《麦肯锡问题思考力》【全文】

东方文捷2023-07-31 08:43:440阅

《麦肯锡问题思考力》

作者：【日】西村克己

出版社：北京时代华文书局

出版时间：2019年1月

主编推荐语

日本逻辑思考大师、企业经营顾问，基于企业实例的问题，讲述了42个职场中常见问题的思考方式及解决方法，帮你巧妙应对各种局面。

内容简介

在这本书里，畅销书作家、知名逻辑思考大师西村克己详细剖析了工作中遇到不同的问题的思考方式，包括解决问题的思考技巧、理论、方法、步骤、观点等方面的知识，并且通过多个案例进行分析。本书包含许多能令人迅速“理解”的企业实例，及解决工作中易犯不良思维模式问题的相关方法等。

本书采用问答题模式展开，以“问题提示”的方式提出问题，后续配有答案和相应的解说。此外，本书还插入了许多“麦肯锡顾问教你”专题，通过图解使读者可以对3M法则、零基思考法、头脑风暴法、信息整理等有更深层次的理解。

作者简介

［日］西村克己

现为芝浦工业大学研究所客座教授、管理咨询顾问。1982年自东京工业大学经营工学研究所毕业。曾任职于富士胶卷公司，1990年进入日本综合研究所担任主任研究员，同时兼任民间企业的管理顾问，开办员工进修课程，并在各处发表演讲。2003年起，担任芝浦工业大学工学管理研究所教授，自2008年起担任芝浦工业大学研究所客座教授。专业领域包括科技管理、项目管理、管理策略、策略性思考及图解思考。著作有《逻辑思考力》《逻辑工作法》《用“图”说话》《了解经营策略》《一分钟读懂科特勒》《一分钟读懂彼得·德鲁克》《一分钟读懂迈克尔·波特》《一分钟读懂杰克·韦尔奇》《麦肯锡逻辑思考力》《麦肯锡战略思考力》《麦肯锡问题思考力》。

前言

通过本书能掌握有助于解决问题的思考技巧、理论、方法、步骤、观点等知识。并且，在不断吸收知识的同时，通过多个案例的分析，对杂学的学习也很有参考价值。本书包含许多能令人迅速“懂行”的企业实例，及解决工作中易犯不良思维模式问题的相关方法等。

本书所提到的问题和讲解的案例，均基于真人真事。另外，有一部分抽象化的问题，这是以大多数人所经历的日常生活为基础提炼而成的。在充分享受杂学乐趣的同时，敬请大家也要掌握思考的方法和工具的使用。

要解决问题，首先遇到的烦恼就是发现问题。也就是说，现在的状态究竟是处于有问题的状态，还是正常的状态。如果有问题，就需要采取一些措施。但如果是正常的，反而可能还是保持现在的状态为好。真正的问题，是无法把握到底是否有问题。

其次遇到的烦恼是不知如何解决眼前的问题，无法找到问题解决的头绪。自己是否力所不及、解决的头绪如何寻找等，我们会在解决问题的入口处陷入这样的困境。也就是处于不知该从何入手去解决问题的状态。

解决问题分为“解决麻烦”“改善”和“改革”三种类型。

解决麻烦，是问题已暴露出来，搁置的话便会如影随形的一种问题解决类型。问题由于已经引发不满或发生损失而被暴露出来，所以是能够认识到问题的发生的。

改善和改革属于“问题发现型”解决问题。这是一种设定较高目标，为做得更好而不断挑战的类型。所谓高级别解决问题，是指自己设定较高目标，创造出新课题，并不断做得更好。

何谓问题？何谓解决问题？如何解决问题？让我们从现在开始一起来思考吧。用混凝土来搭建知识大厦，需要有设计图（观点）和钢筋架构（技巧、理论）。同样，为了解决问题，也需要先正确理解解决问题的理论、知识、解决步骤等。

一旦逃避解决问题，就无法解决更高难度的问题了。相反，如果能够积极挑战并解决掉问题，那么解决问题的能力就会提高。并且，以前解决问题所遇到的障碍，其难度也会有所降低。也就是说，解决过高难度的问题后，才有可能解决更高难度的问题。

有些问题对自己而言比较难以理解，但是周围应该有能很容易解决这个问题的人吧？这个人因为曾经解决过较难问题，所以能够轻易就解决问题。要解决高层次的问题，重要的是每天都要持续不断地解决问题。因为持续就能产生能力。解决问题的能力就是通过不断重复来掌握的。虽说知道理论，但若不使用的话是无法掌握的。

本书以“问题提示”的问答形式来呈现，所以请读者在看到提示后给自己留出至少五秒钟的时间。等得出自己的答案后，再阅读“解说”部分。因为思考后的阅读能使你更容易理解，留下更深刻的印象。

另外，除“解说”之外，本书还插入了许多“麦肯锡顾问教你”专题。如果读者觉得光看解说意犹未尽，可以通过图解来进行更深层次的学习。

这本书一定会让各位读者爱不释手。祝大家开卷有益！

西村克己

第一章

想要解决问题，就要先发现问题

先发现问题，才能解决问题

问题意识高的人和问题意识低的人

问题意识高的人和问题意识低的人，其差异表现在什么地方？

问题意识高的人，由于其拥有比现在状态更高的目标，所以会感觉到现状（现实情况）存在问题。相反，问题意识低的人，其自身目标与现状水平处于一致状态，他认为现状和目标一致，所以保持现状就可以了。

所谓“问题”，就是目标标准值和现状之间的差距。人如果能够认识到这种差距，就能意识到问题的存在。

标准值和现状间的差距消失的话，问题意识也就会随之消失。所谓“解决问题”，就是消除标准值和现状间的差距，把现状提高到标准值水平的过程。

解决问题分为三种

解决问题分三种类型，分别是“解决麻烦”“改善”和“改革”。

解决麻烦，是一种把负面状态提升为标准值的解决问题类型。

改善和改革，则是一种通过设置高标准来创造问题的解决问题类型。

虽然每一种都很重要，但在保持继续成长方面，改善和改革尤为不可或缺。

各自的问题解决方法

在丰田公司，为发现问题点，定义了“七种浪费”的概念，分别为：过量生产的浪费、等待的浪费、运输的浪费、加工的浪费、库存的浪费、动作的浪费、不合格产品的浪费等七种。另外，还要加上一项，就是“第八种浪费”，那么它究竟是什么呢？这个就先留作一种悬念吧。

顺便说一下，丰田从50多年前就开始实行的“降低成本1日元”目标，在50年间可以说已经累计到了50日元了。实际上，“不浪费1日元”的目标，已经被写入了丰田的行为规范中。

这样写，乍一看可能会让人认为丰田优先考虑的是成本问题，实际上并非如此。

品质才是第一位，成本是第二位。而使“不浪费1日元”的目标成为可能的，正是为发现问题点而定义的“七种浪费”。对此有兴趣的，请一定要继续阅读本章内容。

解决问题，第一步就是掌握发现问题的能力。

为了让问题的解决取得更好的成果，就需要提高标准值，从发现问题开始入手。

如前所述，改善和改革就是一种自己发现问题、积极向前的解决问题类型。

本章以商务职场中每天实际发生的状况或企业中发生的事件为案例，针对“什么是解决问题”的疑问，进行了简单易懂的讲解。

请大家在开动脑筋、享受本书带来的乐趣的同时，继续阅读下去。

问题01 问题意识高的人和问题意识低的人，差异表现在哪里？

公司里有两类人。一类是问题意识较高的人。这类人认为不能满足于现状，应进一步改善现状。

另一类是问题意识较低的人。他们讨厌变化、希望能够维持现状。另外，这类人的特征是牢骚、抱怨也会比较多。

那么，问题意识高的人和问题意识低的人，差异到底表现在哪里呢？

提示

“现在正处于赤字状态，所以必须要扭转为黑字状态”。黑字状态为正常状态，有此认知的人，会意识到处于赤字状态就是出现了问题。相反，有人认为“即便是赤字状态，只要工资不减就无所谓”，这样的人是无法意识到公司赤字状态是代表着出了问题的。

答案01 目标相对现状（现实）是高还是低

【解说】所谓问题就是标准值（期待值）和现状之间的差距

问题意识高的人，拥有比当前状态更高的目标。因为有着高于当前状态的目标，所以能感觉到现状（现实）中存在的问题。

相反，问题意识低的人，其自身目标与现状水平是一致的。因为现状和目标一致，所以会感觉到保持现在的状态也没什么问题。这也说明，这类人设定的目标比较低。

所谓问题，就是指目标标准值（期待值）和现状之间的差距。如果有人能够认识到这种差距，就能感觉到问题的存在。

例如，我们假设某人需要一台大型冰箱。那么他若现在拥有着小型冰箱，心中自然不满意，应该能感觉到现在的冰箱有问题吧。相反，同样拥有小型冰箱的人，由于以在外吃饭为主，所以他们认为只要冰箱能够冷冻饮料即可。因而，即便是小型冰箱，他们也感觉不到有什么问题。不过，若冰箱坏掉，由于标准值是“冷冻”，他们就会感觉到无法制冷的冰箱的问题。问题意识，是在无法达到某一标准值的时候才能感觉得到。

问题02 解决问题是什么意思？

所谓问题，就是指标准值和现状（现实）之间的差距。一旦低于期待的标准值，人们就会感觉到问题的存在。那么，解决问题是什么意思呢？

提示

标准值和现状之间的差距消失了的话，问题意识也就会随之消失。

答案02 弥补标准值（期待值）和现状之间的差距

【解说】为恢复正常而努力

解决问题，就是弥补标准值（期待值）和现状之间的差距，把现状提高到标准值的水平上来。

例如，当冰箱坏掉了，或者是修理，或者是买新冰箱，可以把现状（无法冷冻）提高到标准值的水平（能够冷冻）上来。

解决问题中有一种类型是解决麻烦。当麻烦发生的时候，心中就会感受到由内而外带来的压力，“必须想办法来解决”。例如，当被上级要求想方设法去解决麻烦的时候，你也会自己立马行动去解决麻烦吧。

一旦想要逃避解决麻烦，就会发现麻烦更加形影相随。不要对标准值和现状之间的差距放任不管，要积极面对问题，使之恢复正常状态，这种心态是非常重要的。解决麻烦的核心是“早发现，早解决”。

问题03 一有问题就解决的员工，是解决问题能力很高的员工吗？

有一位公司员工，一遇到投诉，就会立即赶到现场处理。他的这种快速的解决能力，获得了周围人的尊敬。另外，一旦有报告称产品品质出现异常情况，他就会迅速思考应对措施，然后加以解决。

那么，是否可以说这个公司员工解决问题的能力很高呢？

提示

处理投诉确实是很重要的，但是对于营销业务来说，仅仅如此，可能还是远远不够吧。

答案03 只是“解决麻烦”的能力比较高

【解说】三种解决问题的类型

有一个问题就是：擅长解决麻烦的公司员工，其解决问题的能力是高还是低？我们可以说其解决麻烦的能力是挺高的。但是，解决问题不只是包括解决麻烦。在解决麻烦之外，还有两种解决问题类型。也就是说，全部共有三种解决问题类型。只有掌握了三种解决问题的能力，才算是真正拥有了解决问题的能力。

另外两种类型就是“改善（Improvement）”和“改革（Innovation）”。这两种类型都是把比当前标准值（期待值）更高的目标设为标准。

例如，假定某项产品的成本是1000日元。在改善的情况下，目标是把成本降低20%，这样，就要把目标设定为成本800日元，要降低成本200日元。

在改革的情况下，就要提高性能，把“销售额实现倍增，成本实现减半”设为目标。要把1000日元的成本降低一半，也就是以500日元作为目标，不断地解决问题。由于改革的目标值高，所以需要摆脱以前的制约条件，致力于彻底的结构性改革。

麦肯锡顾问教你想要解决问题，先了解三种解决问题的类型

通过攻与守解决问题

要拥有问题意识，对标准值（期待值）和现状（现实）的认识是必不可少的。问题意识高的人，会以标准值来观察与现状之间的差距。当问题意识无法与人共享的时候，首先可以就标准值来达成共同认识，之后再对现状进行分析。这样一来，就比较容易认识到标准值和现状之间的差距了。

解决问题有三种类型。

一种是把负值拉回到零，也就是解决麻烦。由于这是恢复现状，所以并非积极地解决问题。属于解决问题中的“守”。

与此相反，对目标的标准值进行新的认定，并进行挑战，这属于解决问题中的“攻”。其中一种是在现状的结构中发现问题，也就是发现型解决问题（改善）。还有一种，是问题意识最高的，是创造并解决问题（改革）的类型。改革，不能为现状中的障碍所羁绊，要大胆设定目标，力求打破现状。对于改善和改革，并不是要通过二选一来选择一个好的。关键是要让改善和改革不断循环重复。即便在改革过程中，如果不进行持续性的改善，也无法取得真正的效果。

