激励形式是多种多样的，如奖金、分红、提干、持股，等等，但总体要求是公正公平、因人而宜。用最恰当的方式给予员工正确的激励，不但有利于提高员工的工作积极性，更有利于组织管理工作的高效进行和组织效益的不断提高。
“格兰仕”对待不同的员工，采取不同的激励策略和方法。对待基层工作人员，主要采用刚性的物质激励方法。而对待中高层管理人员，则更注重采用物质和精神相结合的长期激励策略。
基层员工的收入与自己的劳动成果、所在班组的考核结果挂钩，既激励个人努力，又激励班组形成团队力量。基层工人考核的规则、过程和结果都是公开的，在每个车间都有大型公告牌，清楚地记录着各生产班组和每位工人工作任务完成情况和考核结果。对生产班组，则要考核其产品的产量、质量、成本、安全生产等多项指标的完成情况，同时记录着每个工人的完成工作量、加班时间、奖罚项目等。根据这些考核结果，每个人都能清楚地算出自己该拿多少，别人强在什么地方，以后需要改进的地方。依靠这个严格、公平的考核管理体系，“格兰仕”将数十个车间和数以万计的工人业绩有效地管理起来了。
“格兰仕”对中高层管理者则是强调用工作本身的意义和挑战、未来发展空间、良好信任的工作氛围来激励他们。“格兰仕”的岗位设置相当精简，每个工作岗位的职责范围很宽，这既给员工提供了一个大的舞台，可以尽情发挥自己的才干，同时也给了他们压力与责任。
“格兰仕”对管理者们只发几千元的月度工资，而把激励的重点放在财务年度上。他们将“格兰仕”的整体业绩表现、赢利状况和管理者的薪酬结合起来，共同参与剩余价值分配，从而形成长期的利益共同体。他们采取年终奖、配送干股、参与资本股的方式，递进式地激励优秀的管理者。对所有考核合格的管理者，都会有数量不等的年终奖；另外，公开评选优秀的管理者，参与公司预留的奖励基金分配，这个奖励基金是按公司的赢利状况提取的；其中最优秀的几名管理者则配送次年的干股，不需要支付现金购买公司股份，能够参与公司次年一定比例的分红；通过几个年度考核，能提升到公司核心层的高层管理者，则可以购买公司股权，成为公司正式的股东。目前已有50多名中高层管理者拥有“格兰仕”的股份(资本股)，有70多名管理者拥有干股，这形成了“格兰仕”在各条战线上与公司利益高度一致的中坚力量。通过层层的激励，不断培养、同化、遴选，“格兰仕”有了一支忠诚度高、战斗力强的核心队伍，为企业的长远发展提供了强大的原动力。
2．鲇鱼效应法
挪威人喜欢吃味美的沙丁鱼，因此鱼的死活便是影响价格的重要因素。每逢挪威人的渔船返回港湾，鱼贩子们都挤上来买鱼，但是当渔民将捕捞的沙丁鱼运回渔港时，发现大多数的沙丁鱼已经死了，死鱼卖不上价，只能低价处理，于是，渔民们便纷纷哀叹起来：“上帝，我们太不幸了。”
但是，其中有一位名字叫汉斯的精明的挪威船长，每次上岸时他捕来的沙丁鱼仍然是活蹦乱跳的，于是，商人们纷纷涌向汉斯：“我出高价，卖给我吧！”“卖给我吧！”
其他渔民都觉得非常奇怪，就跑去问汉斯：“路程那么远，你用什么办法使沙丁鱼活下来呢？”
汉斯说：“你们去看看我的鱼槽吧！”
原来，汉斯的鱼槽里有一条活泼的鲇鱼到处乱窜，使沙丁鱼们紧张起来，加速游动，因而它们才存活下来。鲇鱼放进鱼槽后，鲇鱼因其活力而四处游动，偶尔追杀沙丁鱼，沙丁鱼呢，则因发现异己分子而紧张，四处逃窜，把整槽鱼扰得上下浮动，也使水面不断波动，从而氧气充足，如此，就能保证沙丁鱼活蹦乱跳地运进渔港。
鲇鱼如一方投水之石，击破了平静而死寂的水面，激起了圈圈扩展的涟漪，为疲倦的沙丁鱼群注入了蓬勃向上的动力；鲇鱼就如同一针兴奋剂，神奇般地显示了强大的外驱力，调动了沙丁鱼群蛰伏的潜能，获得了既在情理之外又在意料之中的奇效，可以说是一剂整饬懒散、激励后进的灵丹妙方。
捕鱼如此，管理亦如此。在企业界和社会组织中，“鲇鱼效应”是应用极为普遍的一条管理原理。“鲇鱼效应”常常被引用到企业管理中去，并逐步演变为一种组织内的竞争机制，在根治组织活力缺失方面有着很好的效果。
在管理中，我们常会发现，一个企业如果人员长期稳定，就会缺少新鲜感和活力，产生惰性，出现组织内部人浮于事、缺乏效率等情况。一个企业组织的成员通常由三种人组成：一是不可缺少的干才；二是以公司为家辛勤工作的人才；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢材或废材。如何使用这三种人呢？我们可以运用“鲇鱼效应”，即引进一些个人素质高、业务能力强、有着较强的个人感召力的人，让他们在组织中可以拥有一定范围内的权力，依靠个人魅力去带动和激励组织中的其他人员。他们新官上任，公司上下的“沙丁鱼”们立刻产生了紧张感。
“你看新主管工作速度多快啊！”“我们也加紧干吧，不然要被炒鱿鱼了。”这样，通过提升“鲇鱼”的积极性和主动性，来带动和刺激整个组织的其他人员，克服组织惰性，从而在组织内部形成一个人人向上的良好竞争氛围，整个公司的工作效率不断提高，企业的竞争力就形成了。
在成功的企业中都有内部展开竞争的办法和途径。
