管理巨匠档案
全名哈罗德·孔茨（Harold Koontz）
国别美国
生卒年1908—1984
出生地美国俄亥俄州芬雷
经典评介
哈罗德·孔茨，管理过程学派的主要代表人物之一。人们称他是穿梭在管理丛林中的游侠，走在时代前面的人。他认为分析管理的最好方法就是将管理划分为若干主要管理职能，围绕这些职能形成基本的概念、观念、原理、原则以及技术等，如今按照管理职能使管理知识分类的方法得以推广，并已经成为在世界各地使用的一种结构体系。
管理巨匠简介
哈罗德·孔茨对国内很多从事管理工作的人都不会陌生，这位已故的美国著名管理学家所著的《管理学原理》是改革开放初期最早被翻译成中文的管理学教材。
从1955年孔茨和西里尔·奥多奈合著的《管理学原理》出版以来，该书便不断被修订，并已经被译成16种文字。最近，经济科学出版社翻译出版了美国著名的McGraw－Hill公司出版的该书第10版的中文简体本。
孔茨在获得耶鲁大学博士学位以后，曾先后担任过企业和政府的高级管理人员、大学教授、公司董事长和董事、管理顾问，曾多次为世界各地的高层管理人员举办管理学讲座。从1950年起，孔茨任加利福尼亚洛杉矶分校的管理学教授，并从1963年开始，担任该校的米德·约翰逊讲座管理学教授。1978—1982年间，他担任国际管理学院院长。孔茨教授还获得以下殊荣：当选为美国管理学院和国际管理学院院士；并担任一届管理学院院长；1962年获得米德·约翰逊奖；1974年获泰勒·凯促进管理奖。此外，他被收入《美国名人录》、《金融和工业界名人录》。
代表著作
1941年，《企业的政府控制》；
1955年，《管理学》（与海因茨·韦里克合著）；
1956年，《私人企业的公共控制》（与加勃合著）；
1961年，《管理理论的丛林》；
1964年，《走向统一的管理学》；
1978年，《经营的实践入门》（与福尔默合著）；
1980年，《再论管理理论的丛林》。
管理智慧
对管理的本质的认识会直接决定一个管理者的管理风格并影响管理效果。孔茨先生的思想把管理提升到了一个艺术的高度，他把管理揭示为通过别人使事情做成的各项职能，他非常强调管理的概念、理论、原则和方法，认为管理工作是一种艺术，其基本原理和方法可以应用于任何一种现实情况。至于管理的各项职能，划分为计划、组织、人事、指挥和控制等5项：他认为协调的本身不是一种单独的职能，而是有效地应用了这5种职能的结果。
（一）管理中的计划
计划乃是5种管理职能中最基本的，它涉及到的问题是在未来的各种行为过程中抉择，其他的4种管理职能都必须反映计划职能的要求。
（二）管理中的组织
关于组织，孔茨着重研究的是组织层次和管理跨度问题。孔茨认为进行组织工作的理由在于使人合作得更有效率，同时，人们在管理跨度的限制中发现了需要有层次的理由，也就是说，管理层次的存在是因为一个主管人员能有效地加以管理的人数是有限的，即使这种限制随情况不同而有变化：管理跨度宽是与组织层次少相关的，管理跨度窄造成组织层次多。目前存在着这种倾向：即把组织和划分部门本身看成是目的，并且以部门与部门层次的明确性和完整性来衡量组织机构的效率，把业务活动分成各个部门，等级组织和多层次的建立本身并非是完全合意的。
首先，层次越多，费用就越多。层次越多，用于管理的精力、资金就越多，因为管理人员和协助管理人员的工作人员增加了，协调各部门的活动的需要增加了，再加上为这些人员的设施的费用增加了。会计人员把这种费用称为“管理费用”；完成实际生产的是工厂、工程部门或销售雇员，可把他们称为或在逻辑上把他们称为“直接劳动”。在“第一线”层次的人员主要是管理人员，如果可能，他们的费用最好是取消的。
其次，部门的层次使联络复杂化。一个有很多层次的企业通过组织结构向下传达目标、计划和政策要比一个最高管理人直接与雇员联系的企业困难得多。当信息按直线向下传达时便发生遗漏和曲解现象。层次也使从第一线基层向上一级指挥人员的消息沟通复杂化，自下而上的沟通与自上而下的沟通是同等重要的。有句话说得好，层次是信息的“过滤器”。
最后，过多的部门和层次会使计划工作和控制复杂化，在高层可能是明确的完整的计划，经过向下一级布置下去，就失去协调一致和明确性了。增加层次和管理人员会使控制更加困难，与此同时，正是由于计划工作的复杂性和沟通的困难性，使得控制工作更加重要。
毫无疑问，尽管有发展扁平型的组织结构的愿望，管理跨度仍然受实际的和重要的约束条件所限制。尽管管理人员授权了，进行了培训，明确地制定了计划和政策，并且采用了有效的控制与沟通的办法，但他们还是可能管辖着比他们更能进行管理的下属，实际是，企业一旦发展，由于有更多的人需要管理，管理跨度的限制迫使企业非增加层次不可。在一定情况下，所需要的是所有相关因素之间更为恰当的平衡，在某些情况加宽跨度减少层次可能是个好办法：在另外的情况下，相反的做法也可能是正确的，人们必须对采用不同方法的一切代价进行权衡比较，不仅是财务上的费用，还要比较士气、人力开发以及实现企业目标等方面。在军事组织中，或许快速无误在实现目标是最重要的，而在百货公司经营中，可能最好是通过在基层组织加强推行首创精神和人力开发来实现长期的利润目标。
