这儿我想讲一个故事，就是我们在Pc领域，怎么能够形成今天的局面。现在我们占中国市场的17％，占到了第一位，第二位是IBM，百分之六点几，第三名是惠普（HP），百分之六不到，大概是这么一个局面。那么原来我们一个非常落后的企业，怎么变成现在的状况？我们战略是怎么实施的？年轻人起什么作用？我主要想给大家介绍这一部分。大家知道1990年以前，刚才我介绍过，就是中国的电脑市场是闭关自守，我们要有批文，有批文以后，国外PC进不来，于是就中国一统天下，中国当时有长城、浪潮，但是加到一起，年销售量不到10万台，因为。PC质量确实不太好。到了1990年以后，中国把关税去掉了，外国的PC进来以后，对用户好了，对我们这些企业就不好了。我们联想是1991年开始在中国生产出自己的第一台机器，到了1993年的时候，中国的所有企业大败，几乎就要撤了这一块，联想这一年也没有完成任务。对我们来说，我们从1984年成立以后，年年都把指标定的比较合适，没有一年没有完成任务。到了1994年，1993年的任务没完成，对我们是很痛苦的事情。在1994年初的时候，我们大概有小半年的时间在一起验证分析研究，到底我们有没有优势？反复讨论的结果是我们决心要打这一仗。于是就向电子部上了请战书，要高举中国这面大旗，当时很多人笑话。因为1993年的时候，我们的PC大概卖了不到2万台。在这种情况下，我们对就对内部进行了大幅度调整，首先进行了结构性的调整，同时换上一个年轻人叫杨元庆，当时不到30岁，领命来承担这件事情。
杨元庆到了我们这边以后，经过了非常艰苦的努力，前两年把采购、生产、销售都做了大幅度调整以后，做了很多的准备工作。到了1996年的时候，就开始发起冲击，怎么冲击的呢？就是1996年的时候，联想Pc开始连续三次大幅度降价，降价的比例之大，令人咂舌。当时我记得北京的报纸，有一篇文章说，“联想的红旗还能打多久”，说我们属于自杀性行为，当时同行的人都为我们担心。结果到年底的时候，我们的销售总台数增加了100％，而利润大幅度增加。这是什么道理呢？实际上就是因为销售量大了以后，如果我们能够把成本减低，总体利润率就会开始增加，绝对利润也开始增加了。
现在我就想讲讲1996年我们凭什么降价呢？就是跟外国企业的仗应该怎么打？大家知道，计算机一年之内几次降价，降价的原因主要在于其中几个关键的部件，一个是中央处理器（CPU），一个是内存，还有一个就是硬盘。随着技术不断的进步，这些器件价格不停的滑跌，有的时候跌得非常厉害，比如内存，在3个月之内，可能由16块钱跌成两块钱，一块板上有八片内存，一台计算机光内存降价，就可能差100多块钱，一下成本就变化这么大！因此机器的价格高低与成本高低，跟现有库存的长短极其有关。比如能够让库存的时候极短，把机器元器件买进来，一律装好了卖，和机器买进来，3个月以后再卖，那就差多了，这里面有生产速度的变化，物流资金流控制的顺序，还有一个非常大的问题，就是对市场的预测。你要预测下半年，比如说6个月以后，你大概会要定多少元器件，因为元器件要预定，你预测不准定多少，那当然就会造成库存积压，所以这些东西要掌握得非常准确。实际上对运作的每一个环节都要掌握得非常准确。
我们进行了半年左右的演练，对每个工序怎么样做，到底能够承受多长时间，进行了细致的分析。然后反复进行市场比较，最后都准备好了，发动战役。这一下去以后，联想机器价格马上就在中国处于主导地位。这件事情对中国用户有极大的意义，因为过去外国的机器，比如美国的机器在中国市场占主导地位的时候，主流机型档次低且价格昂贵。主流机型的意思就是，中国的主流机型是外国人486的时候，中国是386，你的主流机型要比外国的短，而且价格比较贵。当国产品牌，长城、方正……形成了一个中国机器引导价格以后，马上PC价格就下来了。今天中国Pc的价格跟国外主流机型价格几乎等同。因此，对民族产业来说，实际上这方面是很重要的。但是这件事的周密策划是由我们公司的年轻同志一手做成的，由他们进行策划，他们进行组织，也由他们最后实施。年轻人在联想的舞台上已经占到了主角的地位。
大家会问，我们凭什么来吸引年轻同志到联想来工作呢？我们有什么优势呢？现在联想的年轻同志，总体感觉都是一个个精神焕发，都是挺自豪的，那么他们在什么地方觉得好呢？我想有四个方面：
