5.高度的智力。领导者要指引整个组织前进和处理各种重大的事务，所以，必须有高度的智力才能胜任。巴纳德把智力放在领导者基本品质的最后，这是他在《经理人员的职能》一书中反复强调的重视心理活动过程的必然表现。但放在最后，这并不意味着智力因素不重要，而是说首先要具备心理上的必要条件以后，再拥有高度的智力，才能做好领导。巴纳德的管理学方法论。巴纳德管理学的方法论，是以职工和组织的区别和联系为基础的。他认为，每一个职工都是一个单独的个人，都以各种不同的方式来学习和了解周围的事物，但他们并不真正了解自己，他们的行动往往受到自己没有意识到的个人的需要和情感的影响。很多时候，他们的行为往往是主观的、非逻辑的，和组织对他们的要求是有区别的。
巴纳德用组织的“效力”和个人的“效率”将组织中个人目标与组织目标联系起来，解决了这两者的不一致。他认为，个人参加组织进行协作，是为了实现那些他们单独做时实现不了的目标。如果协作是成功的，达到了组织的目标，这个协作系统就是有效力的。但效率则不同，它是指组织成员个人目标的满足程度。由于协作是每个人为了满足个人的目标而产生的，如果他们的个人动机得不到满足，他们就会停止贡献力量或退出该组织，因为从他们的观点来看，这样的组织是无效率的。在很多方面，巴纳德对组织中管理职能的观点远远超越了他所处的时代。巴纳德的关于组织、正式组织、非正式组织以及经理人员职能等观点仍然被广泛地采纳和应用。虽然巴纳德的著作比较深奥、抽象和晦涩，但是他对管理学发展的贡献却处处闪耀着无法掩盖的光芒。很难想象，没有巴纳德的理论，管理文化的发展会是什么样子。
经典语录
一个协作系统是由许多个人组成的。但个人只有在一定相互作用的社会关系之下同其他人协作才能发挥作用。个人对于是否参加其协作系统（即组织）可以做出选择。他们的这种选择是以个人的目标、愿望、推动力为依据的。每一个正式的组织都有一个既定的目标。当这个组织系统协作得很成功时，它的目标就能够实现。这时，这个协作系统是有“效力”的。反之，如果这个组织的目标没有实现，其协作系统一定存在毛病，行将崩溃或瓦解。所以，系统的“效力”是系统存在的必要条件。系统的“效率”是指系统成员个人目标的满足程度。
经理人员必须规定组织的任务，阐明权力和责任的界限，并考虑到信息联结的正式手段和非正式手段。权威存在于组织之中。权威是存在于正式组织内部的一种“秩序”，一种信息交流的对话系统。如果经理人员发出的指示得到执行，在执行人的身上就体现了权威的建立，违抗指示则说明他否定这种权威。据此，指示是否具有权威性，检验的标准是接受指示的人，而不是发布指示的经理人员。
管理巨匠观点
《经理人员的职能》是一本不易读懂但却非常引人入胜的书。这本书成为巴纳德的成名之作绝非偶然，因为这实际上是他毕生从事企业管理工作的经验总结。
巴纳德非常重视组织的作用。他对组织下的定义是：组织是一个协作的系统。这个定义适用于军事的、宗教的、学术的、企业的等多种类型的组织。巴纳德在这里指的是“正式的组织”。他认为通过对正式组织进行考察，可以达到三个基本目标：（1）在一个经常变动的环境中，通过对一个组织内部物质、生物、社会等各种因素的复杂性的平衡来保证组织的生存和发展；（2）检验必须适应的各种外部力量；（3）对管理和控制正式组织的各级经理人员的职能予以分折。应当着重指出的是，巴纳德在30年代末期提出的关于一个组织的生存和发展有赖于组织内部平衡和外部适应的思想是具有独创性的远见卓识。
巴纳德指出，一个协作系统是由许多个人组成的。但个人只有在一定的相互作用的社会关系之下，同其他人协作才能发挥作用。个人对于是否参加某一协作系统（即组织）可以做出选择。他们的这种选择是以个人的目标、愿望、推动力为依据的。这些就是“动机”。而组织则通过其影响和控制的职能来协调和改变个人的行为和动机。但是，这种协调和改变并不总是能够获得成功的，组织和个人的目标也不一定总是能够得到实现的。
