总裁履历
王石，1951年1月出生，广西省柳州市人，兰州铁道学院给排水专业毕业，现任深圳万科股份有限公司董事长。
1983年，王石到深圳经济特区发展公司工作，1984年组建“现代科教仪器展销中心”并任总经理。1988年中心改组发行股票，更名为“深圳万科企业股份有限公司”，1991年万科作为中国最早的一批上市公司正式在深圳证券交易所挂牌上市交易。1999年2月，王石辞去总经理职务，现任深圳万科股份有限公司董事长、中国房地产协会城市住宅开发委员会副主任委员、深圳市房地产协会副会长以及深圳市商会副会长等职务。
王石1994年荣获“深圳市第一届优秀企业家金牛奖”。1998年1月受到朱镕基总理接见，朱总理对他关于房地产的市场走势的看法给予充分肯定。1999年发起组织“中国城市房地产开发商协作网络”，并被推举为首任轮值主席，致力于重建行业秩序和公信力，推动中国城市住宅产业的良性发展。2000年6月，发起组织“新住宅论坛”上海大会，倡导和推动“新住宅运动”。同年，被中央电视台推为“2000年度中国经济人物”。
万科1999年主营收入为29亿多元，现在已在全国13个大城市开发房地产项目。2000年，王石如愿以偿，万科股份巨变，华润入主成为大股东。且不管万科的规模在国内是不是领先，王石作为个人，确是国内房地产业的领军人物。有媒体评价王石，他是国内房地产开发商中少见的头脑清醒者之一。他时刻关注中国民营企业和房地产住宅业的发展进程，在万科提出“职业经理人”的口号，并开设中国房地产年度论坛。
王石个人迷恋于登山、滑翔等高风险运动，也是知名的企业家级网虫，是万科周刊王石在线的版主。
总裁原声
高峰也好，低峰也好，其实是一种胸怀，而不是具体的一种位置。居高临下才能想大事做大事，连想大事都不敢又怎么做大事呢？把自己放在高峰就是给自己一个一定要去想的胸怀，我就要领跑，我就要成为中国最大的房地产公司之一，要走在前，这样才能激励自己，才能去求知，看到别人的长处，自己的短处。
——王石（《做行业的领跑者》）
做行业的领跑者
记者：我从《万科周刊》一篇文章中看到你的一句引语：“万科成为中国房地产业名副其实的领跑者”。从中城房网开始，万科领跑的姿态比较明显，领跑的是为了冲线，万科要冲的线是什么？在竞技中看到的领跑者往往不是胜利者，对此你有何理解？同时我们还注意到你思维的出发点和兴趣的关注点往往是在“中国”，这种“世界观”对整个中国房地产业的发展意义明显，但对于万科公司来讲，体现在哪些方面？
王石：“万科成为中国房地产业名副其实的领跑者”这句话是第三者给予的，是别人说的。很多媒体定位万科是“大哥大”。大哥大的意思就是你是最大。从深沪两地上市的房地产公司可比的数字来讲，在经营规模、管理规模上万科可算最大。但我们觉得不是很准确，因为可比性小，不是全国的房地产公司，只是上市公司；再一个你是最大，只是现在的一个现状，万科给自己定位“领跑”，这本身是一个动态，这里还存在一种可能——领跑随时可能被超越。我们想的更多的是如何让万科始终处于领跑者的状态，而不是去领跑或是去牺牲，这不能去类比。万科开发房地产时间长一些，走过的路、经验、教训多一些，对于后来者我们愿意让他们分享万科成功的经验，也让他们吸取万科失败的教训。我认为，一个企业的发展是没有终点线的，这不是一个有形的3000米、10000米，或是马拉松，万科没有给自己设定什么时候冲线、什么时候离线。
万科是一个全国性扩张开发房地产公司，这显然要从整个中国市场去看，所以很难从区域上来讲上海如何、北京怎样。万科1991年开始跨地域经营，业务曾涉及过全国13个城市，现在的重点设在6个城市，今年要从6个城市扩展到10个城市，预计5年内达到30～40个城市。万科从发展规模上来看都是以整个国内房地产市场为标准，所以免不了一谈就是中国房地产、中国城市的房地产，这不是为了给自己很高的起点，而是一种布局。
记者：曾听过有关你对地产品牌的说法：只有万科的地产品牌具有全国性。也有人肯定地说万科每平方米可以比别人多卖1000元，按这种说法万科拥有在建面积如果是200万，这个品牌的目前价值就应该是20个亿。这是一种数字上的算法，但品牌价值在数值概念上是一个非常动态，也非常变幻的。万科如何进行品牌上的经营，并防止“品牌稀释”？