问题04 为什么丰田要把成本消减的目标定为50%这么高呢？

丰田的利润源泉在于其降低成本的能力。TPS（Toyota Production System：丰田生产体系）把降低成本的措施写入了DNA（遗传基因）层面。丰田的家传绝技就是成本减半。他们把成本削减的目标定为50%这么高的数值。

为什么制订的目标不是缩减20%，而是让人感觉不可能实现的成本减半呢？

提示

如果不彻底地重新审视以前的工作方法，是无法完成成本减半这么高的目标的。

答案04 因为可以进行彻底的结构性改革

【解说】下定决心致力于持续改善

丰田为降低成本，一直在进行着持续改善（Kaizen）。“持续改善”一词是为数不多的被转化成英语的日语单词之一。丰田的“持续改善”一词，是一般企业所认识的“改善”和“改革”两种意思的综合。

在问题04中提到这样的问题：为什么丰田制订的成本削减目标不是20%，而是让人感觉不可能实现的50%呢？其答案就是：如果目标是20%的话，工作就会终结于指尖大小的改善效果，而无法进行彻底的结构性改革。

而如果是50%这样较高的目标的话，就会让人想到“按照之前的工作方法无论怎样都无法完成目标”。所以，这样就可以让人彻底地重新审视以前的工作方法，并下定决心努力进行持续改善。

顺便说一下，实现50%的目标，除了需要成本减半、交货期限减半、库存减半、人员减半之外，还需要实现销售额、利润、市场份额等相关指标的倍增。

麦肯锡顾问教你通过目标前景和现状认识两个角度来看问题，激发问题意识，从而规划目标前景

通过“before/after”“过去和现在”来测定是否进步

在时间数列中，通过两个角度来看问题，会拓展我们的视野。下面用before（前）和after（后）两个视角来进行比较。before/after可能是“过去和现在”的比较，也可能是“现在和将来”的比较。

利用“过去和现在”的比较方法，可以尝试把过去的自己和现在的自己的差异进行比较。

例如，可以把三年前的自己和现在的自己进行比较。如果想不出有发生显著变化的地方，那么就没法说在这段时间取得了明显的进步。所以，让我们来期待人生的这种变化吧。

通过“现在和将来”的比较，能对将来的目标设定产生很大作用。具体来说，比如针对“三年后自己想变成什么样的人”这个问题，我们可以尝试规划出“目标前景”。在自己未来的形象中，我们可以对那些可能实现的并且远大的目标进行设定。

例如，现在已取得注册税务师资格的人，三年后的目标可以定为取得注册会计师的资格。另外，对职场工作已经驾轻就熟的人，也可以把目标定为能够针对工作业务对年轻员工进行相关指导。

before/after也可以应用在策划方案之中。

首先，把提案时的当前状态称为“Before”。

然后，把这次策划方案要实现的东西、实现后的状态称为“After”。把before/after以图解形式进行比较，会令人更容易理解。

目标前景和现状认知

通过目标前景和现状认知这两个角度来看问题，也会拓展我们的视野。

我们经常会发现，即便做了很多努力去经营，公司也没有变得更好。每年都为了保证销售额和利润而忙得不可开交，结果辛辛苦苦却还是勉强维持现状而已。有的公司对以上事情没有认真考虑过，可能就会迷失未来目标前景。

今天，市场不再如人们所愿般不断快速扩大。这个时代，即便公司员工都纷纷努力工作，也很难取得什么成果，因为每个人都有着各自的观点和方针。同样，公司内部的消耗战也一直难以避免。

在手划小船上，众人都任性地朝着自己的方向使劲的话，会发生什么？彼此的推动力都会被抵消，小船完全不会前进，就连行进方向也无法确定。

组织也是如此。虽然大家都在各自努力，但结果或是互相抵消彼此的成果，或是意见不合，无法做出任何决定。这就需要在一定程度上依据把组织意愿自上而下传导的管理方式，明确公司的目标前景，在前进方向上达成一致意见，这是不可或缺的。

如果一直保持目标前景和现状认知不统一的状态的话，问题意识也会各不相同。因此，要求相关人员对目标前景和现状认知必须相互确认。通过目标前景和现状认知这两个角度来看问题，应该就会萌生出问题意识来。

问题05 什么是“第八种浪费”？

在丰田公司，为发现问题点，定义了“七种浪费”的概念，即：①过量生产的浪费；②等待的浪费；③搬运的浪费；④加工的浪费；⑤库存的浪费；⑥动作的浪费；⑦不合格产品的浪费。但实际上还有另外一种，可以称之为“第八种浪费”。那么，这“第八种浪费”到底是什么呢？

提示

问题意识低的人，会在无意识中做着这“第八种浪费”的事情。持续性改善是非常重要的，持续就是力量！

答案05 公司员工不思考创意的浪费

【解说】不利用智慧就是浪费

如问题05中所写，丰田为了发现问题点，定义了“七种浪费”的概念，但另外还存在一种，即“第八种浪费”，这就是“公司员工不思考创意的浪费”。

利用智慧是不花费金钱的。也就是说，如果不利用免费的智慧，这本身就是一种浪费。我们应该利用智慧来思考创意，以促进持续性改善。“不浪费一分钱”的观念，实际上已经被写入了丰田的行为规范之中。

本人曾经被丰田邀请进行演讲。负责人首先会对演讲需求的内容、目的和完成质量进行充分说明。然后，在演讲需求内容和希望达到的水准上取得一致意见后，负责人就会平静地问：“老师，请问需要多少钱？”

这很容易让人认为丰田优先考虑的是成本，其实品质才是第一位，成本是第二位。不过，“当品质相同的话，要尽可能用最低的成本来筹办”这种行为规范，已经被牢牢地固定下来。

麦肯锡顾问教你巧用3M法则，找出问题所在

这样做的话会降低效率

所谓3M法则，就是通过Muda、Mura、Muri来找出问题点的一种观点。

第一个是“Muda（浪费）”，分为返工的浪费、调整的浪费、检查的浪费、监视的浪费、等待的浪费、查找的浪费、花费工夫的浪费、过于复杂的浪费等。在官僚组织中，人们更倾向于认为调整和检查、监视、花费工夫等都是工作。

第二个是“Mura（不均衡）”，包括工作方法的不均衡、忙碌的不均衡、心情的不均衡、成果的不均衡等。工作不实行标准化的话，就会发生工作方法的不均衡。即便是相同的工作，因人不同，其工作方法也各式各样，工作质量也会出现偏差。若把最有效率的工作方法定为作业标准，大家都按照标准执行，就能提高效率。

第三个就是“Muri（超负荷）”。如果一直超负荷运转，就会对某些地方产生影响，从长期来看，这并非上策。它包含了制订超负荷的计划、接受难以完成的期限要求、超负荷进行降价、把责任强行推给别人等方面。另外，工作较费劲、姿势不自然、加班常态化等，都会让身体处于超负荷状态。所以，从长期来看，这些都会降低效率。

问题06 7-11“只输给麦当劳一样东西”，究竟是什么？

7-11的会长曾说“只输给麦当劳一样东西”。这样东西是什么呢？

另外，麦当劳在现场管理中导入了“QSC”，这里的QSC到底是什么策略？

提示

第1个问题的提示是：曾经在菜单上出现过“××价格为0日元”的标语。第2个问题的提示是：“QSC”取自3个英语单词的首字母。

答案06 微笑。QSC是品质、服务、清洁

【解说】通过服务业不可或缺的QSC来寻找问题点吧

第1个问题中7-11唯一败给麦当劳的地方，据说就是微笑。在麦当劳，“微笑着接待客人”这一要求是被彻底贯彻执行的。虽然现在已经很难再看到，但在以前的菜单中都会有“微笑价格为0日元”这样的标语。当时，高中生们玩猜拳游戏，输了的人要做一个惩罚性游戏，去柜台说“来一份微笑”。这是一个算不上妨碍营业的、稍微有些恶劣性质的惩罚性游戏。

第2个问题的现场管理“QSC”中，Q是质量（Quality），S是服务（Service），C不是成本，而是清洁（Cleanness）的缩写。麦当劳通过经常性地在现场贯彻执行QSC，简明易懂的方针也能得以准确传达。

QSC也可以说是一种框架（结构）。利用品质、服务、清洁这三方面就可以把现场管理的要点通过MECE法则（无遗漏、无重复状态）来掌握。

问题07 7S管理中的“7S”是什么的缩写？

接前问，也是关于首字母的问题。日本制造业的工厂大多数都引进了5S。甚至，有的在5S基础上，引进了7S。那么，“7S”是什么的缩写呢？

提示

5S，是日语中5个以sa行假名开头的单词的集合。这些单词有先后顺序，其中第1个和第2个单词是“整理”和“整顿”。7S是5S 2S。这是一个安全第一，同时信息管理也很重要的时代。

答案07 整理、整顿、清扫、清洁、素养安全、节约

【解说】产品制造中不可或缺的因素

5S的概念由来已久，数十年之前就已在制造业广为流传。其意思就是“整理、整顿、清扫、清洁、素养”。

“整理、整顿”中“整理”的意思是“丢掉不需要的东西”。“整顿”是“把工具或备品放置在规定的地方”的意思。通过整顿，可以减少花在寻找上的时间和精力。另外，“素养”的意思是“遵守约定的规则”。

5S在维持工厂精神的规律方面，起到了很好的效果。5S不容忍存在散漫的员工、懒散的员工、不遵守规则的员工。在日本企业中，5S在认真工作素养的培养方面起到了支撑作用。

在制造工厂里，经常使用5S和7S这样的词语。7S的意思是“5S 安全节约”。安全和节约在产品制造中也是不可或缺的因素。

第一章复习

从发现问题着手开始解决问题，你需要这样做

问题意识高的人，由于其拥有比现在状态更高的目标，所以能感觉到现状（现实）中存在问题。相反，问题意识低的人，由于现状和标准值（期待值）处于一致状态，所以不会感觉到问题的存在。

所谓“问题”，就是标准值和现状之间的差距。人如果能够认识到这种差距，就能意识到问题的存在。如果标准值和现状间的差距消失的话，问题意识就会随之消失。所谓“解决问题”，也就是消除标准值和现状间的差距，把现状提高到标准值水平的过程。

解决问题有三种类型，分别是“解决麻烦”“改善”和“改革”。

解决麻烦，是一种把负面状态提升为标准值的解决问题类型。改善和改革，则是一种通过设置高标准来创造问题的解决问题类型。

你的问题意识高吗？还是满足于现状呢？问题意识高的人，即使现在状况并不算差，他也会设定更高目标来不断取得进步。相反，满足于现状，认为保持现状就行的人，就是问题意识低的人。

选择哪一个，这是个人自由。不过，设置一个比现在更高的目标并为之努力，这样人才会成长。这是一个变幻莫测的时代，这是一个充满竞争的时代。如果满足于维持现状的话，早晚会被人超越。

德鲁克博士有一句名言：“成长犹如呼吸新鲜氧气。”也有“流水不腐”（静止的水容易发臭，但流动的水不易发臭的意思）这样的成语。同样，人也是通过变化来不断吸收新知识、获得活力。

因此，发现问题的能力非常重要。为了不断解决问题，获得更大成果，需要我们提高标准值，不断发现新的问题。大家也一定要努力创造问题，积极解决问题。

第二章

运用“发散—收敛”的思维方法，就能成为创新者

想成为创新者，你要学会运用“发散—收敛”思维

丢掉常识或既有概念进行思考

是否经常在无意识中被常识或既有概念所束缚呢？

有很多人听到这样的问题，会反驳说“我头脑灵活，想象力也很丰富”。但是，很出乎意外，我们经常会在无意识中被常识或既有概念所束缚。这种常识或既有概念大多会妨碍我们灵活思考，所以，建议你在思维枯竭的时候，尝试使用零基思考方法（一种丢弃常识或既有概念的思维方法）。

过去的成功经验，在今天还适用吗？

如果公司内外部的环境都保持不变的话，过去的成功经验可能还适用。但是，如果公司内外环境发生了变化，过去的成功经验就不再适用。尤其是外部环境变化较快的情况下，以前适用的工作方法在今天就变得不适用了，这是很常有的事。所以，我们不能再陶醉于过去的成功经验之中了。

另外，如果让过去的失败经历成为自己的禁入之地，那么就会缩小解决问题的可能性。若外部环境发生了变化，过去的失败到了今天也可能会成为成功的因素。

把过去成功和失败的原因调查清楚，这对我们以后的学习也是大有裨益的。

“发散”和“收敛”

为提高想象力，需要综合考虑“发散”和“收敛”两个方面，这样才会卓有成效。

所谓“发散”，就是“搜集信息”“提出想法”“思考备选方案”等扩大解决方案候选范围的过程。所谓“收敛”，就是把通过发散获得的候选解决方案进行分组，并对其重要程度进行评价的处理过程。