既然是这样，我们怎样才能让组织不断完善起来呢？以下的建议是供考虑的：
1.通过设计来避免出错
如同其他的管理职能一样，良好的组织必须确定目标并有条理地进行规划：如孔茨在他不朽中所述的那样：“（组织）缺乏设计是没有道理的，是要吃苦头的，是浪费的，无效能的。”说它是没有道理的，是因为不管是工程技术问题还是社会实践，首先应有良好的设计或规则，说它是要吃苦头的，是因为“组织上缺乏设计的主要受害者是那些在企业中工作的人”。说它是浪费的，是因为“除非按职能专业化的界限把各项工作结成整体，否则就无法培训新人去接替那些晋升、辞职或退休者留下的职位”。说它是无效能的，是因为除非根据原则进行管理。否则将凭个性进行管理，而由此导致公司内部的争权夺利，因为“一旦在建造时忽视了基本的设计原则，一部机器就不会顺利运转”。
2.避免组织的僵化
组织应该是一个对外开放的充满活力的系统。但在实际情况中并非如此，因此避免组织僵化的方法层出不穷，孔茨总结了前面各个管理学家关于避免组织僵化的方法，组织计划工作的一个基本特点是避免组织僵化，许多企业，特别是那些经营多年的企业，已经变的太僵化了，无法通过有效的组织结构的第二项检验标准——具有能适应环境变化及能应付新的突发事件的能力，这种对变革的阻力可以使组织的效能严重丧失。
除了迫切需要重新组织的原因外，还有只是为了使组织不致成为一潭死水而进行适度和持续调整的某些需要。对于发展一种适应改革的传统还有许多理由。习惯于变革的人们往往会接受这种传统，不会在当改革的需要已发展到必须彻底变革阶段时灰心失望，丧失勇气。但另一方面，持续进行重大改组的公司会破坏士气，人们会花费大量时间去猜测组织的变化将对自己有什么影响。
3.明确责任避免冲突
组织产生矛盾的一个重要原因是，人们不了解自己及同事的职责：一种组织结构无论把它设想得怎样完善，人们必须懂得它之后，才能使之工作，适当地使用组织结构图、精确的职位说明、明确职权关系和信息关系、并介绍具体职位的具体目标，将会大大有助于人们的理解。
4.促进适当的组织文化
组织的效力受组织文化的影响、织织文化影响着计划、组织、人事、领导和控制等各项管理职能的实施方式。如果可以任意选择，人们大都愿意在具有组织文化的环境下工作，在这种环境下，人们可以参与决策的过程。评价一个人是根据他的工作业绩而不是根据他与人的交情，人们可以与各方公开交往，人们有行使很大程度的自我管理的机会。
在许多成功的公司中，有价值观推动的公司，领导人起了模范带头作用，他们制订了行为的标准激励雇员们，使自己的公司具有其特色，并且成为对外的一种象征，公司的领导人创造的组织文化可以导致以完全不同的方式执行管理职能。人们出于一种共同目标明确观点，会承担一切义务。此外，当人们参与决策过程并且自寻方向，进行自我控制的时候，他们也感到要对自己的计划承担义务。但是采纳的价值要看奖赏、激励、礼节、阅历、信仰活动等因素。
管理的人事职能
有关人事职能包括对员工的选择、雇佣、考评、储备、培养和其他一些有关员工的工作。关于对员工进行选择的测验方法，常用的有一下四类：
（1）智力测验。其目的在于衡量员工的脑力和记忆力、思想的灵敏性和观测复杂事物相互关系的能力；
（2）熟练和适应性测验。其目的在于发现员工现有的技术熟练程度以及掌握这类技术的潜在能力；
（3）职业测验。其目的在于发现员工最适宜从事的工作；
（4）性格测验。其目的在于衡量员工在领导方面的才能。
随着管理层次的不同，这些能力的相对重要性也不同。—般认为，人事能力和认识问题、分析问题、解决问题的能力，对每一层次的主管人员来说都是重要的，而且这两种能力则是随着组织层次的提升。技术能力占的比重相对变得较小，则计划决策能力占的比重相对则变化较大。
除了按个人品质和工作特征对员工进行评价以外，还可按目标的实现情况对员工进行考评，这主要用于目标管理中，此外，孔茨还提出了一种对管理人员进行考评的方法，即将管理的职务进行分类，然后用一系列的问题来说明每一种职能。这些问题要能反映管理工作各种职能范围内最主要的基本原则。
对管理人员进行培训的基本方法有：有计划的提升、职务轮换、设立“副手”职务、临时提升、委员会与初级董事会等；培训管理人员的方法主要有：灵敏性训练、组织发展、组织行为的修正、内部讨论会、请高等院校或管理协会培训等。
管理的指挥职能
