要知道，任何一项政策，都不可能做到让所有人都满意。在激励员工的时候，管理者要做到公正，尽量能调动大多数人的积极性。如果激励措施只能调动一小部分人的工作热情，同时又会挫伤大多数人的积极性，这种措施就容易引起大家不满。因此，管理者在采取激励措施时，要兼顾到大多数员工的利益，这样才能调动大家的积极性。
（3）善用感情激励
对管理者来说，采取物质激励虽然重要，但物质激励却并不是唯一的激励方式。相对于物质激励，精神激励是一种更深入人心、更长久的激励方式。精神激励主要是靠感情来维系与员工之间的关系，当员工对管理者有了很深的感情后，大家会把公司当成自己的家，把同事看成自己的兄弟姐妹。这样不但公司里的气氛更融洽，而且工作积极性会得到明显提高。
4．信任≠放任
做简单不做复杂，做透明不做封闭，做规范不做权谋，做责任不做放任。
——王石（万科集团创始人，曾在北大发表演讲）
信任与放任，虽一字之差，但二者有本质区别。信任是相信而敢于托付；放任是放手不管，不加约束。
对于管理者来说，信任下属是对下属的激励，可以让下属有更大的权限和自由去工作；放任下属则是对公司的不负责，可能会给企业带来意想不到的损失。
一位管理着数亿元资产的企业家，一年有一半以上的时间都在国外学习和从事登山等体育运动，真正管理企业的时间并不多，但他的企业却一直发展的很稳健。当别人向他请教管理经验时，这位企业家说：“我不过是把最优秀的人才聚集起来，组成优秀团队，然后放手让他们去做。”这其实就是信任管理。
从某种程度上来讲，信任是管理者对员工品质、能力的充分肯定。但是，管理者在信任员工的时候，千万不要走上另一个极端——放任。许多管理者常常把信任与放任混为一谈。信任能让企业发展得更好，而放任则有可能殃及整个公司。
有些管理者向员工交待任务时总喜欢说：“这项工作全拜托你了，一切都由你做主不必向我请示，只要在月底前告诉我一声就可以了。”这种授权方式会让员工认为，不管自己怎么做领导都无所谓，可能对这基工作并不重视，就算最后做好了也没什么意思。当员工抱着这样的心态去工作时，怎么可能会有好结果呢？
高尔文为人宽厚，个性温和，他1997年接任摩托罗拉CEO时，采取的是完全放手，让下属自由发挥的策略。
然而，自2000年以来，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司利润开始连年下跌。这使得原本是手机行业龙头的摩托罗拉市场占有率只剩下13%，竞争对手诺基亚则囊括了35%。
摩托罗拉之所以出现如此巨大的亏损，这与高尔文的管理方式有直接关系。他对公司的管理过于放手，没有掌握公司真正的管理状况。他一个月和公司的高管们只开一次会，在写给员工的电子邮件中，他谈的都是如何平衡工作与生活。
在日常的管理中，就算他知道下属某项决策可能不正确，也不愿意干涉太多，以免员工难堪。有一段时间，摩托罗拉准备推出一款叫“鲨鱼”的手机，在讨论进军欧洲市场时，高尔文知道欧洲人喜欢轻巧、简单的机型，而“鲨鱼”则更为厚重。会议中，高尔文问：“市场调查结果真的支持这个决定吗？”营销管理者回答：“是的。”高尔文便没有进行下一步讨论，同意公司推出这款机型。结果，“鲨鱼”在欧洲市场节节退败。
在瞬息万变的市场上，公司一旦犯一个错误，竞争对手就会如鲨鱼闻到血腥一样，立刻聚拢过来。在高尔文的放任下，摩托罗拉的市场占有率从此一路下跌。
一直到2001年初，高尔文才意识到问题的严重性，他解雇了首席运营官，进行组织重建，让六个事业部直接向他汇报工作。另外，他开始每周和高管开会讨论问题。
从某个方面来讲，信任是领导对下属的肯定，但这绝不意味着让那些不具备突出能力的下属为所欲为。因此，信任是一种理解和依赖，放任则是一种散漫和纵容，作为企业领导应当记住这一点，切忌混淆了两者的关系。