需要注意的是，要对发散和收敛的时间进行分离。我们应该把想法的提出（发散）和评价（收敛）的过程分离，并进行综合性的考虑。

在从更大范围的可能性选项中寻找到具有投资效果的重要项目的过程中，把发散和收敛进行综合考虑的话，会达到很明显的效果。不能突然间进行收敛，更不能目光狭窄、随意判断，需要我们把发散和收敛综合起来考虑。

在获取创意的方法中，有一种叫作“头脑风暴”。在寻找问题点时可以使用头脑风暴，同样，在获取创意或对策时也可以使用。

为什么获取创意（发散）的过程和评价（收敛）过程不能同时进行呢？这是由于创意的构思过程是右脑负责的，而右脑不喜欢负面的评价。在获取创意的过程中，不要顾及评价，要自由思考，这是需要掌握的一个诀窍。

规划明确的目标前景

舍弃繁杂、采取单纯明快的思考方式，可以梳理方针、解决问题。吉野家著名的宗旨“好吃、便宜、快速”就明确地回答了“应该采取什么方针来不断解决商业问题”的疑问。并且，近年来吉野家又把其宗旨修改为“好吃、便宜、慢慢吃”，并开始推出牛肉火锅等产品。

思维枯竭的时候，就拓展视野来思考备选方案（候选解决方案）吧。通过思考多个备选方案，就能从更大范围的可能性选项中找到解决方案。

事先对问题解决后的目标前景进行定义，也会达到很明显的效果。应该先规划什么样的结果情形再开始着手解决问题呢？其实，如果有明确的目标愿景，就会在试行过程中减少因错误而带来的损失。

问题08 历史的冷知识，你都能答对吗？

这是关于正误判断的问题。正确的请标记√，错误的标记×。

①（　）丰臣家族和德川家族的战争有“大阪夏之阵”和“大阪冬之阵”。丰臣家族灭亡于大阪冬之阵。

②（　）织田信长于“本能寺之变”中，因明智光秀谋反而身亡，享年虚岁50。

③（　）北条氏于小田原筑城，控制关东地区。后被丰臣秀吉攻破而灭亡。从北条早云开始至灭亡的整整七代，北条氏都在控制着关东地区。

④（　）石山本愿寺因“一向一揆”而使织田信长大伤脑筋，该寺属于禅宗。

提示

不懂的地方，再怎么思考也是浪费，所以就干脆随便标记吧。

答案08 所有都是×

【解说】有时要丢掉既有概念或常识来思考

①“丰臣家族灭亡于大阪冬之阵”这一点是错误的，正确的应该是夏之阵。第一次战争是冬之阵，第二次战争是夏之阵；②“织田信长享年虚岁50”这一点也是错误的，应该是享年虚岁49；③“北条氏控制了关东地区整整七代”这一点也是错误的，应该是五代；④“石山本愿寺属于禅宗”这一点也是错误的，应该是净土真宗。

所以，正确的答案应该是全部为×。你答对了几个问题呢？

本问题的出题意图，在于你是否认为“√和×应该各有一半”。这是一个“无意中就会被常识或既有概念束缚”的、旨在引起人们注意的问题。认为√和×应该各有一半的人，都是被常识所束缚的人。他们完全陷入了出题人的陷阱之中。

例如，我们在公司里遇到的问题，与√和×的数量并无任何关系。我们所采取的措施，有可能全部成功，也可能全部失败。这里并不是要说明“不能被常识或既有概念所束缚”这个问题，而是在思维枯竭的时候，建议你丢掉常识或既有概念来进行零基思考。

麦肯锡顾问教你善用零基思考，发现既有方法的局限性

通过零基思考来打破现状

以首都圈为中心开了约1500家连锁店的松本清药店，就曾经对药铺进行了零基思考。关于药铺，以往的常识都是用来“治病”的。但是，如果仅仅是治病的话，顾客就会主要集中在高龄人群。所以，松本清把药铺的常识重新定义为“健康促进产业”。既然是“健康促进”，那么女性美容、打扮、心理健康、清洁等方面也就包含其中。于是松本清也开始销售化妆品、香薰（芳香疗法）产品，成功地把年轻女性也引入顾客行列中来。

在无论如何努力也毫无成果的时候，在濒临绝望、屡次碰壁、走投无路的时候，建议你进行零基思考。暂时丢掉以前的工作方法和常识，让大脑处于空白状态，尝试着问问自己究竟该做什么、到底哪里出了问题。不要因为以前的狭隘视野而困惑，要坦然接受自己的感觉和直感。这样，可能就会发现一直以来所使用方法的局限性。并且，零基思考之后，要对投资效果进行思考，同时，确定优先权（优先顺序）也是不可或缺的一步。

问题09 三条发言的问题在哪里？

“那种事，我年轻的时候两天就做好了。为什么你用了十天？”

“三年前也有过同样的事情。按照那时的方法去做的话，应该会很顺利的。”

“公司过去购买土地，吃了大亏。所以，绝对不要去购买土地。”

提示

好像现在还有公司存在这样的上司。从顾问的角度来看，这就是一种石蕊试纸（用于测试酸碱性的可显色纸），可以帮助我们找出那些已停止成长的旧体制公司。

答案09 从忽视公司内外环境变化这一点来说

【解说】过去的成功经验、失败经历

我们在和过去进行比较的时候，经常会说“我年轻的时候……”之类的话。如果公司内外部环境保持不变，过去的成功经验可能还是适用的。但是如果公司内外环境发生了变化，过去的成功经验就不再适用。尤其是当外部环境变化较快时，以前适用的工作方法今天就不再适用了。例如，以前电话销售可能很有效果。但是，当互联网普及后，电话销售可能就会产生逆反效果，会被抱怨“不要再一个接一个地给我打电话了”。

当外部环境发生了变化，比起过去的工作方法，人们可能更愿意去寻找更好的方法。可以说，过去的工作方法比起新的工作方法可能在速度和效率上都处于落后状态。所以我们不要再沉醉于过去的成功经验之中了。

同样，过去的失败也可能成为现在成功的因素。例如，通货膨胀导致了土地价格飞涨，但即便是在这样的时代里，购买土地也未必是件坏事。查明成功或失败的原因，这对以后的学习也是大有裨益的。如果把“运气好”“运气坏”“命运使然”这些话挂在嘴上，那么就无法深入查明原因。

问题10 让提议人来做负责人会有什么问题？

有的上司喜欢把下属集合在一起，让大家发表意见。而且总是让提议人来做负责人。此外，上司会因为一时想起的创意而兴致大发，使下属工作量大增，从而陷入不良循环，让下属无法沉下心来把精力集中于同一项工作中。那么，这里面到底哪里出了问题呢？

提示

事先想好所有可能的解决方案，并从中选择较好的方案，如果能培养成这样的习惯，在解决问题时还是能够提供很多帮助的。

答案10 这是因为同时进行了创意获取和评价

【解说】把发散与收敛分离开来

在需要获取大量创意时，如果在获取每个创意后随即对其进行评价的话，所能采用的创意都是效果较差的，除非等到有好的创意出现。把获取创意和评价分离开来，是找到更好的解决方案的一大原则。

而且，那些偶然想到的对策，如果不对投资效果进行评价便采纳的话，即便还有更好的对策，也无法实现效果。让提议人担任负责人，他们大多都不经评价，全部采用。如何分配有限的时间和预算，这是最为重要的。

虽然把获取创意和评价进行分离就能够发挥明显效果，但是，还需要把“发散”和“收敛”进行综合考虑。所谓“发散”，就是“获取创意”“搜集信息”“思考备选方案”等扩大解决方案候选范围的过程。所谓“收敛”，就是把通过思维发散获得的候选解决方案进行分组和评价的处理过程。不要突然间进行收敛，更不要目光狭窄、随意判断，需要把发散和收敛综合起来考虑。

麦肯锡顾问教你 “发散”和“收敛”是思考的基本过程

思考的基本过程

提高思维能力是有诀窍的，就是熟练运用发散和收敛。“必须要想出创意来”“在什么时候前一定要想妥”这样具有义务责任感和紧张感的想法，会让我们的思考停止。如果心中感受到这种义务责任感和紧张感，心情就会变得被动，自然会妨碍自由思考。要想产生更好的解决方案，需要自由思考，不断拓展可能性范围，这是必不可少的一环。

思考的基本过程是“明确主题—发散—收敛—归纳主题”。

（1）“明确主题”，需要确认“目的”和“范围”。

（2）“发散”，就是“收集信息”“收集创意”“提炼候选解决方案”等，“头脑风暴”就是发散中具有代表性的一种方法。

（3）“收敛”就是对收集的材料进行加工，对发散的思维进行总结。收敛中较为有效的方法就是“分组（分类）”和“重要性评价（挑选重要的东西）”。

（4）归纳主题，经过“分组”和“重要性评价”等方法，最后便能得出结论。

问题11 怎样才能让下属积极发挥创意呢？

有这些上司在酒会前说“今天宴会请大家不要客套！”，令大家情绪高涨。但是，第二天还是这个上司，却严厉斥责下属说“你们啊，虽然说可以不讲客套，但是也得有个限度啊”。这就是所谓的“无端指责”。

因为上司要求提出创意，所以就提出一个，但是在发言的时候却又被批评，这真让人没有心思再去思考。怎么做才能让下属涌现出热情呢？

提示

请不要客套，做到最后。

答案11 不要中途批评，要多表扬

【解说】通过头脑风暴收集创意

把创意的产生（发散）与评价（收敛）分离开来，这是找到更好解决方案的基础。在发散思维的过程中，严禁提出批评意见，并禁止无端指责、禁止事后怀恨在心，也禁止提议人担任负责人。

“头脑风暴”是产生创意的一种方式。头脑风暴可以用来解决问题，同样也适用于创意和对策的产生。在广告代理公司中，把这种头脑风暴称为“创意闪光”。在以创意为竞争点的广告代理公司，一旦确定了目标，便会全员参与进行头脑风暴。等创意全部产生后，便会确定最有希望的方案。发散与收敛思维已经成为企业文化的一部分。

在发散思维下提出创意时，为什么不能进行批评呢？创意的思考，是右脑的主要工作。而右脑讨厌批评意见。一旦被批评，右脑便会失去干劲。所以为了激活右脑，就必须去表扬它。

日本有句俗话：吹捧一下，猪都能上树。右脑也是如此，鼓励一下，它就能思考出创意来。

麦肯锡顾问教你头脑风暴的五项规则和使用技巧

五项规则

要寻找到更好的创意或解决方案，发散思维尤为重要。让我们灵活运用头脑风暴，一起去发散思维吧。

头脑风暴的诀窍在于自由想象。“说出来会不会惹人生气”“自己会不会很丢人”等，如果像这样考虑的话，就会忘掉好不容易才思考出来的创意。而自由想象时，正处于睡眠状态下的潜在的创意就会在脑中忽然闪现出来。

头脑风暴有以下五项规则。每一条规则都有助于自由想象的发挥。

（1）丢弃既有概念和常识（零基思考）；

（2）随意思考，创意多多益善（量重于质）；

（3）“三不”：不评判、不议论、不反复解释；

（4）以他人的创意为提示进行想象；

（5）创意要逐条记录。

以做菜为例，进行头脑风暴就像食材的准备工作一样。没有食材，就做不了菜。给了一根萝卜让人去做菜，这无疑会让人犯难。要做菜的话，必须要有食材。同样，要寻求优秀的解决方案，也需要利用头脑风暴不断发散思维，收集大量的创意。

头脑风暴的使用场景除了获取创意外，在互相提出问题点、互相提出对策或课题等场合也同样有效。

至于参加头脑风暴的人数，建议是5～8人。这样能使相互间的交流得以顺利进行。

“发散—收敛”反复进行两次，便能增大解决问题的可能性

“发散—收敛”搭配进行两个回合，便能增大解决问题的可能性。

首先，第一回合的“发散—收敛”，就是要明确问题点。

要收集问题点的相关材料，就需要通过头脑风暴进行思维发散。并且，通过分组和重要性评价等方法来进行收敛，锁定要解决的真正的问题点。

第二回合的“发散—收敛”，就是要归纳出解决问题点的改善方案。而改善方案的相关创意，则需要通过头脑风暴进行思维发散来获取。在第一回合的“发散—收敛”过程中，若把问题点同相关人员共享，就会让获取改善方案的过程变得容易起来。当收集了大量创意后，仍要通过分组和重要性评价等方法来进行收敛。然后，在思考投资效果的同时，确定改善方案。

为了让头脑风暴顺利进行，需要改变观点进行思考。

例如，关于空罐子的用途，可以思考“是否可以作为容器来使用”，或者“是否可以作为厨房用品来使用”等。改变观点，就能扩大视野，就能让头脑风暴加速酝酿。

问题12 为什么明明很努力工作，却出不了成果？

一直在推进业务改善工作，虽然做了很多努力，却毫无成果，是因为努力还不够吗？花了工夫，却不出成果，问题出在哪里呢？

提示

如果不能从全局着眼来改善业务，就无法体会到那种成就感。

答案12 因为执行的是收效甚微的解决方案

【解说】舍弃繁杂，采取单纯明快的思考方式

虽然在不断推进业务改善工作，但却难以做出成果，究其原因，是因为一直在按照收效甚微的解决方案（课题、主题）大量工作。而采用成效显著的方案，则可以少使用劳力，取得不错的成果。