王石：“万科地产”是中国地产市场的一个全国性品牌，类似这种新的品牌还有港资背景的中国海外、新鸿基、新世界等。因经营足球俱乐部的原因，万达成为全国有影响的商标是不争的事实，但作为地产品牌还不具备全国性；沈阳华新集团在全国范围内投资地产项目，但却没有统一打“华新”的品牌，也未形成全国品牌。万科1984年成立，1988年才进军房地产。成立之初不叫万科，而是深圳现代科教仪器展销中心。当时万科主要经营日本的一些产品，如索尼、松下等品牌的产品，在这一过程中，不仅仅是经销日本的产品，还同时接受了日本现代企业经营产品的一套理念，其中包括“客户第一”的这个思想。1988年公司通过股份制改造更名为万科，也是在这一年进军房地产业，那时品牌上的意识就已经很强了。再看品牌的内涵——企业的观念、质量保障体系、售后服务意识，这些做好了品牌就不会稀释。营造品牌最重要的是“从客户角度出发”，不仅是把房子卖出去后提高销售业绩，万科想的更多的是在房子卖出去之后连续不断地再给客户提供一些服务。本身这个品牌还包括其它的，比如住宅消费的创新、市场的研究以及不断推出新的住宅消费概念。
创建品牌是一个投资，是计算到经营成本里的，是投资的一部分。至于说营造出来的品牌回报是怎样的，万科从来没有对自己的品牌进行过评估。品牌本身是一种无形资产，我个人觉得，目前对万科进行评估还为时过早。我们都知道可口可乐、IBM这些引起国际品牌的无形资产的价值，国内目前也流行对有名的现代企业的品牌进行评估。其实重视品牌的重要性是对的，但对中国的品牌评估还是早了，因为中国的新兴企业发展时间不是很长，品牌战略的发展方向还在摸索，很多企业成长得很快，衰退也快，都不是很稳固，在不稳固的情况下进行评估，说他值多少钱是不科学的。万科的品牌还处在不断完善不断改进的过程中，企业发展也不成熟，对不成熟的企业和不成熟的品牌不能进行评估。我认为中国的品牌都没有进入成熟的阶段。有时品牌的影响力要比用账面上的钱来计算出的价值高得多，万科的品牌战略就是在更多的城市加速推广万科的住宅小区，发挥万科已经树立的品牌。
塑造一个品牌固然需要时间，但这个时间很有限，而维护品牌、更好地建设品牌却需要一个无限的时间。万科地产成为一个全国性的品牌用了3年的时间，1996年以来是继续塑造阶段。万科本身是半路出家杀人房地产业的，所以我们讲的更多的是创新，靠市场研究、市场营销杀出一条路来。我们把当时一些大的房地产公司像深圳的“深房”作为目标。深房在80年代末90年初在全国房地产行业内是一个大哥大的形象，是领先者的角色，当时我们觉得无法跟他们比，到了1993年之后就见了分晓。深房的规模开发当时觉得很大，但对于全国的市场来讲这还是很小的。后来万科想的不仅是超过深房，而且要变成它的2倍、3倍、4倍，形成规模经营，在进行规模经营的时候还要重视质量，企业管理要跟上，这也是品牌的维护。万科开发的项目越来越多，如何让大连开发与深圳开发的质量一样，这就是维护，就像可口可乐在哪里喝味道都一样。品牌的维护应是广义的，你的企业如何保持创新的核力、保持领先的地位，不可能只靠狭义的品牌维护那么简单，这种维护是要贯穿企业的全部，从上到下，从大到小都要很细致地去做。
记者：在网络经济时代，传统企业必须面临着重新整合，企业联盟是一种趋势。中城房网是一种联盟，住宅产业集团也是一种联盟，但只是侧重点不同，中城房网是一种横向的联盟，而住宅产业集团是一种纵向联盟，是以产业链形式出现的。中城房网经济的来-临是否意味着大联盟时代的到来？
王石：随着住宅市场商品化，中国住宅市场开发企业的主体已经发生了本质的变化，由国企为主导地位演变成民营为为主体。由于开发形不成规模，社会资源分散，造成社会资源低效使用，是开发商整体水平不高的主要原因。就单个企业而言，由于开发商不能大规模筹集资金，也就无法投入足够的资源用于新产品技术层面的研究；也就不能够积极采用新型材料和新工艺；也就不能积极配合“住宅产业化”的规划要求。能否规模筹资规模开发，能否适应住宅产业化的要求，能否在竞争激烈的市场上扩大市场份额，种种问题已经尖锐地提到住宅开发企业的面前。在这样的背景下，产生了“中城房网”企业联盟。