（1）大家很关心的物质保证问题
物质和精神两个都需要，但是我们历来认为物质是第一位的。联想的薪酬包括了四方面，第一个方面是薪金，第二个方面是奖金，第三个是福利，第四个是认股权证。
联想薪金的发放方式是用国外通用的一种叫CRG的方式，我们强调薪金的做法叫公平、公正和公开，CRG是个什么东西呢？就是在一个企业里面，有很多种行当。比如搞研发的、搞销售的、搞人事管理的、搞财务的。什么样的研发人员跟什么样的财务人员，跟什么样人事部的人员应该在同一等级呢？CRG就是把什么样的人应该在同一个等级定死，这里面公司考虑了很多因素，比如两个不同的子公司，都负责销售，或者都当公关部的经理，那么还有一个公司大小，公司覆盖面的情况。制定的方法是集团本身有一个CRG的评估标准，比如第一级谁是一个标准，第二级谁是一个标准，然后就放到下面去，评估的时候，我们定一级，看一级。比如总经理看基层副总经理，副总经理看下面经理，但是总经理要了解情况，他来负责看，大概是这样，把标准定好以后，有一个很公开的方式，就是要求要做的方法是透明的。做好以后，内部批准，这是我们第一条——薪金问题。
（2）奖金
奖金基本上是三种情况，一个是集团的效率，一个是你部门的效率，一个是你个人的表现。那么人和人就不同了。比如做研发的和做销售的，做销售的可能有百分之六七十是个人表现，百分之四十、三十是他部门的效率，那做研发的就是百分之五十到六十是属于部门和集团的，甚至百分之七八十。奖金是由公司下面的子公司来决定的，部门的人员是根据整个集团来定的，这是奖金。
（3）福利
福利就是社会上标准的福利了，就是给大家负责保险、住房基金等等，只不过我们是按取高不取低原则。什么叫做取高呢？像住房基金，国家规定每个人要把他们的工资的4％一8％存起来作为住房基金，联想就存8％。为什么存8％呢？因为是这样，你个人出8％，公司再给你出8％，比如一个人一月是一千块钱工资，那么8％就是80块，这80块本身就是由他自己出80块，公司再给出80块，搁到一起成为住房基金。
（4）关于我们有自己特点的认股权证的问题
认股权证就是联想在香港是一间上市公司，上市公司其中有10％的股票是给公司的员工的。尽管我们说，各国情况不同，联想定的就是全员持股，以股价为例。全员持股就是，到公司凡是超过两年的员工一律都有认股权证。认股权证是什么东西呢？比如说在1994年联想上市的时候，股票是一块三毛三，比如有一位员工当时是拿到了10万股，他认股就是10万，就是一块三毛三一股算给他，但是他不交钱，五年以后兑现。真的五年以后他将得到多少钱呢？是八块钱一股，这时候他要交一块三毛三的这笔钱换回八块钱一股，那10万股挣多少钱就不知道了。为什么是这样呢？因为认股权是他的努力之中得到的。所以认股权证，其实是体现了员工和自己努力最后的一个反馈。
让我们联想员工感到自豪的第二点，是联想现在有一个很好的、很规范的管理基础。大家毕业以后，到任何一个单位，不管是中国企业或者是外国企业，谁都不愿意到一个乱糟糟的企业，没有任何管理规范的企业。联想一切的做法都是有章法的，大家已经听到，刚才我介绍了如何制定战略，怎么去建班子，第一把手怎么自律，如果助手和一把手发生矛盾以后应该怎么处理，……都有一套方法，方法都是员工反复讨论后定下来的。另外关于带队伍也有一套说法。所以我们认为联想是一个有很好管理基础的公司。其中应该特别强调两点，第一点，这些规范本身都是大家反复讨论，上下级之间反复进行沟通制定的，这样做起来才有基础。第二点，就是所有规则，所有的人都遵守，无一例外，这是非常重要的。一个国家也好，根本就是法律面前人人平等，都得按法做，这就是平等。
我举个例子，就是开会迟到罚站的例子。在我们公司有规定，一定规模的会，就是二十几个人以上的会，开会迟到的需要罚站一分钟，这一分钟是很严肃的站一分钟，不是说随随便便的。原因是什么呢？不是这样的话，会根本没法开，所有人都忙了，大家都很忙，这里面我大概被罚了三次，我被罚了三次其实不算多了，因为我开会最多呀。有一次我被困在电梯里面，电梯坏了，叮叮敲门，叫人去给我请假，最后没人，这种情况也是要罚站的。