在持续改善活动中，如果对问题发生的原因研究不够充分，就会制订出与问题不相符合的对策，所以就无法从根本上解决问题。例如，在针对“质量不合格的产品较多”的问题而制订的“消除品质不合格产品”对策中，让人无法看到该如何去做等具体对策。如果因为原材料配方有问题而导致出现品质不合格现象，就要通过调整原材料配方来解决品质不合格的问题。其中，查明原因是重中之重。

如果不能从全局着眼来改善业务，就无法做出任何成果，也无法体会到“这就足够了”这样的成就感。例如，吉野家曾经著名的宗旨“好吃、便宜、快速”就很明确地指出了应该采取什么方针来获取解决方案。如上所述，针对“从哪个方向上来寻找解决方案”的问题，舍弃繁杂，采取单纯明快的思考方式来寻找解决问题的方针，这也不失为一个好方法。

问题13 朝日啤酒如何应对生死存亡的危机？

在1982年（昭和57年）的啤酒市场中，麒麟啤酒占比60%以上，可以说是无人抗衡。而相反，当时的朝日啤酒属于弱者，仅占10%的市场份额。如果照此下去，朝日啤酒将会失去顾客而退出市场。这是因为，朝日啤酒在小酒馆中的消费率约为市场的7%，指名购买率仅为3%。

现在占据着市场最高份额的朝日啤酒，在当时这场关乎公司存亡的紧急事态中，是如何处理的呢？

提示

是因为强化了经营能力吗？是因为增加了小酒馆的回扣，一瓶啤酒支付一定日元的奖金吗？还是想了其他方法呢？

答案13 开发了新式啤酒

【解说】思维枯竭的时候，就拓展视野来思考备选方案

对于个人指名购买率仅占3%、成为顾客不会选择购买的啤酒这一事实，当时的朝日啤酒领导层是有深刻认识的。根据兰彻斯特战略，市场份额低至2.8%的话就不赚钱了，所以最好退出市场。因此，朝日在关乎公司存亡的紧急事态中，决定开发“用味道留住顾客的啤酒”。

当时大家明白，即使增强销售人员力量，增加酒馆的回扣，也不会有多少销售促进效果。因此大家就集中精力专注于新产品的开发了。

为什么借助酒馆这条路是行不通的呢？当时，客人是通过电话订购的方式向酒馆购买啤酒的。其中大部分都没有指定具体品牌，只说“来两箱啤酒”。所以酒馆人员把朝日啤酒带到客人家里，客人却说“带麒麟来，不要朝日”。也就是说，如果卖朝日啤酒的话，就会花两回的工夫。于是，为了避免多次运送沉重的啤酒，酒馆人员一开始就带麒麟啤酒去卖。借助酒馆这条销售之路是不能再指望的了，因为在当时的时代里，“啤酒”就等于“麒麟”。

问题14 为了在10年之后成为第一，朝日啤酒都做了什么样的调查呢？

1982年，在啤酒市场中，麒麟啤酒无人抗衡。朝日啤酒的目标是开发“用味道留住顾客的啤酒”，10年之后超越麒麟，获取市场份额第一的地位。

提示

“10年之后”是重点。另外，为了留住顾客，味道是很重要的。

答案14 有关“小学生饮食”“时代的味觉趋势”和“关键词”的调查

【解说】事先定义好愿景

为了在10年之后成为业界第一，朝日啤酒对10年后饮用啤酒的新一代人的味觉进行了调查。

第一个调查直截了当，就是对小学生饮食进行调查。发现小学生饮食与以前相比，有口味偏淡的倾向。

第二个是关于味觉趋势的调查。当时已经逐渐进入温饱时代，所以大家寻求的不再是那种留存于腹中的味道，而是相反的、“不甜腻却美味的点心”之类的味道。麒麟啤酒的味道是“苦涩而留存于腹”，因而味道“清淡爽口”的啤酒就与之区分开来了。

第三个是关于美味啤酒的关键词调查。其中第一位是“苦涩”，第二位是“浓郁”，第三位是“清爽”。由于麒麟啤酒的特色是苦涩，所以在苦涩方面是无法与麒麟正面抗衡的。因此，朝日啤酒认为只有在第二位和第三位即“浓郁”和“清爽”方面来与麒麟啤酒一决胜负。这与味觉趋势调查中所反映出的人们追求相反味道的倾向也是一致的。于是，Super Dry便应运而生了。

应该先想好什么样的完成情形，再开始着手去开发呢？其实能拥有明确的愿景，已经算是成功的一步了。

麦肯锡顾问教你事先做出成果列表，才能少走弯路，最终完成目标

成果列表是什么

所谓“成果列表”（成果一览表），是某项工作在计划阶段就应该制订的列表，就是结束时完成的预定成果分项列表。

这其中大致有两个优点。第一，最终目标可以在团队成员之间进行共享。如果愿景是明确的，就能确定应该去做哪些工作。第二，可以明确不需要的成果，因此可去除多余的工作。

所谓好的成果列表，就是可以粗略地确定其具体工作量的列表。例如，如果事先决定好“把报告书写成多少页”的话，那么就能够预测出具体工作量。

一旦做好成果列表，下一步就要制订工作计划和日程规划了。至于如何推进才能做出成果，就需要我们开始着手于工作计划的具体实施了。

无论什么事情，计划阶段都是非常重要的。为了让两个以上的人去完成一个目标，就需要在计划阶段制订好成果列表。然后，通过制订工作计划和日程规划，少走弯路，不断增加成果，最终完成目标。

第二章复习

运用“发散—收敛”的思维方法成为创新者，你需要这样做

我们经常在无意识中被常识或既有概念所束缚。在第33页问题08的正误判断问题中，一定有人依据先入之见，判断其中有一半为√吧。这种常识或既有概念，大多会妨碍人们灵活思考。所以在思维枯竭的时候，建议大家尝试进行零基思考。

当公司内外部的环境没有发生变化时，过去的成功经验可能还是适用的。不过，当公司内外的环境发生了变化，过去的成功经验就不再适用。尤其是外部环境变化较快时，以前适用的工作方法可能就不再适用，这是很常见的事。

为提高思维能力，要把“发散”和“收敛”进行综合性思考，这样会取得明显的效果。所谓“发散”，就是“搜集信息”“提出想法”“思考备选方案”等扩大解决方案候选范围的过程。所谓“收敛”，就是把通过发散获得的候选解决方案进行分组，并对其重要程度进行评价的处理过程。而重要的是要让发散和收敛的时间相互分离。

在获取创意的方法中，有一种叫作“头脑风暴”。它可以用于确定问题点，同样也适用于创意或对策的思考过程。

思考创意，是右脑负责的工作。而右脑不喜欢负面的评价。常言说，吹捧一下，猪都能上树。右脑也是如此，鼓励一下，它就能思考出创意来。

舍弃繁杂，采取单纯明快的思考方式，可能就会找到解决问题的办法。吉野家著名的宗旨“好吃、便宜、快速”就明确地回答了“应该采取什么方针来不断解决商业问题”的疑问。

当思维枯竭的时候，就思考备选方案（候选解决对策）吧。通过对多个备选方案进行思考，就能在更广泛的可能之中寻找到解决方案。

事先对问题解决后的目标前景进行定义，也会达到很明显的效果。应该先规划什么样的结果情形，再开始着手解决问题呢？其实，如果有明确的目标愿景，就会在试行过程中减少因错误而带来的损失。

让我们运用“发散—收敛”的思维方法做一个创新者吧。

第三章

进行大规模信息整理，就要分组和排列优先顺序

大规模信息整理就是进行分组和排列优先顺序的过程

分组整理

发散之后就要进行收敛。收敛就是对“分组”和“重要程度的评价”这两点进行有机的配合。

所谓“分组”，就是对类似的东西进行分类。类似的东西集合到一起后，就要赋予它们分组名，如“缩短时间的创意”“节约能源的创意”等。

例如，要做的工作太多，如果超过了7个的话，就要把类似的东西集合在一起进行分组。大多数人是无法一次性处理7个以上信息的。这是因为有“魔法数字7·正负偏差”法则的缘故。7是人们在同一时间内所能认识的极限数字。

标注上序号，确定其先后顺序，仅仅这样就已经算是信息整理了。例如，在制订报告书的目录时，可以通过头脑风暴来写出目录选项。然后，按照“1. 背景和目的”“2. 活动内容”这样的格式，给目录标注上序号。

通过5个层级的评价来锁定重要项目

进行了头脑风暴后，如果标注了优先顺序的话，就能锁定重要项目。而优先顺序通过5个层级的评价来确定则更为便利。主持人大声地把获取的项目逐个读出来。一个项目读完后，需要参加人员在10秒以内做出评价。大家按照自己所想，自由地从5个等级中说出自己要给的分数。

“5！”或“3！”，就这样大声地说出自己的主张。当出现不同的评价时，采用较高的评价。当出现了“5！”和“3！”评价时，就采用“5”级评价。

当获得5级评价的项目数量超过了半数、非常多的时候，就让参与者从这些项目中再选出更重要的项目，使其达到半数左右。同时，给这些项目的评价5添加一个〇，也就是⑤=6级的评价。这样也就把所谓的5个层级的评价变成了6个层级的评价。获得⑤（6级）评价的项目最多占全部项目数量的三成左右。

收敛也要全部成员共同参与进行

为使会议能够达成一致意见，请在会议场所把信息整理等工作全部做完。把发散和收敛综合在一起考虑，这是思考的基础。发散过程中的头脑风暴需要全员参与，收敛同样也需经相关人员共同商定来推进。以参会人员为基础，通过分组和确定优先顺序等方法，来实施收敛工作。

这个时候，在往Excel文档中输入数据的同时，如果能在投影仪中把它们展示出来，效果就会更明显了。用Excel文档可以不用再誊写数据，而且除了能进行分组和重要程度评价之外，还能让排列工作变得更加容易。

“让我们针对这个问题找出解决方案吧！”“重点实施这个方案吧！”，以上经相关人员一致同意所做出的决定，才是会议应有的成果。

参与人员各自在便利贴上自由写出问题点，然后在小组内进行整理，这样可以共享信息，争取得到其他与会者的理解。一旦确定了主题名称和目的，就要让每人写10张以上的便利贴。这样对书写张数提出明确要求，是问题的关键。如果不明确最少的数量，可能有人就只写2～3张。

当收集了几十张甚至数百张的便利贴之后，把它们粘贴在白板或者模造纸上，排列成矩阵样式进行整理。由于矩阵样式就是类似于窗户一样的格子，所以在纵横线形成的直角处可以用交错的直线来隔离出很多方格。

问题15 超过200项的创意应该如何归纳整理呢？

虽然通过头脑风暴获取到了创意，但是对下一步的整理方法却一无所知。应该如何归纳整理这些超过200项的创意呢？

提示

在学校，学生是通过班级进行划分的。

答案15 把类似的东西分组

【解说】分组是信息整理的第一步

如问题15所述，利用头脑风暴获得超过200项的创意，这并非稀奇的东西。但是，应该如何对此进行归纳总结呢？也就是说，想要知道“收敛”的具体解决方案。

收敛就是把“分组”和“重要程度的评价”这两点进行有机的组合。在这里我们先就“分组”进行思考吧。

“分组”就是把类似的东西分类。当预先知道分类的项目时，要把分类先写在附页上。另外，英语字母编号也要附注上。例如，“A：提高便利性的创意”“B：缩短时间的创意”“C：节省能源的创意”等，给分类项目附上英文字母编号，预先写在附页上。

然后，针对这些超过200项的创意，为它们逐个分配英文字母编号。如果提前把创意输入到Excel表格中，那么以后按照分组排列顺序的工作就会变得方便了。分组是信息整理的第一步。关于“重要程度评价”，我们将在后面进行介绍。

麦肯锡顾问教你学会分组的基本步骤，开始信息整理

通过分组，让我们对信息整理的推进方法进行思考。

步骤1 “信息提取”

首先，第一步就是把通过信息收集或头脑风暴等方法整理的信息素材聚集在一起。比作做饭的话，就是准备食材。食材需要准备丰富一些。

步骤2 “寻找共同点进行分组”

寻找类似的信息素材并将其聚集在一起。然后区分是同类的还是异类的就可以了。是同类的，就聚集在一起。例如，马和猪在哺乳类的标准上属于同类。如果从陆生动物和水生动物这两种更广泛的标准上来看的话，也都可以看作是陆生动物。

步骤3 “为分组命名”

当寻找并收集到相类似的信息素材后，就要为分组命名了。在下页的图解案例中，可以把它们分为陆生动物和水生动物两种。分组并不仅仅限于一次。比如，也可以把它们分为能作为食物的和不能作为食物的。在食物短缺的时候，能作为食物和不能作为食物，这是很重要的问题。所以最好是依据目的来思考分组的方法。