海尔的“赛马不相马”，是海尔人力资源战略成功的一个标志。俗话说，是骡子是马拉出来遛遛。海尔所有岗位都在参考日常竞争，岗位是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。竞岗没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短之说，只有技能、活力、创造精神、奉献精神之比。在海尔升迁不是梦，通过拼搏竞争，普通而有能力的员工可升迁为管理人员，平凡而有才华的农民可以走上领导岗位。海尔“赛马不相马”的用人机制，改革了传统的用人方法，坚持用竞争上岗的办法选人才，在赛马场上挑骏马，实现了能者上、庸者下、平者让、人尽其才、才尽其用的现代用人新境界。
鲇鱼效应对保持组织体制活力有很重要的借鉴作用。人们常说：“流水不腐，户枢不蠹。”如果一个公司的管理体制不及时引入新的刺激，就会产生疲劳现象，就拿公司职位设计来说，如果一个公司的组织机构是一个长期处于静态的人才结构，一名员工甚至可能一辈子都固定在一个岗位上，那么，这很容易使员工产生惰性，使人才的潜能被封闭，创造性被禁锢，因而影响组织活力。企业可以“鲇鱼效应”来引入一种“动态管理”机制。例如，企业中的员工如果能横向流动、纵向流动；能左能右、能上能下；岗位异动、择优上岗，即不同人员、不同专业、不同年龄、不同岗位和不同职业之间的相互流动，就可以产生显而易见的优势。一是形成工作经验与工作方法的交流效应；二是形成不同信息、观念和思想的交流；三是员工对工作产生的新鲜感、使命感、满足感；四是使组织机构增添活力，产生开放性的系统结构。一个发达国家的政党人才流动率应保持在15％左右，过高过低都不利于社会经济的发展。同样，如果一个企业没有一定比例的员工流动，那么企业就会进入死亡状态，即成为一潭死水。
从组织流程上下工夫——提升组织执行力的方法
执行是实现目标的过程与行动，执行力是执行的力度与能力，执行中采用什么样的方法，对工作力度与工作能力的发挥影响极大，方法恰当，可以达到事半功倍的效果，方法不对，就会事倍功半，影响和制约执行力的发挥。
实践证明，有些工作和任务不能高效地执行，很大程度是执行的流程不合理所造成的。因此，要从根本上解决执行的问题，就需要从组织流程上下工夫，再造合理的落实流程。
MBL是美国第十八大人寿保险公司。该公司的保单申请程序在重建之前，非常烦琐复杂。从顾客填写保单开始，到最终开具保单，要实施30个步骤，跨越5个部门，经过19位员工之手。完成申请过程最快也需要24小时，正常则需要5～25天。
这漫长的过程到底有多少时间是在创造附加价值呢？有人对此进行了推算。推算的结果是：假设整个过程需要22天的话，那么，真正用于创造
价值的只有17分钟，还不到0．05％，而99．95％的时间都在从事不创造价值的无用工作。
为什么会是这样的结果，经过分析，得出了结论：是僵化的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上，从而使本应该简单的工作变得更为复杂。
面对上述这种情形，MBL的总裁果断地提出了将效率提高60％的目标。为此，MBL进行了流程再造。
MBL的新做法是：打破原有的工作界限，拆除影响高速落实的组织障碍。他们削减了100个原有职位，设立了专案经理这样一个新职位。
专案经理不仅对保单申请的全部过程负责。而且拥有全部的权力。也就是说，专案经理对整个申请保单的流程具有全部的决策权和处理权。
这种专案经理处理整个流程的做法，不仅大大压缩了线形序列的工作，而且还消除了中间管理层，使得工作效率大幅度提高：处理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也只需要2～5天就能完成。
没有流程化的组织，日常中很多工作是依靠一级一级领导的推动来完成的，一项工作如果没有领导过问，就没有人处理，也没有人承担责任。一个良性的、有执行力的组织，必须从“靠领导推动”转向“靠流程推动”，简化工作决策与执行的环节。比如，一个员工，凭自己的经验去做事，他可能会做得很快，但有可能会做错，效率虽很高，但有效性等于零。流程化以后就不一样了，他可以按照规定的程序做，就不会出差错。通常情况下，在组织发展速度比较快的时期，没有人会在意流程的存在或者是否有价值，当组织进入到稳定地持续发展的时候，问题就暴露出来了。各个环节、各个方面的不协调，会严重影响组织的发展。合理的流程可以减少组织对人的依赖，即使出现人员的大规模流动，也不会给组织带来危机。由于提倡简单管理，现实中有的管理者在授权下属贯彻其决策意图时，不把原则、框架和资源条件讲清楚，而是说：“这件事就交给你办了，至于怎么办，你自己拿主意，我只管结果，不问过程。”下属不明所以，只好凭悟性揣摩着干，结果自然执行不好，即使个别悟性极高者执行好了，那也是偶然。这时通过流程固化组织以往经验就可以很好地指引员工工作，用不着多费口舌。