不负责任的授权，是对下属的放任，这样做不但不会激发下属的积极性，而且容易引发其不满。对此，管理者要做到一手软、一手硬；一手放权、一手监督。只有这样，才能既不打击下属的工作积极性，又能防止放任带来的弊病。
因此，信任下属是必要的，但不要过了分走上放任的极端。信任不等于放任，信任能把事情做好，放任能把事情毁坏。那么，管理者如何做才能做到信任而不放任呢？
（1）切忌不管不问
管理者时常指导下属工作是防止放任的关键。想要及时掌握下属的工作进展，最基本的方法就是指导。人都是有惰性的，如果没有监督，下属就不会有紧迫感，工作起来自然就不积极。所以，管理者要经常留意下属的工作状态，给予必要的指导，千万不能不管不问，放任自流。
（2）防止疏漏工作环节
想做到这一点，管理者必须严格要求下属按自己指示工作。比如，让下属控制好工作截止日期，必须每隔一段时间向自己汇报。在部署工作时，管理者要详细指示下属完成重点工作，以免疏漏某些环节。如果管理者没做到这点，下属即使完成了某些工作，结果也很有可能与管理者的想法不一致。因此，希望下属能遵守指示就必须要表达详细。
（3）力戒死搬教条
管理者要善于以变应变。在日常工作中，要多调查一下工作完成的实际情况。然而，工作中随时会出现一些突发状况，某些状况足以影响下属的工作效率。即使管理者相信下属能够巧妙应对这些突发状况，但有些变化会超出下属的权限，与其让下属费力工作，不如管理者凭借自身的观察，根据实际情况做出判断，指导下属工作。
对上面提到的三个方面加以注意，管理者才会与下属形成良好的信任关系，才能让工作变得有章有法。这样的放权，才是对下属真正的信任。
5．分职授权，防止一家独大
我认为适合中国企业文化的管理模式是，70%的西方制度化管理和20%的中国人性化管理，10%是每个公司的独特性格的管理。
——唐骏（职业经理人，曾在北大发表演讲）
对一家企业来说，如果所有的事情都由管理者一个人大包大揽，那他即使有三头六臂也无法把所有工作做好。想要企业更加健康稳定的发展，管理者必须把工作交由下属去完成。
把工作交给下属，这就涉及到了如何授权的问题。有的管理者授权下属做某项工作时，依然喜欢事无巨细地干涉下属；有的管理者在提出办事的大原则之后，并不会过多干预下属的决策。
比较上述两种授权方法，显然第二种更高明。既然授权下属去工作，就要信任他们的能力。试想，做领导的一点都不信任下属，下属又如何放开手脚去工作呢？
通常来说，一家企业在创业阶段，管理者总是喜欢事必躬亲，这对企业的快速发展有一定帮助。然而，当企业发展到一定阶段，有了一定规模之后，管理者应该逐步退出一些事务性工作，分权授权给有能力的下属，建立团队管理制度。这样才能保证企业顺利转型，不至于影响其发展。
学会把权力下放，合理地分配人力资源，能够提高整体的工作效率。把没有必要自己亲自做的事情交给别人来做，才能帮你节约出更多时间去做那些真正重要的事情，不然你会被大量的琐事所淹没，反倒没有时间去做那些真正值得你去做的事情了。
要做到避免事必躬亲就要从造成事必躬亲的原因下手。作为企业的管理者，你必须明确你自己有多少时间，在这些时间里，你能做多少事情，哪些事情是不用你亲自做的。另外，你要相信你自己，也要相信别人，相信你的下属和你的同事，世界上不只你一个人有能力去做成这件事情，要相信你的下属和同事也能把事情做好。
世上任何一个人都做不完所有的事情的，所以，为什么不让别人帮助你呢？摆脱事必躬亲的恶习，让你的工作效率加倍。
其实，授权比命令更加有效。但是，管理者应该如何做好授权呢？这其中最关键的问题就是权力和责任的统一。在给下属授权时，既要规定好下属的工作权限，又要给员工足够的支持。这样便于定义责任范围，能让被授权的员工拥有更多权限的同时，可以独立负责某件工作，这样才不会出现管理上的混乱。