问题16 怎样才能很快找到电脑中的文件夹和文件？

你的电脑中文件夹和文件容易查找吗？能不能很快就找出来呢？如果要做的工作超过了20项，要怎样去把握全局呢？

提示

根据某法则，据说某个数字是人的极限数字。

答案16 不管是文件夹还是工作，都要通过分组保持在7个以内

【解说】超过极限值，就无法得到正确的认知

大多数人无法一次性处理7个以上的信息。工作中也是同样，一旦数目超过了7个，头脑就会发生混乱。所以，当数目超过了7个，就尽快给它们分组吧。例如，可以把它们分组为“A客户公司相关工作”“B客户公司相关工作”“上司交代的工作”“公司内部事务处理或联络性工作”等，使之保持在7个数目以内。

另外，如果数目还是超过了7，就很难一次性得到正确的认知。所以，在整理电脑文件时，也要使用文件夹分清层级，使之保持在7个数目以内。一旦数目超过了7，在查找文件时，视线就无法定位，但如果在7个以内的话，就会减少查找所花费的功夫。

那么为什么7是大致的极限数值呢？这是基于“魔法数字7·正负偏差”法则。意思也就是说，数字7是极限值，但是也会存在个体差异（正负偏差）。有的人的极限值可能是6，有的人可能是8。但不管怎样，人们所能把握的数目是存在一定限度的。

麦肯锡顾问教你分组小窍门：“魔法数字七与正负偏差”

记忆力和工作记忆

据说，当一次性听到很多的事情，人们能记住并同时处理的只有七个左右。我们就把这叫作“魔法数字七与正负偏差”。“正负偏差”的意思就是说存在着个体差异，有人的极限值可能是五，也有人可能是八。

去购物时，与其给我一张写得散乱无章、包含十二种物品的购物清单，不如一张分门别类写着蔬菜、水果等种类的清单，这样在购物时应该会更加方便。这是因为经过分组使数目保持在7个以内的话，会令人更容易在短时间内把握整体状况。

顺便要说的是，人们的工作记忆（通常能利用的数目）是三个数目。因为三个数目令人易于记忆。例如“陆、海、空”“松、竹、梅”“心、技、体”等，三个节拍就让人很容易记忆。由于三个数目已经装满了大脑，所以当加入一个新信息时，某一个既有的信息就会被忘记。不过，当本人不确定的信息进入大脑后，所有既有信息就会被全部排挤出去，这样大脑就会被不确定的信息所独占。据说天才塔摩利，只需要听一次就能记住50个人名字。他可真是个记忆超人。

问题17 怎样才能把大量的报告资料归纳整理好呢？

想要做一份报告书，怎样才能把大量的报告资料归纳整理好呢？请先把以下项目的顺序排列一下吧。

①解决方针；②详细解决方案；③参考资料；④问题点和原因查明；⑤背景和目的；⑥解决方案的整体概况；⑦现状分析；⑧结论（建议）；⑨后续事项；⑩活动内容（实施日程）。

提示

为了让初次询问的人也都能了解清楚，有必要对篇章布局进行思考。另外，提前给出结论，对性急的人来说是很欢迎的。虽然很快就会看到答案，但这也没有关系的。

答案17 标上序号，然后进行排列（⑤→⑩→⑧→⑦→④→①→⑥→②→⑨→③）

【解说】标上序号，然后考虑先后顺序吧

在考虑报告书（也可以是策划书）的目录顺序的时候，把候选目录按照问题17的模式，想到就写出来，不用去在意先后顺序。接下来，用序号来表示排列的顺序。【→数字】表示的就是目录排列的顺序，分别为：①解决方针→6；②详细解决方案→8；③参考资料→10；④问题点和原因查明→5；⑤背景和目的→1；⑥解决方案的整体概况→7；⑦现状分析→4；⑧结论（建议）→3；⑨今后的课题→9；⑩活动内容（实施日程）→2。

我们来排列一下目录顺序吧。1. 背景和目的（⑤）；2. 活动内容（实施日程）（⑩）；3. 结论（建议）（⑧）；4. 现状分析（⑦）；5. 问题点和原因查明（④）；6. 解决方针（①）；7. 解决方案的整体概况（⑥）；8. 详细解决方案（②）；9. 后续事项（⑨）；10. 参考资料（③）。“⑧结论（建议）”一项也可以在进行详细说明后排在目录的最后面。

由于以下几个部分比较类似，所以如果想减少项目数量的话，可以通过分组进行合并。可以把第4项和第5项归纳为“分析现状和明确问题点”。第6项和第7项可以归纳为“解决方案内容”。这样总数就变成了7个，整体顺畅了不少。

麦肯锡顾问教你想要易于理解，你要学会添加编号

添加编号的方法

只需添加编号，便会易于理解。例如在说话的时候，“有3个要点。第1是……第2是……第3是……”只需添加编号来叙述，就能充分表现出其易于理解的特性。也有很多人会在文件资料中添加编号。信息越多，添加编号越不可缺少。另外，一般性编号如下页图解（上部分）所述。经常使用的策划书目录，也参考图解（下部分）。不论是策划书还是报告书，由于要制作大量信息并进行整理，所以先做好目录会提高效率。提前有了目录，就会更容易把握整体概况。

在听了策划书或报告书的方案说明后，我想有时可能仅仅是因为没有添加编号的原因，而导致质量落选。例如，在便利贴上罗列了10个项目，没有添加编号，这样的规划资料是不合格的。因为从听众角度来看，这不过是在列举自己临时想到的项目而已。

当超过了7个项目时，我们就通过分组方法，按照大分类、中分类的方式来进行分组吧。当信息大幅增加时，有时按照小分类方式进行分组的效果会更好。

问题18 面对海量的项目，应当如何排定优先顺序？

通过头脑风暴获得了200个问题点，但是就在确定一个优先顺序的过程中，意见无法统一，花费了5分钟时间。如果是200个问题点的话，就需要1000分钟，就是2天时间。这在精神上也会令人疲惫不堪。怎样才能更轻松地进行下去呢？

提示

评价过程会花费时间，但这也正能暴露出大家的意见。尤其是问题意识较高的人，他们会给出更优先的顺序。而问题意识低的人，他们对优先顺序不会有什么意见。所以为了让大家能更好地理解，最好以问题意识高的人为优先。

答案18 5级评价和虚高评价要同时进行

【解说】要一举确定先后顺序，需要两种评价方法

在超过200个项目中，要做到不花费时间确定其先后顺序，诀窍有两个。第一是利用5级评价方法来推进评价过程，使之一气呵成，第二是进行虚高评价。

在5级评价过程中，不对评价本身做任何议论。主持人按顺序把项目一个个大声地读出来。参加人员需要在10秒以内确定评价层级，自由地说出自己打算给的点数。“5！”或“3！”，就这样大声地说出自己的主张。“5”的意思是“极其重要”。

第二就是进行虚高评价。当出现“5”和“3”这样不同的评价点数时，以评价“5”为准。为什么要进行虚高评价呢？这是因为虽然只有一个人给出评价“5”，但如果不以“5”为准，此人可能就会闹别扭，甚至失去参与的意愿。因为他会认为自己的意见被无视。此外，给出评价“3”的人，可能其本身对此项目就不感兴趣。即使以评价“5”为准，因其并不感兴趣，所以也不会感觉有什么吃惊的地方。

如果获得评价“5”的项目超过了半数，就在这些项目中选择更加重要的项目，给点数“5”添加一个〇，也就是“⑤=6”级的评价。获得评价⑤的项目最多占全部项目数量的三成左右。

问题19 头脑风暴获取的信息，应该由谁来整理？

通过头脑风暴获取的信息经分项列举后，下一步该如何推进？是日后由秘书整理出来并发布呢，还是应该当场进行整理呢？

提示

不能仅仅因为获得了信息，就满足于现状。

答案19 让所有参会人员共同参与分组和信息整理

【解说】对分项列举的信息进行整理的方法

为使会议能够达成一致意见，请在会议场所进行信息整理等工作。把发散和收敛综合考虑，这是思考解决问题的基础。同头脑风暴一样，收敛也需经相关人员共同商定来推进。

收敛通过重要程度评价（5级评价）和分组来进行。关于重要程度评价，按照问题18讲解中所介绍的推进方法和虚高方式来进行。

分组，就是通过给类似的项目标记上分类符号即字母编号来进行分类。例如，按照“A：与组织相关的问题”“B：与销售相关的问题”等样式，在组名中标上分类符号即字母编号。另外，分类符号要写在重要程度评价（5级评价）数字的左边或者右边。

重要的是，收敛部分也需全员参与，并达成一致意见。“让我们解决这个问题吧！”或者“重点实施这个方案吧！”，类似这样经过一致同意做出的决定，才是会议应有的成果。

麦肯锡顾问教你用5级评价的信息整理方法，排定优先顺序

优先顺序（重要程度评价）通过5级评价方法来确定

在5级评价方法中，按照“5：极其重要-1：完全不重要”的评价方式，用5个级别来进行评价。当出现“5”和“3”的时候，以“5”为准。要按照这种虚高方式，从获取的点数中选择最高的点数。就算给出点数“5”的只有一个人，而给出点数“3”的有5个人，也要选择点数“5”。

如果获得评价“5”的项目超过了半数，应该如何去做呢？这时，就要考虑“给5添加圆圈，即⑤”。只需关注获得评价“5”的项目，问参会人员“哪个项目更重要呢”。这里的“⑤”是被看成6的。于是5级评价也就变成6级评价了。

通过确定优先顺序（重要程度评价）和分组，可以使信息整理工作变得更加容易。如下页图解所示，在5级评价的旁边添加ABC来分组。同一个组对应同一个编号。用投影仪进行展示，同时在Excel表格中输入，这样信息整理工作就变得容易起来。另外，优先顺序的确定和分组工作，也需要在所有相关人员共同参与的基础上进行。

如果利用头脑风暴获得信息之后就把会议中止并解散，那么人们大多是不会着手去执行的。因此，应该在确定优先顺序并在分组问题上达成一致意见后再结束会议。

问题20 如何整理头脑风暴法获得的便利贴？

使用便利贴的方法进行了一场头脑风暴，最后获得了150张便利贴。若全员参与的话，应该怎样去整理呢？

提示

保持一种大家共享的状态。问题19是利用分项列举的方法，这一次利用便利贴方法，其中，重要程度评价和分组是非常重要的。

答案20 贴在白板或者模造纸上，形成矩阵样式

【解说】对写在便利贴上的信息进行整理的方法

由于参与者都在便利贴上自由写出了问题点，所以分组进行整理的方法，既能实现信息共享，又能够让参与者了解清楚。当确定了主题名称和目的后，就让每人写10张以上的便利贴，这样明确书写的目标张数，是问题的关键。

收集了几十张甚至几百张的便利贴后，就要在白板上组成矩阵样式（格子）来进行整理。详细内容在第89页的图解中进行讲解。

便利贴上必须要用签字笔进行书写。因为这样即使在远处也可以看到。内容完全相同的便利贴，重叠起来变成一张。

内容是相同领域的便利贴，就集合在附近区域，并且给它们起一个分组名（原始名）。分组名称不断增加后，分组的轮廓就会慢慢显现出来。

在便利贴的重要程度评价过程中，要让写的人大声读出问题点。其中最简单的评价方法是，写的人读出来后，认为其重要的人立刻举手。例如，当7个人参加时，点数7就是满分评价，通过把举手的数目等同于所得点数来进行换算。

麦肯锡顾问教你头脑风暴中使用便利贴的方法后，进行信息整理的技巧

把类似的内容集合在附近区域

在使用便利贴的方法进行头脑风暴时，如果由5个人来写的话，1人写10张总数就是50张，1人写20张总数就是100张。但是，其中也会有内容相同的便利贴。这种情况下，不要把它废弃掉，要把两张重叠在一起，变成一张并进行张贴。如果废弃掉的话，就会伤害到写该便利贴的人的感情。稍微的关照会提高其参与意识。

要在白板或白纸上对便利贴进行分类。写好的人要高声读出来，持有类似内容便利贴的人也要高声说“我的也是”，并把自己的便利贴放在其附近。

把有类似内容的便利贴集合在附近区域，并把所有便利贴的内容高声念一遍后，再把标有组名的便利贴附加其上，最终整理成下页图解所示的样式。

如果能提前预测到组名的话，从一开始就应该按照图解的样式进行分类，这是一条捷径。最后，通过5级评价方法来确定其优先顺序吧。

问题21 解决方案应当如何整理才能容易理解？

当问题点被整理出来，并且为大家所共享后，那么下一步就让我们全员参与，来确定解决方案（用于解决问题的主题、重点措施）吧。那么解决方案最终应如何整理才能让人容易理解呢？

