流程的产生过程很重要，但它的落实更重要。有了流程而不落实就等于没有流程。执行新的流程往往会比较痛苦，因为要改变员工原有的工作习惯，要求他们做很多以前并不需要做或需要如此做的工作，所以，很多人认为流程把高效变成了复杂，把灵活变成了僵化，甚至认为流程就是官僚主义的变形。其实，表面上看制定流程使工作的步骤增加了、固化了，但却提高了正确率，确保了秩序性。有的组织中员工会以“简单管理”为武器对流程化进行发难，在他们看来，每周都要编制计划，每天都要填写当日工作报表，太麻烦了！严重影响了工作效率！这是员工的抱怨，是对流程化的不适应，也是员工对组织变革的消极反应。这种情况需要一定的时间磨合。需要明白的是，“简单管理”绝不是粗糙管理，更不是不管理。“简单管理”是“找出规律”的管理，而规律不一定是减少行为投入就可以换来的，为找出规律，前期的基础管理可能很复杂、很琐细，但这是符合事物发展规律的。所以，绝不能因为员工不适应、不支持就放弃。流程化是十分必要的，必须坚持、坚持、再坚持。
透明化管理与员工参与计划——有效沟通的方法
金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况一清二楚。金鱼缸的最大特点在于它的透明，无论观察者从内部还是外部观察，所有情况都可以一览无余，这对企业的组织沟通管理有一定的启示。
萧伯纳曾说过：“我给你一个苹果，你给我一个苹果，我们得到的还是两个苹果，但如果是我给你一个思想，你给我一个思想，我们就可以得到很多思想，人的思想就好像石块一样，如果不交流、碰撞是不会有火花的。”管理学上有一个1+1>2的定理，即是说两个人如果配合好的话，其发挥的共同功效要大于两个人各自功效的单独相加。对于一个企业而言，如果组织内部成员之间缺乏沟通，不能互相交流学习，就无法实现1+1>2的整合效应。所以，组织应创建良好的沟通氛围，以促进组织内部的有效沟通。
许多优秀企业为了增强成员之间的沟通，都在努力采取透明化管理。这一方法借鉴的是金鱼缸。金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。
实行透明化管理，建立人人都能看得到的管理要比监督约束更高明，也更容易为人们所接受。所以，领导者要根据金鱼缸的启示，建立一个透明化的组织，打破组织部门障碍以及各层人员之间的隔阂，使组织上下可以实现有效沟通。
惠普是一家透明化管理施行效果很不错的企业，他们管理上的一个特点就是流动性办公。
在惠普(中国)公司有这样一种现象，企业办公桌的数量永远比员工的数量要少，企业鼓励员工带着便携电脑在办公室以外的其他地方比如家中办公。而且，由于办公桌总是比员工人数少，所以办公桌总是处于被公用的状态，并非归个人独自专用。所以，实际上员工的办公地点并非固定，员工总是处于流动性的办公状态之中。从某种意义上来说，这也属于一种开放式办公的方法，流动办公使办公桌成为一种开放性的(共用)东西，每个人都可以接近和使用，这样就拉近了使用者之间的距离。
这种管理办法的实行，除了对惠普直接产生高效、节能的功用之外，对公司实现组织透明化也提供了很大的帮助。比如，惠普提倡成员与成员之间的坦诚相见，提倡“沟通”。由于员工的办公地点并非固定，因此他办公的邻居也是不固定的，今天他的邻居是A部门的，明天也许就是B部门的。这种状态使得成员之间的沟通变得十分有意义，换言之，成员之间面对面的沟通不再局限于本部门，即便是与公司管理层的沟通也不再是困难的事情。这样减少了各部门员工之间信息不对称的现象，更有利于组织透明化的实现。
福特公司也是一家十分重视组织沟通的企业，他们把培养现代汽车人当做每一位员工的角色定位，希望借此激发员工的工作热情，提高工作的主动性。为此，福特公司在内部专门成立一个“员工参与计划”，并由公司的高层领导一起参与监督。在这个计划的影响下，员工投入感、合作性不断提高，福特现在一辆车的生产成本减少了195美元，大大缩短了与日本的差距，而这一切的改变就在于员工实现了自我的角色认知，公司上下能够相互沟通，内部管理层和员工改变了过去相互敌对的态度。领导者关心员工，也因此引发了员工对企业的“知遇之恩”，从而努力工作促进企业的发展。
福特公司的“员工参与计划”是以尊重每个人为前提的，尊重每一位员工的宗旨贯穿于福特公司管理企业的活动，同时也贯穿于企业领导的思想，因为生产率的提高，不在于什么奥秘，而纯粹在于人们的忠诚，他们经过成效卓著的训练而产生的献身精神(一种甘于奉献的角色认知)，以及由此激发的他们个人对公司成就的认同感。人是一个企业最宝贵的资源，对人尊重使工作成为一种新型的具有人情味的活动，使员工意识到自己正处于企业领导的一种热爱和关注之中，他们必然会加倍投入地工作。
让企业的每一个成员都更深刻地体会到自己也是企业这个大家庭中的一员，并身体力行地做一回管理者，有助于他们完成自身的角色认知，可以充分调动他们的积极性和主动性，进而提高组织的整体效率。
