批评意见、抒发自己的心声，对于企业来说非但不是不幸的，反而会有利于培养上下一体的工作关系，帮助企业减少冒风险的机会。
不要轻视群体中出现的“唱反调”者，反而应该鼓励人们尽可能多地提出反对意见，提出自己的观点。就像萧伯纳说的那样：“你有一个苹果，我也有一个苹果，我们彼此交换，那么你和我仍然只有一个苹果。但是，倘若你有一种思想，我也有一种思想，我们彼此交流这种思想，那么我们每个人将有两种思想。”对于决策来说，这多出来的一种思想，就相当于多了另外一个选择。
5．计划不如变化，变化不如变通
在谈及计划的时候，有一句话经常被大家挂在嘴边上，就是“计划赶不上变化”，而很多认为工作没有必要做计划、甚至是不可能做好计划、以及计划失败的管理者，经常会用这句话作“挡箭牌”。
在这个世界上只有一件事不会改变，就是这个世界永远在变。确实，计划没有变化快，在现实工作中，总是有些事情“不在我预料，扰乱我平静的步调”，但就是这些我们无法掌控的事情，像“半路上杀出的程咬金”，把我们精心打造的工作计划破坏殆尽，让我们美好的憧憬“半于九十”。不过这是再正常不过的事情了，正如基督教教义上说的，“每天早上，如果我们还能醒来就要感恩，因为有很多人睡下后就不能醒来了”，不要说一年两年，明天的事情可能我们都无法预期。
这是因为，在制定计划的时候，有些信息是在行动过程中才收集到的，信息本身就未必完善，事先的计划就难免有些不周全，不能100%地与实际相吻合，而且计划往往是死的，于是在执行的过程中就会出现所谓的“变化”。
小案例
有一部英国老电影叫做《野鹅敢死队》，这是一部动作片。它剧情简单，但却充满了惊险。
主人公福克纳上校，受某银行家雇佣，从非洲某国的一座监狱里劫走被推翻下台的前总统林班尼。谈好佣金，福克纳找了几个伙伴，组成了一支50人的敢死队。他们趁着夜幕，空投到了目的地。计划进行得十分顺利。监狱看守在熟睡中被干掉了，毫发未损地劫出了林班尼。另一个行动小组占领了机场，等待接应。
然而，“计划赶不上变化”，雇主银行家和这个国家的独裁者恩多法达成了新的交易，不再需要林班尼，于是他下令接应飞机返航，让恩多法的军队消灭敢死队，以省下雇佣费用。
敢死队陷入了绝境，但求生的本能让他们迅速应变，制定出了新的计划。他们凭借自己的战斗力，开向林班尼的领地。按照军师雷弗的新计划，这支小部队可以组织当地民众，同独裁者开战。
形势又发生了变化，当他们来到林班尼的领地，当地的神父用和平的信念使前总统放弃了战争。敢死队又陷入新的绝境。关键时刻，神父告诉他们附近的机场有一架飞机。于是，新的计划又出台了：占领机场，抢到飞机，离开死亡之地。
敢死队突出重围，如愿抢到了飞机，可是军师雷弗牺牲了，敢死队只剩下了十几个人，飞机的油箱被打漏了，必须找到地方迫降。但是最近的罗得西亚机场不允许他们迫降，福克纳用林班尼的声望求救才终于绝处逢生。福克纳找到背信弃义的银行家，把他送上了西天。
当然，这是在拍电影，在现实中，管理者的工作肯定不会如此惊险，但这种“计划赶不上变化”的困境却会经常出现。法国记者和政治家Jean·Jeeques说：“管理根本的任务是什么？是对变化的聪明应对。”作为管理者，必须像那支敢死队一样，善于在不断的变化面前调整计划，改变策略。
查斯特·菲尔德爵士指出：“如果你立下的目标变得更加灵活时，你就会发现，一些美妙的事情开始发生了，你会觉得更放松，并且你不会损失任何生产力。”首先，在你设立目标的时候，就应该把更多的可能因素考虑在内，甚至要“未思进先思退”，而且要做出两套、三套，甚至更多的计划来，来帮助你成功，这是一种管理工作的灵活性。这样，就算出现了意外，也能够最大限度地减少损失。
彼得·德鲁克说：“环境变化并不可怕，可怕的是沿用昨是今非的逻辑。”一旦出现意外情况，你必须尽快做出应变。所谓“以不变应万变”，“不变”的是管理者，“万变”的是出现的意外或错误。如果只是小问题，只进行一些小修小补的局部调整就能解决问题，如果问题严重，就必须立即停止执行计划，以消除由此产生的负面影响。
出现意外，肯定有其原因，有的属于管理者主观方面，比如对目标缺乏应有的重视，违背了决策程序，计划之前缺少足够的调研，知识水平和管理经验不足，没有广泛征求各方面意见一意孤行，做决定完全靠“拍脑袋”等；也有的属于客观方面，比如制定计划的方式不能适应计划对象的瞬息万变，管理层提出了临时决定等。
不管是哪方面的原因，作为管理者都应该深刻反思，认真吸取经验教训，引以为戒，下不为例，绝对不能置若罔闻，一错再错。找出了原因，就要釜底抽薪，根据新的情况，新的要求，修正和完善原定的计划，从根本上解决问题，不给工作留尾巴。