提示

分组是信息整理的基础。

答案21 用大分类和中分类2个层级进行整理

【解说】分层级进行整理

当问题点被整理出来，并且为大家所共享后，那么下一步就是让全员参与，来确定解决方案（用于解决问题的主题、重点措施）。如果不经全员参与共同决定，那么就无法在解决方案上达成共识。在对解决方案进行整理时，建议使用分项列举的方法，运用大分类和中分类2个层级对其进行整理。例如，可以按照以下方式进行整理。

【例】

1. 强化销售管理体制【大分类】

（1）通过对销售网点进行改编重组来推进销售组织的改革【中分类】；（2）突出重点销售产品，明确销售目标【中分类】

2. 强化生产体制【大分类】

（1）优化海外生产据点（开始运行越南和柬埔寨工厂，缩小中国工厂规模）【中分类】；（2）生产成本、原材料成本削减20%【中分类】。

如果只用1个层级进行整理，就会感觉太过于抽象，不知道具体该如何去做。例如，“1. 强化销售管理体制”“2. 强化生产体制”这两项表述就是因为过于抽象而无法使用。

麦肯锡顾问教你培养两个习惯，来提高信息整理能力

【有类似就分组】【对完全相反的两个方面进行思考】

如“魔法数字七与正负偏差”法则所述，七个项目是人们能够同时认知的上限。因此，一旦项目超过了七个，就要运用两个层级的方法对其进行划分。

大家平时就要养成“有类似就分组”的习惯。只需如此重复几次，就能提高信息整理的能力。另外，利用这种习惯，能够更好把握事物之间的相互关系。这样自然也就会拓宽自己的视野。

在下页的图解中，我们对类似的东西进行分组，可以分为“飞行生物”“北极生物”“狗”等几类。在这种分类中，“狗”太过于具体，感觉没有达到相应的标准，如果改成“人工饲养生物”，就达到标准了。

此外，养成“对完全相反的两方面进行思考”的习惯，能防止思考过程中出现遗漏问题。也能对我们的MECE逻辑思维（无遗漏或重复的状态）进行训练。例如，针对“会飞与不会飞”“软与硬”“内部和外部”“积极因素和消极因素”等完全相反的组合，如果平时就能加以认真思考，那么思维出现遗漏的现象就能够避免。

第三章复习

通过分组和排列优先顺序进行大规模信息整理，你需要这样做

“发散和收敛”是获取创意的基础，“头脑风暴”及其前面部分都属于发散的过程。发散的下一步就是“收敛”了。所谓“收敛”，就是“分组”和“重要程度评价”的互相配合过程。

“分组”是把类似的东西分类。把类似的东西集合在一起后，就可以为它们的分组命名，如“缩短时间的创意”“节约能源的创意”等。

标注上序号，确定其先后顺序，仅仅这样就已经是信息整理了。例如，在制订报告书的目录时，可以通过头脑风暴来写出目录选项。然后，按照“1. 背景和目的”“2. 活动内容”这样的格式，给目录标注上序号。

进行头脑风暴后，如果能标注上优先顺序符号，就可以锁定重要项目了。而优先顺序利用5个层级的评价来确定则更为便利。当参与人员给出了不同的评价时，需要使用虚高评价方法。例如，当出现了“5！”和“3！”不同的评价时，就要采用较高层级的“5”的评价。

当获得5级评价的项目数量超过了半数，就从这些项目中再锁定一半左右的数量，给5添加一个〇，也就是“⑤=6”级的评价。获得⑤评价的项目大约占全部项目数量的三成。

为使会议能够达成一致意见，请在会议现场进行信息整理等工作。把“发散和收敛”综合在一起来考虑，这是思考的基础。与头脑风暴一样，收敛也需经相关人员共同商定来推进。在往Excel文档输入数据的同时，若能在投影仪中把它们展示出来，则会收到明显的效果。

参与者各自在便利贴上自由写出问题点，然后分组进行整理，这样既能实现信息共享，又能让参与者得到清晰的理解。一旦确定了主题名称和目的，就要让“每人写10张以上”的便利贴，这样明确书写的目标张数，是问题的关键。如果不明确最少的数量，就会有人只写2～3张。

当收集了几十张甚至数百张的便利贴之后，要把它们粘贴在白板或者模造纸上，形成矩阵样式进行整理。

通过“发散”可以收集到大量信息，其相关整理难题，利用分组和优先顺序排列等方法应该就能加以解决。

第四章

解决问题的过程和解决方案相关的提示

ECRS分析原则与从有到新的思维方式

3种解决问题的类型

本章将对解决问题的过程进行思考。如前所述，解决问题分为三种情况。

第一种是解决麻烦。解决麻烦是一种把非正常事态正常化的解决问题方式。

第二种是改善。改善是一种通过提高现在的目标值，以获得更好发展的解决问题方式。因为还要继续进行目前为止的工作方法，所以大约能提高20%的目标值。

第三种是改革。改革能使目标值翻倍，彻底改变目前为止的工作方法，能一举达到应有的目标。

有助于寻找解决方案的ECRS分析原则

在解决问题过程中，“ECRS”在寻找解决方案方面，能发挥明显的作用。ECRS在思考解决方案的优先顺序方面，提供了四种观点，即E（Eliminate：撤销）、C（Combine：合并）、R（Replace：替换）和S（Simplify：简化）。

比方说以前的金融机构，如果放弃掉不良债权的话，就对应了E。因为要在短时间内减少不良债权，所以只能根据现实情况选择放弃债权。

另外，金融机构实施合并对应了C。虽然也可以按照E让金融机构破产，但是为避免融资方的连锁破产反应，就把C作为了目标。

当E或C都不奏效的时候，就要考虑R（替换）了。可替换的方面包括业务、人、场所和材料等。当E、C和R都不奏效的时候，最后就要考虑S。虽然业务本身无法消失，但是要考虑能否在更短时间内，更加合理地进行安排。

在思考哪个解决方案更具投资效果的时候，ECRS原则能起到非常重要的作用。

改善和改革的诀窍

改善的诀窍是对现状进行分析并查明原因。即便问题点很多，但绝大多数都是一个原因派生出的相似的问题点。查明原因的基础是多问“为什么？”，这样我们才会更近一步地接近原因。

改革的诀窍是事先规划“目标前景”。此时需要进行思维转换，要摆脱以前的束缚来规划目标前景。在计划阶段，要先确定好终极目标，这是非常关键的。

在规划目标前景时，可以参考国内外的成功案例。同样，对成长型企业进行研究也能获得很多启示。

从有到新

在进行改革时，需要有一种“从有到新”的思维方式。在思考改革方针时，要做到从无到有，这是相当困难的。通过研究国内外、业界内外的成功案例来寻求相关启示，这是一条捷径。

从已经存在的事物中得到启示，方能产生“新有”。例如，“污垢能被雨水冲刷掉的外墙材料”和“防水加工避免漏水”等许多产品都是从自然界获得启示而制造出来的。通过参考不同行业人员、不同行业类别、成长型企业的最佳典范（最佳案例），也会取得很好的效果。

问题22 解决麻烦的步骤是如何排序的？

解决麻烦的过程（步骤）是什么样的？请把以下实施项目按照正确顺序进行排序。

①现状分析和原因查明；②总结报告；③致歉及状况意见的听取；④制订和执行对策方案；⑤制订和执行防止复发的策略方案；⑥现状的简明分析及紧急对策的实施。

提示

当出现错误的时候，首先应该做什么？如果最后能整整齐齐地写一份报告，会更令人心情愉快吧。现在可以立刻去看一下答案的。

答案22 ③→⑥→①→④→⑤→②

【解说】把紧急状态正常化的问题解决过程

解决麻烦的过程（步骤）按照以下顺序推进，会起到很好的效果。

【步骤1】致歉及听取情况介绍（③）；

【步骤2】现状的简明分析及紧急对策的实施（⑥）；

【步骤3】现状分析和原因查明（①）；

【步骤4】制订和执行对策方案（④）；

【步骤5】制订和执行防止复发的策略方案（⑤）；

【步骤6】总结报告（⑥）。

首先是致歉及听取情况介绍。在向被打扰者致歉后，就具体发生的状况听取相关情况介绍。之后，进行“现状的简明分析及紧急对策的实施”，通过紧急对策来尽力平息纠纷。然后，继续推进“现状分析和原因查明”，通过更加具体地了解现状，制订出对策方案，并加以执行。然后思考并实施防止复发的策略方案，最后以总结报告作为总结。以上就是解决麻烦的整个流程。

问题23 改善的步骤是如何排序的？

“改善”是一种现状改良措施，例如减少不合格的产品，稍微降低成本等。其目标值经常设定为20%。关于改善的过程（步骤），请把以下实施项目按照正确顺序进行排序。

①制订并实施对策方案；②防止复发策略和完结报告；③查明原因；④主题的设定及目标的确认；⑤验证效果及实施追加对策；⑥现状分析。

提示

为了查明原因，需要提前对现状进行分析。现在可以立刻去看一下答案的。

答案23 ④→⑥→③→①→⑤→②

【解说】在改善过程中查明问题原因很重要

按照顺序，改善的过程（步骤）可以排列如下。

【步骤1】主题的设定及目标的确认（④）；

【步骤2】现状分析（⑥）；

【步骤3】查明原因（③）；

【步骤4】制订并实施对策方案（①）；

【步骤5】验证效果及实施追加对策（⑤）；

【步骤6】防止复发策略和完结报告（②）。

在改善过程中，查明原因是非常重要的。通过认真分析现状，可以使问题发生原因的查找工作变得更加顺利。并且，如果认真查明了问题的原因，就能提出卓有成效的对策来。相反，如果不能好好理解原因，提出的对策也会变得含糊其辞，所以，要努力去查明原因。

麦肯锡顾问教你改善的步骤和实施方法

改善要进行现状分析和原因查明

人们把“优良的过程产生优良的结果”这种思考方式称为“过程主义”。明确了过程，就能提高解决问题的能力。而过程主义的对立面就是结果主义。虽然结果很重要，但是如果漫无计划，最后能否做出成果还是个问题。而过程主义按照逻辑顺序进行的话，就很容易做出可靠的成果。

改善并不对以前的工作方法进行大幅改变，它是一种对能力所及之处进行改良的措施。改善可以比作是把砖一块块整齐堆积在一起，或者是给强度不高的砖墙进行加固等。虽然会花费一些时间，但是却能得到切实的改良效果。

一旦发现有要解决的问题，就要先设定改善的主题，明确目标。要想开始进行改善工作，就需要对现状进行分析以完成目标，为此，必须寻找到需要解决的问题点，并查明问题发生的原因。查明原因后，下一步就需要制订改善方案了。随后开始实施改善方案，确认其效果。如果改善效果不够理想，就要多次制订改善方案并反复进行改善。如果很完善地达到了目标，改善就算取得了成功。

问题24 改革的步骤是如何排序的？

关于改革的过程（步骤），请把以下实施项目按照正确顺序进行排序。

①制订改革方案；②明确差距；③现状分析；④改革方案的试行和实施；⑤明确目标前景；⑥总结报告；⑦设定主题、确认目标；⑧明确改革方针。

提示

要进行改革，首先要设定目标前景，通过现状分析，搞清楚现状和目标前景之间的差距，然后再开始实施。现在就可以立刻去看一下答案的。

答案24 ⑦→⑤→③→②→⑧→①→④→⑥

【解说】对现状和目标前景之间的差距进行确认

按照顺序，改革的过程可以排列如下。

【步骤1】设定主题、确认目标（⑦）；

【步骤2】明确目标前景（⑤）；

【步骤3】现状分析（③）；

【步骤4】明确差距（②）；

【步骤5】明确改革方针（⑧）；

【步骤6】制订改革方案（①）；

【步骤7】改革方案的试行和实施（④）；

【步骤8】总结报告（⑥）。

改革，要有明确的目标前景，通过现状分析，清楚掌握现状和目标前景之间的差距。此外，在制订改革方案之前，需要先确立明确的改革方针。

麦肯锡顾问教你改革的步骤和实施方法

目标前景要充分论证

在改革中，把过程明确化，也能切实促进问题的解决。改革，要在目标前景中设定较高的目标，不能拘泥于以前的工作方法，它是一种采用果断做法从根本上对事物结构进行改造的解决对策。

改革有一个别名，称为“降落伞”。确定了较高水准的目标地点，然后像乘坐降落伞一样一鼓作气直达目标。虽然这样存在着很高风险，但是却有可能在短时间内完成目标。改革是为了打破现状而提出问题，它需要在主题完全确定后开始运行。

当目标确认后，就要明确地提出目标前景，并且通过现状分析来收集改革的相关信息。另外，要把目标前景实现过程中所遇到的障碍也就是问题点查找出来，并制订出解决该问题的确切的改革方案。如果能开始实施改革方案，并使之逐步进入轨道，这就算是完成了改革。改革有时是很难顺利推进的。但即使遇到失败，如果能不间断地去实施改革方案，就能不断接近目标，完成目标。