双管齐下——科学时间统筹法
一段时间是否只能做一件事情？答案是否定的。对于懂得科学统筹时间的人来说，他们知道如何运用“双管齐下”的方法，在一个时间段可以做两件甚至三件事情，而且很高效。
我们工作中的每一个环节都会占用时间，要想高效地完成自己的任务，需要合理统筹，安排好工作中的每一个环节。“双管齐下”法是国内一家著名的管理资讯研发中心研究的一种时间统筹方法，它可以帮助你做好工作中各个环节之间的统筹，快速提高你的工作效率。
工作中有很多因缺乏统筹而造成效率低下的例子，比如复印文件就是一个很典型的例子。
今天，你有一大叠文件要复印，粗略预计大概需要一小时。实际上需要你真正动手操作的时间有多少呢？现在科技的飞跃发展，机器的先进程度早已不像古老的机器般需要我们自始至终守候，其实真正需要动手的时间不需要一小时，大概只有最初及最后，合计起来不过10分钟而已。
而其他的50分钟，你是不是什么事情也不干，只是眼睛瞪得大大的，一味望着复印机发呆。而时间就是这样悄无声息地流逝了，你就白白将这宝贵的50分钟给浪费了。一天有多少个50分钟？你的人生有多少个50分钟可以让你挥洒？其实，你只要留心一下，就可以让这一段空当时间得到利用。你可以在这50分钟内看看文件，搜集、整理一下资料，或者打打电话联系有关的客户。
也许你会觉得，节约时间到如此挖空心思的地步实在太累人了。但是比起白白浪费时间，无法在上班时间内做完工作，你觉得哪个划算点呢？其实为了提高日常工作的效率，统筹安排多项工作并进是很重要的。国内外的成功人士在利用和支配时间上常常运用“双管齐下”法，巨大成就的产生往往缘于灵活运用有限的时间。因此，不妨在工作中学会使用“双管齐下法”，合理地安排好自己的每一项工作。
林和忆起自己的中学生活，他认为当时的课业安排就是一个统筹策略的好例子。林和关于“双管齐下法”，这里有一个很好的实例。他曾在国内一家知名的中学就读，这所学校素以音乐闻名，每年全国高中音乐比赛都名列前三名。高中三年里，喜爱音乐的他也一直是混声合唱团的成员之一。
合唱团练习的时间是每天下午三点到六点，天天如此，即使到了高三，高考迫在眉睫的时候也没有间断过，每到全国合唱比赛之前辛苦练唱到七点的情形，林和至今仍然记忆犹新。
大家可能会有疑问，这样练习不会耽误功课吗？然而在合唱团指导老师独特训练法的引导下，参加合唱团的学生的成绩并没有因此而下滑。因为在每次训练前，指导老师都会提醒他们在练唱时务必记得把功课带过来。
由于是混声合唱，所以练唱有一起合音的时候，也有部分练习的时候。合唱分三部，所以其中唱一部的同学练习时，唱其他两部的同学就可以休息，他们就利用休息的时间看书，做功课。
在这个时间段内，既可以写作业，也可以准备考试。如果连续练唱三小时的话，嗓子一定会哑，所以间断地休息是非常合理的。就算是读书三小时，其间也是需要休息的，因为人的精力有限，完全不休息的话，效果肯定会打折扣。因此，在同一时间内，让音乐与读书并进，一点儿痛苦也没有。甚至，就读书的立场而言，音乐还可调节心情。这样的读书效果，比起三小时死钉在书桌前念书的效果，丝毫不逊色。
也许最好的合唱练习法是当某一部在练唱时其他几部也应该专心听才对，但至少就效果而言，音乐与读书并进术的成功，是绝对可以确认的。
如果不把功课带到练习场所，高三的同学恐怕都会因为担心功课而坐立不安，无法进入状态进行练习。而指导老师的安排却使同学们能两者兼顾。从当时的经验里，可以深深体会到同时处理一件以上的事情，也就是“双管齐下法”的可行性与重要性。
例如有一天，部门主管让你起草一份报告，并要求你一天时间内完成。其中查阅资料需要2小时；找3个人了解情况共需2小时，事前各需准备1小时；找两个人统计数据各需3小时；草拟报告需4小时左右。接到这项任务后，你不停埋怨：2+2+1+1+3+3+4=16(小时)，而一天的工作时间才8小时。
怎么可能做得完？主管不是不会运算，就是故意为难你。
其实你的想法错了，你上司的用意就是想考考你，看你的工作效率是否高。如果你是一名善于利用“双管齐下法”统筹安排工作的人，达到目的就不是难事。
最合适的操作方法是：
1．上班后通知有关人统计数据，同时通知要向其了解情况的人做好准备。
2．用两小时查阅资料。
3．找被访者了解情况。
4．中午之前将上报的统计数据进行审查，若发现缺漏，再行补充。
5．利用下午时间草拟报告。
具体安排如下图所示：
本章要义
1．剥洋葱法：将目标层层分解，逐步接近终极目标。
2．PDCA循环法：计划、执行、检查、修正再执行。
3．OEC管理法：日事日毕，日清日高。
4．一页备忘录：请将你的报告核心内容精简为一页。
5．决策：合适、认可、可行、持久。
6．提升组织活力：点一把柴火，或者放一条鲇鱼。但火候要恰当，且并非总是“外来的和尚会念经”。
7．有效沟通：让组织沟通层面透明化，非决策者的意见不可轻视。
8．时间统筹：合理安排时间，双管齐下。