一提到“联盟”的字眼，就会使人联想到行业垄断、市场瓜分，但就中城房网来讲，是行业协会性质。1991年、1992年，万科投资上海西郊花园，由于缺乏开发别墅的经验，车库的进口位置设计不合理，车子要倒三次才能开进车库，原因很简单：设计人员没有开小车的经历，设计的车道是自行车的转弯半径。我在各地参观过许多别墅小区，惊讶地发现万科犯的错误一再被其他发展商重复。2000年初，到南京参观一处新开发的别墅小区，汽车不能直接拐进车库的毛病仍没有改变。已经8年了，中国的住宅产业信息方面还是“黑箱操作”，很多信息只能通过传统的途径传播，信息交流成本非常高，在信息情报交流上，还停留在互相参观“样板间”、比葫芦画瓢层面上。中城房网就是要在行业情报交流上有所突破创新，避免重复错误，降低信息交易成本。
网络化时代要求企业管理计算机化，而计算机管理的前提要求企业的管理文字化、数字化、规范化。因此，企业扎实的科学管理基础，是运用网络技术手段进行情报交流的前提。通过电子商务进行建材采购，不仅仅会大大降低成本，还直接提高了产品的服务质量。电梯生产厂家通过电子商务直接供货给最终用户，减少了分销商的中间环节，还使生产厂家能运用更多的资源投放到售后服务系统上去，使客户得到质量更高、服务更全面的产品。随着电子商务的普及，建材制造商将由推销型向售后服务型转化。
2001年不仅是网络概念同时也是大联盟概念的时代。根据西方工业发达国家的经济来看，企业发展进入规模阶段以后必然和企业之间的兼并结合起来。所以2001年开始，万科要将自己的发展与企业的兼并结合起来，从某种意义上讲这本身就是一种联盟，首先就是股权的联盟，是以互相参股的方式体现的。再一个要和同行联手，构建信息平台。当然除了中城房网我相信今年还会有其他的联盟出现，这种联盟不管是形式的还是实质的，都会比家电行业的联盟要高一个层次。家电就是一个单一的价格联盟，不但没有利而且违反公平交易法，是一种价格垄断。住宅产业的联盟从一开始就是建立在产权和信息共享上，尽管时间短，但在形式上这种联手的方法是适合现代企业发展的。你说大联盟时代来了也不为过，联盟的确给住宅产业化开了一个好头。
记者：我非常欣赏您的一句话，“万科把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀。同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处”。这是一种非常从容高阔的企业领导者境界，处在高峰时胸怀固然可以宽大，当处在低谷时，你的胸怀里又装着什么？
王石：高峰也好，低峰也好，其实是一种胸怀，而不是具体的一种位置。居高临下才能想大事做大事，连想大事都不敢又怎么做大事呢？把自己放在高峰就是给自己一个一定要去想的胸怀，我就要领跑，我就要成为中国最大的房地产公司之一，要走在前，这样才能激励自己，才能去求知，看到别人的长处、自己的短处。起步晚，但后来居上者不乏人在。把自己放在低谷就是要不断学习，万科做到现在一直一步步地在学。开始单方面地学单体设计，然后是平面布置、住宅小区的规划、绿化到社区的建设，一直到现在更多地在关心一个城市的规划和风貌，这和万科越来越大有关系。意识到万科在发展规模方面必须和城市的规划结合起来，注意到整个城市的发展，然后让万科的社区建设与这个城市的发展结合起来。
万科曾组织人员先后赴欧美、澳洲、日本、新加坡、香港等国家和地区考察学习。最后确定新加坡、日本、澳洲、香港四个国家和地区为学习重点。香港毗邻，近水楼台，学习长江实业，90年代中期则把焦点对准新鸿基地产。在国内，“深房”的规模开发曾是万科的追赶目标；中国海外的成本控制、工程管理也是万科学习的榜样；北京华远的融资渠道、北京现代城的创新精神、昆明官房的社区规划、招商地产的区域规划、深圳金地的精益求精等都值得万科不断学习、不断改进。2000年我们把目光聚集在国内，万科在推销什么，其实是在推销一种生活方式，而这种新的生活方式过去中国恰恰没有体现过。现在万科站在高峰，要做的就是将适合中国人的新的生活方式带给大家。
【本文是王石先生在2001年2月接受《中国房地产报》的记者张蕾采访时所谈的，本书在选用时有所删节】