问题25 针对存在的问题，如何提出改善方案或改革方案？

在公司经营会议上针对公司提出了一些问题点，整理如下：

①硬盘事业部现在处于赤字状态，今后3年的事业计划也将维持赤字状态；②液晶事业部虽然还处于盈利状态，但销售情况持续萎靡不振，下一步可能会陷入赤字状态；③影像事业部销售业绩不错，但若增产的话，人手不足；④在国内生产中，公司生产成本已达到极限。

请提出改善方案或改革方案。

提示

请按照ECRS进行思考吧。E（Eliminate：撤销）、C（Combine：合并）、R（Replace：替换）和S（Simplify：简化）。

答案25 ①撤销、②和③进行合并、④改为海外生产

【解说】利用ECRS容易找到工作头绪

所谓“ECRS”，就是在思考解决方案时进行的优先顺序排列，按照这个原则思考，容易找到工作的头绪。其各部分含义如下所述：

E（Eliminate：撤销）——停止、拒绝、放弃、中止、不去做；

C（Combine：合并）——合并、把两个以上的事物合在一起；

R（Replace：替换）——更换（更换对象）人、事物、时间、场所；

S（Simplify：简化）——单纯化、把以前的延长线进行削减。

那么，我们就用ECRS原则对问题25进行分类吧。

①硬盘事业部现在处于赤字状态，今后的事业计划也将维持赤字→E（撤销）；

②液晶事业部销售情况萎靡不振→C（与③进行合并）；

③影像事业部销售业绩不错，但人手不足→C（与②进行合并）；

④在国内生产中，公司生产成本已达到极限→R（更换场所，在国外进行生产）。

麦肯锡顾问教你用ECRS原则寻找解决方案

E→C→R→S

可以说，整理、整顿的基础在于舍弃。如果继续保存不需要的东西，就会过多占用场所，增添麻烦。当数量变多后，寻找起来就会极为不便，最后可能会导致无法使用。

因此，在整理、整顿时，首先要从舍弃不需要的东西开始。然后把需要的东西按种类进行分组，确定其放置场所，并对整理好的状态进行维持和管理。

如果把所谓的“舍弃的技术”再深入一步，也就是使用“ECRS”原则来思考改善方案，那么就能降低改善过程中所花费的劳力。

所谓“ECRS”，是在思考改善方案时，按照优先顺序的首字母进行排列而成。

E（Eliminate：撤销）是排除、停止、废止的意思。

C（Combine：合并）是综合、放在一起的意思。

R（Replace：替换）是调换、交换的意思。

S（Simplify：简化）是精简、单纯化的意思。

重要的是，ECRS原则要按照顺序进行思考。首先考虑E。E如果不行的话，再考虑C。C不行的话考虑R。最后再考虑S。为了让以前的事物继续存在下去，我们经常会只考虑S。但是，要实施S的改善方案，有时会意外发现需要花费很多的时间和劳力。而按照E→C→R→S的顺序进行思考，则更易于获得相关解决方案，在短时间内取得明显的效果。

ECRS思考方法

以前，金融机构放弃债权，那是因为他们需要在短时间内减少不良债权。本来，被认定为存在不良债权的公司是需要进行重新组建的，但在实际执行过程中这样会花费很多时间和劳力。因为无法奏效，所以不得已只好把E作为最优先选项了。

另外，金融机构进行合并，是为了通过C（合并）来达到合并的效果。通过把大规模经济、重复性业务合并，来达到结构合理化的目标。虽然也可以利用E（撤销）使金融机构破产，但是为回避融资方发生连锁破产反应，都会把C的合并作为目标选项。

在E和C都不奏效的情况下，就要考虑R（替换）了。替换包括业务、人员、场所、材料等多个方面。业务的替换，就是外包（业务委外）。

例如，把信息系统应用业务外包给专业公司，那么本公司内部的信息系统部门的相关业务就可以被替换掉。在人员的替换方面，比如可以把业务移交给兼职人员，来替代正式员工。其他方面，关于场所的替换，就是营业或生产据点的替换。材料的替换就是替换成价格低廉的材料或者部件等。

此外，当E、C或者R都不奏效时，最后就要考虑S（简化）了。尽管业务本身并不能被消除，但可以思考能否进一步缩短时间、能否使之更加合理等。

在思考解决方案时，请一定要记住ECRS法则。它在你考虑到底哪个解决方案更具投资效果的时候，作用非常明显。

问题26 面对大量的问题，应当怎样考虑解决方案？

为进行改善而对现状进行了分析，发现有40多个问题需要解决。如果全都寻找应对策略的话，数量未免太多，但是每一个又都是非常重要的问题。是应该全部考虑呢？还是尽可能多地考虑呢？到底如何做才好呢？

提示

虽然问题点有40个，但是解决方案却不止40个。

答案26 平心静气，思考原因

【解说】多问个“为什么”，就会更接近原因

即使现在有40个需要解决的问题，但实际上这只不过是表面上的数目，问题发生的原因其实是有限的。为什么这么说呢？这是因为在绝大多数情况下，一个原因会产生出很多相似的问题。所以，遇到问题首先要平心静气，多问下问题的原因，“为什么会发生这样的问题？”

查明原因，其基础在于多问“为什么”。多问“为什么”能够使我们更进一步接近问题的原因。

例如，“原材料存货不足”“未用原材料有剩余”“产品毁坏”“产品缺陷较多”等问题，其原因可能在于采购部门的订购安排和收货检查等方面。“由于原材料存货不足，所以就大量订购原材料”，如果按照这样的解决方法去做的话，反而会使未使用原材料过剩的问题更加严重。

麦肯锡顾问教你查明原因的诀窍——“is/is not”

变化前为“is”，变化后为“is not”

表面上的对策是无法解决问题的。例如，针对“营销部门电话时间较长”这个问题，如果下令说“必须3分钟内结束通话”，那么若是处理投诉问题的电话，其结果不仅不会得到改善，反而可能会改得更坏。还可能会引起“为什么”的连锁反应，如“为什么电话时间那么长？”→“为了处理投诉问题”→“为什么会发生投诉问题？”→“因为产品不合格的问题较多”等。当“为什么”已经使用到界限的时候，就要使用“有无分析法（is/is not）”来解决问题了。

把问题发生之前标记为“is”，问题发生变化后标记为“is not”。例如，以前畅销的A产品突然变得滞销了。我们可以把畅销时标记为is，把滞销时标记为is not，如下页图解所示进行比较。在变化之前（is），有3个公司9种产品在进行竞争，变化之后（is not），因为1个新公司的参与而变成了4个公司12种产品在竞争。由此可以发现，这1个新的参与公司及其新产品的出现是销售回落的一个备选原因。为了对此进行确认，可以针对新产品的销售情况进行调查，应该能够得到验证。在使用“有无分析法”的时候，如果能写出来进行比较，则可以更清楚地看到问题的整体面貌。

问题27 为什么总是很难拿出改革方案呢？

为推进经营改革，以现状分析为起点，历时6个月，针对公司自我分析、市场分析、顾客需求分析等一系列活动进行了调查。但是，却仍然无法找到解决问题的头绪。到底哪儿出现问题了呢？

提示

改善和改革是有差别的。改善的重点是，不断积累现状分析的成果而最终查明问题原因。而改革，其重点则是明确规划出最终目标。

答案27 没有规划目标前景

【解说】在改革中，解决问题的诀窍是事先规划目标前景

改善的一大利器，就是通过现状分析来查明问题发生的原因。但是在改革中，依靠现状分析是无法找到解决问题的方向的。

在改革中，要摆脱以前的束缚，首先要规划出“目标前景”。而重点是，目标前景的规划需要在计划阶段就完成。在规划目标前景过程中，研究（调查、信息收集）比现状分析更加重要。如果是现状分析，能够掌握的都是自家公司内部或者自家公司周边的情况，而研究则可以探索更加广泛的区域。

在改革中，我们是从国内外事例中来收集相关成功案例的。例如，在希望对物流进行改革的时候，与其研究同行业的其他公司，不如去研究整个物流行业，这样可以获得更多的启示。

另外，研究成长型企业也可以获得很多提示。比如，大多数成长型企业，其物流或信息系统都是外包给其他公司的。

再重复一次，改革需要事先规划出“目标前景”。并且，为了得到目标前景的相关启示，需要通过研究来收集相关的信息。

麦肯锡顾问教你摆脱以前的束缚，树立远大的目标

设定实现倍增的目标

改革，要以结构改革为前提，摆脱以前的束缚，彻底地重新构建新的结构。

要设定较高目标，如“销售额倍增”“盈利倍增”“资产倍增”等，以此达到目前状况的2倍效果。

优衣库2014年时设定的2016年销售目标是达到2014年的2.5倍（2.5万亿日元），2020年的销售目标是达到5倍（5万亿日元）。这样的目标才是改革级别的高速增长。

实现倍增的效果，换作其他说法就是“让不好的部分减半”，这句话在改革中也时常被用到。

如“成本减半”“库存减半”“时间减半”等，这些目标都很具有挑战性。

问题的基本结构图

关于改革过程中的努力措施，请参考第127页图解内容。我们可以把该图称作是“问题的基本结构图”。

我们要以目标前景为奋斗目标，通过研究来明确差距，并把差距列为问题点，来思考创意，找出解决方案。

首先，要设定主题。

关于主题的设定，要先经过预先研究（事前调查）来收集信息，对现状有了清晰认识后再开始进行，这样效果会更加明显。此外还要对目的和完成日期进行确定。

当确定了主题后，下一步就要明确目标前景了。所谓“目标前景”，就是希望保持某种状态的一种愿望或目标。依据目标前景，我们就可以详细搞清楚到底想要实现什么，想要以什么为目标等问题。

其次，要进行研究。

要充分掌握实际情况，不断收集相关启示，以达成目标前景。有时为了探索成功案例或实用的技术方法，也可以根据需要对公司以外的对象进行调查，对有效解决方案的相关信息进行收集。

当确定了目标前景并进行研究后，下一步就需要对问题点进行整理了。为达成目标前景，必须想办法弥补现状和目标之间的差距。而这些差距就是所谓的“问题点”。对这些问题点进行整理，也可以更好地促进问题意识在成员之间得到共享。

然后，在制订解决方案之前，作为改革方针的一环，我们需要先明确总体思想。

所谓“总体思想”，就是解决问题的基本方针或改革方针。

明确了总体思想，下一步就要制订解决方案了。要以目标前景为指引，明确具体的解决方案。在制订解决方案时，也要制订备选方案（候选解决方案），建议通过讨论来确定更好的解决方案。

按照这样的方法制订好解决方案后，就要明确日程表，开始实施解决方案了。在实施过程中，一定要记得加强进度管理。在实施了解决方案后，我们需要对实施结果进行相关评价。

问题28 有什么好办法避免改革的头脑风暴陷入僵局？

为获取改革层级的具有划时代意义的创意，我们进行了头脑风暴，但总是陷入僵局，集体沉默。有没有什么好的办法呢？

提示

从无到有的过程，是极其困难的。

答案28 从已存在的事物中获得启示

【解说】“从有到新”的思考方法在改革中很有成效

在思考改革方针时，要做到从无到有，是相当困难的。

思考创意的最大诀窍是“从有到新”。所谓“有”，意思是已经存在的事物。就是从已经存在的事物中获得启示，来产生“新的有”。例如，通过研究国内外、行业内外的成功案例，从中寻求启示，这样会产生很好的效果。

在已经存在的事物中，有大量产品也是从自然界中获得启示的。例如，“污垢能被雨水冲刷掉的外墙材料”，就是通过在显微镜下观察蜗牛外壳形状，从而获得相关启示的。另外，“防水加工避免漏水”的产品就是通过观察荷叶的形状而发明出来的。这种功能，已经在帽子、雨伞、围裙上得到了应用。同样，用来封闭酸奶的铝制封口膜，其内侧面也做了防水加工，使封口膜不会被酸奶附着。

“从有到新”的思考方法在改革中很有成效。通过对已经取得成功的案例进行研究，应该能够获取很多的启示。

问题29 应该寻找什么样的事物来获取改革的启示呢？

虽然说“要从现存的事物中寻求创意”，但具体应该寻找什么样的事物才能获取改革方面的启示呢？

提示

好东西就是好，尝试研究一下好的东西吧！

答案29 不同行业人员、不同行业类别及成长型企业的最佳案例

【解说】从最佳典范（最佳案例）中学习

改革的创意，到底在何处沉睡呢？其实，我们只要从不同行业人员、不同行业种类及成长型企业的最佳典范中进行学习就足够了。所谓“最佳典范”就是指“最佳案例”。

听到“最佳案例”一说，可能有很多人会认为“无法判断什么是最佳”或者“即使有最佳的案例，也无法进行调查”等。其实“最佳典范”指的是现在就能够获得的，而且是最为优秀的案例。无法获得的案例，即使去追求也没有什么意义。

此外，也有人会认为“从不同行业人员那里寻求最佳典范，也没有什么意义吧”。其实，正是因为属于不同行业类别，才可能会有很多比同行业人员更进步的案例。例如，当对IT领域进行改革时，只有先对国内外的IT行业进行调查方能寻找到最佳典范。