由于个人目标和组织目标的不一致，巴纳德提出了“效力”和“效率”这两条原则。他认为，每一个正式的组织都有一个既定的目标。当这个组织系统协作得很成功时，它的目标就能够实现，这时，这个协作系统是有“效力”的。反之，如果这个组织的目标没有实现，其协作系统一定存在毛病，行将崩溃或瓦解。所以，系统的“效力”是系统存在的必要条件，至于系统的“效率”是指系统成员个人目标的满足程度，协作“效率”则是个人效率综合作用的结果。如果一个系统是无效率的，它就不可能是有效力的，因而也就不可能存在。这样，巴纳德就把正式组织的要求同个人的需要结合起来了。这个理论被西方管理学者誉为管理科学思想上的一个重大突破，至今仍为许多人所吹捧。
巴纳德认为，经理人员的作用就是在一个正式组织中充任系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。据此，他认为经理人员的主要职能有以下三个方面：
1.建立和维持一个信息交通畅通的系统
为此，经理人员必须规定组织的任务，阐明权力和责任的界限，并考虑到信息联络的正式手段和非正式手段两个方面。非正式手段的信息交流可以提出和讨论问题，而不必作出决定和加重经理人员的工作，可以使不利影响减低到最小程度并强化符合组织目标的有利影响，所以有助于维持组织的运转。
2.从组织成员那里获得必要的服务
这主要包括，招募和选拔能最好地做出贡献并协调地进行工作的人员，以及采用巴纳德称之为“维持”的各种手段，如“士气”的维持，诱因的维持，监督、控制、检查、教育、训练等因素的维持，以此来维护协作系统的生命力。
3.规定组织的目标
除了前面的论述以外，巴纳德把决策和授权的职能也包括了进来。授权是一种决策，这种决策包括所追求的目标和达到这些目标的手段两者在内。其结果是在协作系统内部对各种不同的权力和责任加以安排，以使组织的成员知道他们怎样为所追求的目标做出贡献。至于决策本身则包括两个方面：分析和综合。分析是寻找能使组织目标得以实现的战略因素；而综合则是认识到组成一个完整系统的各个要素或部分之间的相互关系。
巴纳德认为，管理的艺术就是把内部平衡和外部适应和谐地综合起来。各级组织都是社会这个大协作系统的某个部分和方面，每一个组织必须符合一定条件才能生存。巴纳德详细论述了经理人员的权威问题。他强调指出，经理人员作为企业组织的领导核心，必须具有权威。什么是权威？他认为，权威存在于组织之中。换句话说，权威是存在于正式组织内部的一种“秩序”，一种信息交流的对话系统。如果经理人员发出的指示得到了执行，在执行人的身上就体现了权威的建立，违抗指示则说明他否定这种权威。据此，指示是否具有权威性，检验的标准是接受指示的人，而不是发布指示的经理人员。一些人失败，因为他们不能在组织内部建立起这种体现权威的“秩序”。当多数人感到指示不利于或有悖于他们的个人利益，从而撤回他们的支持时，权威也就不存在了。巴纳德分析了个人承认指示的权威性并乐于接受指示所必须具备的四个条件：第一，他能够并真正理解指示；第二，在他做出接受指示的决定时，他相信该指示与组织的宗旨是一致的；第三，他认为指示同他的个人利益是不矛盾的；第四，他在体力上和精神上是胜任的。
巴纳德逐一作了如下阐述：
第一，无法被人理解的指示不可能具有权威性。例如，发布的指示语言晦涩，令人费解，或者只罗列一些空洞的原则，连发布指示的人自身都难以做到。在这种情况下，执行人对待指示的态度是可想而知的：或是不予理睬，或是敷衍塞责，应付差使。许多情况在发布指示时预见不到，作为弥补，就需要在贯彻过程中做出补充和修正。组织行政工作的重要任务在于结合具体实际，保证指示的执行。
第二，如果执行人认为指示同组织的宗旨不相符合，指示也难以得到执行。最常见的例子是许多指示自相矛盾，使人无所适从，难以执行。对这类指示，聪明人就采取阳奉阴违的态度。所有有经验的经理人员都懂得实际情况要求发布一项看来同组织宗旨不相符合的指示时，应该采取必要的措施，做出补救性的解释和说明，力求使得这种不相符合的情况显得并不存在。否则，这类指示很可能得不到执行，或执行得不好。