对成长型企业进行研究，也能给我们带来很多启示。可以说发展型企业一定有一种商业模型在支撑着自己成长。如果想了解商业模型的最佳典范，建议对优衣库、谷歌、亚马逊、苹果等成长型企业进行深入研究。

问题30 软银的改革思路究竟源于何处？

软银为什么能够以新颖的构思不断推进改革呢？其商品及改革的相关启示究竟源于何处？

提示

原因就是软银使用了“××××经营”这种技巧。它包含4个字。配备了这种功能的汽车曾在1980年的电影《回到未来》中登场。

答案30 因为实行了时间机器经营

【解说】通过时间机器经营来抓住机会

软银为什么能够以新颖的构思不断推进改革呢？那是因为他们使用了“时间机器经营”这种技巧。所谓“时间机器经营”，就是利用时间差，把海外（尤其是美国）成功的方法带到日本来。例如，2～3年前在美国获得成功的商业模式，如果在日本进行模仿的话，其成功概率就会非常大。

使iPhone在日本得以迅速推广的公司就是软银。在IT行业，要追赶的时间差可不是2～3年，而是2～3个月，否则就可能会被其他公司抢先。软银一直都在捕捉美国发展动向，并将其在日本进行重现，他们把这种时间机器经营作为其基本战略方针。

7-11便利店的发端采用的也是时间机器经营理论。为了给客户提供方便（便利），7-11以“替代家庭冰箱”为宗旨开始经营。

现在日本企业面临不利状况，其原因就是亚洲各国企业都在模仿日本的成功模式，实行时间机器经营。在战略相同的情况下，成本低廉就能获得压倒性的胜利。我们以前成功的要素很快都会变得无效。如果没有采取经常性的有效措施，就很难取得成功。

第四章复习

想要找到问题的解决方案，你需要这样做

在解决问题过程中，“ECRS”这种观点在寻找解决方案方面，能发挥出明显作用。ECRS在思考解决方案的优先顺序方面，提供了四种观点，即E（Eliminate：撤销）、C（Combine：合并）、R（Replace：替换）和S（Simplify：简化）。

改善的诀窍是对现状进行分析并查明原因。即便问题点很多，但绝大多数都是一个原因派生出的相似的问题点。多问个“为什么？”，这样我们才会距离原因更近一步。

改革的诀窍是事先规划目标前景。要摆脱以前的束缚，去规划目标前景。

思考创意的最大诀窍是“从有到新”。所谓“有”，意思是已经存在的事物。就是从已经存在的事物中获得启示，来产生“新的有”。在已经存在的事物中，有大量产品也是从自然界中获得启示的。此外，通过研究国内外、业界内外的成功案例，来寻求相关启示，或者参考不同行业人员、不同行业类别及成长型企业的最佳典范（最佳案例），这样也都会起到很好的效果。

有一种方法，就是把美国的成功案例引入日本，运用时间机器经营的方式来抓住机会。软银在时间机器经营方面就比较擅长。所谓“时间机器经营”，就是利用时间差，把海外（尤其是美国）成功的方法带到日本来。7-11便利店的发端其实采用的也是时间机器经营理论。

解决问题有三种类型，大家忙于解决的主要是什么样的问题呢？

是否在解决麻烦时，不得已陷入了消耗战了呢？如果需要解决的麻烦太多，就需要进行改善了。也就是说要通过查明麻烦的产生原因，来达到防止复发的目的。

有时我们也会需要改革。如果改善已经不再奏效，此时就要决定开始实施改革了。要采取以前未曾有过的措施，来取得更好的效果，并达到目标。

解决问题的捷径，就是要搞清楚解决问题的整个过程。让我们来解决问题，打破现状吧。

第五章

在决策过程中制订多种备选方案，才能确定更好的解决方案

制订多种备选方案，催生更好的解决方案

制订备选方案

通常情况下我们都是先明确目标，然后再思考解决方案的，这是解决问题的基础。那么，要明确地确立目标，我们应该怎么去做呢？答案就是要把QCD（品质、成本、交付期）和目标范围明确化。并且尽量用数值来定义它们。

为了完成目标，可以制订多种备选方案（候选解决方案），这样会取得很好的效果。备选方案也可以认为是“草案”，最终要限定在3个左右。通过制订这些备选方案，可以在更多的可能性之中寻找到最终解决方案。

备选方案制订完毕，需要评价哪个备选方案更为出色。评价方法包括可以用金额换算的“定量评价”及无法用金额换算的“定性评价”两部分。

备选方案能催生出更好的解决方案

关于备选方案，我们可以把NASA的故事作为案例来说明。

在紧急事态中，有关备选方案的选择，NASA有一套明确的准则。该准则曾在阿波罗13号中得以运用。阿波罗13号在飞向月球的航程中，因发生爆炸而失去燃料罐和氧气罐，但是为什么最后能安然无恙返回地球呢？详细情况虽然会在以后的问答中进行说明，不过事先准备多套解决方案，能让我们更好地接近并实现目标，解决问题。

备选方案就是草案，如果能够提高其水平，就能催生出更好的解决方案。而如果解决方案只有1个的话，因为没有了可以比较的对象，该方案的利弊也就难以判断了。

系统、工程、流程

在面对具有实效性的问题时，按照“分析—综合—评价—文件方式”的流程来解决会比较方便。而这个流程就叫作“系统、工程、流程”。这也是NASA提倡的、用于获取办法的思考流程。

第一是“分析”。

分析是在短时间内进行的。或者去回忆存在于记忆中的信息，或者去调查未知的问题。

第二是“综合”。

综合的意思就是“对备选方案进行思考，进行综合性思考”。解决方案的备选方案，可以分为“积极方案”“消极方案”和“折中方案”三种。

第三是“评价（决定）”。

评价也包含确立备选方案的过程。针对某个观点，从优点和缺点两方面分别进行评价，效果会比较好。

第四是“文件方式”。

把迄今为止一系列过程用文件记录并保存下来，就能再次确认当时得到这个结论的原因。

按照以上4个步骤，我们就能很快思考出解决方案，养成这种习惯后，我们就能迅速解决问题了。

在本章，我们将不断思考备选方案，并学习相关方法，以寻找更好的解决方案。

问题31 领导不断增加新的要求，应该如何应对？

经理吩咐说“赶快开始对财务管理系统进行改善”，我就从自己能做的地方开始做起。当我把中间过程汇报给部长时，部长说“再好好做一下”。不久，经理又增加要求，说“采购管理系统也做一下”“库存管理呢？”，简直是没完没了。这样做的话，人数和预算都远远不够。我应该怎么应对啊？

提示

如果没有确定到底去何方，就没办法进行一次真正的旅行。上司给了3000元，说“总之先出门吧”，但是30分钟后，就打来电话说“去趟欧洲吧”，这还真让人为难。

答案31 要对目标和范围进行明确指示

【解说】先明确目标再思考解决方案

有董事或管理人员经常会催促说“赶快开始做”。在这种情况下，人们大多都会对应该做的工作还没有想清楚，便急着想方设法去打破现状。实际上这是因为受到了指示，却不让考虑应该怎么做、做什么，总之要先开始行动。

总的来说，这就是目标（终点或范围）不明确的缘故。因为目标或范围不明确，所以在过程中方向会发生变化。

例如，被上司交代说“总之先做着看吧”，于是下属们就会拼命努力以做到最好。在上司要求查看报告时，向上司报告说“经理，已经做完这些了”，这时却会意外地受到上司的还击：“嗯，有点问题啊，范围太过于狭窄了。等一下把这个地方这样改变一下……”就这样，在没有明确指示目标的情况下，目标范围便会被不断扩大。而且，要做的事情也会越来越多，最终导致无法完成目标。

要明确地确立目标，我们应该怎么去做呢？答案就是要把QCD（品质、成本、交付期）和目标范围明确化，并且尽量用数值来定义它们。

问题32 呕心沥血写的方案却被上司否定，问题出在哪里？

上司指示说：“做一份新产品策划书，2天后报给我。”因此，我熬了个通宵写了一份40页的策划书，并向上司进行了说明。然后上司说：“这样怎么能卖得出去？重新写！”如果上司不是怪人，没有故意刁难我，那么我到底做错了什么？

提示

策划书是不是只让自己满意了呢？

答案32 没有对委托人的需求进行确认

【解说】多个草案（备选方案）

没有对委托人的需求进行确认就制订出详细方案，这样容易出现需要反复进行修改的情况。在问题32中，应该对上司期待什么样的产品进行确认后再开始着手去做。

在对方针进行确认的时候，如果毫无准备就去问的话，也只会得到抽象的回答。委托人可能会说“你问得很笼统啊。不管怎样，做一些划时代的优秀的方案吧”。因此，要带着草案去确认。如果能提供多份草案的话，就能让委托人对这些材料进行思考。我们把这些草案称之为备选方案（候选解决方案）。

备选方案最终要限定在3个左右。在限定之前，要以360度的广阔视角来制订出多个备选方案，这样就能拓展视野。例如，不仅可以存在诸如“增加功能”“高度功能化”等正向差异，也可以把负向差异添加到备选方案中去。“减少功能实现轻量化”“创造低价产品系列”等都是负向差异。顺便说一下，QBhouse理发店就是凭借负向差异取得成功的，在该店只需花费10分钟时间和1000日元就可以进行理发。

以360度的广阔视角制订出备选方案后，让我们再对委托人的需求方针进行确认吧。

问题33 在降低成本的方针下，除了总投资额低以外还有什么其他评价因素？

公司的方针，就是彻底降低成本。当存在备选方案时，必定会选择总投资额低的方案。但是这样做，就会产生追加性费用，而且完成后的性能也比较低。这与其他方案相比，反而会花费更多工夫和成本。除了总投资额低这个因素外，还有其他评价的因素吗？

提示

虽然把成本数值化便于判断，但是有些无法数值化的东西也是很重要的。

答案33 也要进行定性评价

【解说】明确备选方案的评价指标

制订好备选方案后，需要对其进行评价，以确定到底哪个备选方案更为优秀。那么，应该如何去评价才好呢？很多公司的年轻管理人员都存在这样的苦恼：“我们公司只对成本进行评价。因此，很多真正好的方案并没有被采用。”所以，有必要从两方面对备选方案进行评价，这两方面分别为能用金额换算的“定量评价”和不能用金钱换算的“定性评价”。

所谓“定量评价”，就是对能够实行数值化的指标进行评价。其代表性范例包括对销售额、成本、数量的评价等。相反，所谓“定性评价”，就是对难以实行数值化的指标进行评价。定性评价的范例有“提高品牌价值”“质量稳定”“客户满意度高”等，虽然难以实施数值化，但却是很重要的评价指标。也就是说，定量评价是对“量”进行评价，定性评价是对“质”进行评价。

定性评价中重要的是选择什么作为其评价指标。由于定性评价包括了委托人或客户的要求事项，所以，如果定性评价高，就可以说是满足了委托人或客户的要求。

麦肯锡顾问教你结合定性评价，避免定量评价的局限

只进行定量评价可能会存在局限性

我们把对量的评价称为“定量评价”，对质的评价称为“定性评价”。

“定量评价”是针对可以实现数值化的项目进行评价。例如，金额、数量、人数、“赚钱了吗？”“便宜吗？”等都是定量评价。但是，如果只进行定量评价，就可能会存在局限性。

很多公司都采用定量评价，极端一点来说，它们有时只采纳价格便宜的方案。有家公司想把手机组装业务外包，然后有3家公司报价，最后转包给了一家报价特别低的公司。但是，产品刚投入市场后，就出现很多投诉。原来是承包公司对零部件没有进行验收，结果使电子零部件中混入了不合格产品，导致出现故障多发的现象。

由于定量评价只是针对能够实行数值化的东西，所以对无法实行数值化的东西是无法正确评价的。可能有很多评价指标如“质量稳定”“不易毁坏”“感觉高大上”等都是无法实行数值化的。因此，需要结合定性评价方法，对它们进行综合性评价。

“定性评价”是针对难以实行数值化的条目进行评价。其中重要的是，定性评价应该选择什么作为其评价指标。这就需要对决策者的要求事项进行全面把握，并在此基础上做出最终决定。

问题34 面对阿波罗13号的爆炸事故，NASA是如何做决策的？

阿波罗13号在飞向月球途中，由于发生了爆炸事故，任务发生急剧变化，需要返回地球。NASA当时面临两个选择，或者在原地掉头返回地球，或者再朝向月球航行数万公里，然后利用月球引力返回地球。第一个选项是利用逆向喷射来实现掉头的方案。这样虽然会消耗逆向喷射能量，但是返回时间能够缩短1天以上。第二个选项是继续绕月飞行，然后利用月球引力返回地球的方案。虽然这样只需要使用最少的能量便能成功返回，但是比起逆向喷射，可能需要多花费几天时间，因此人们担心会出现氧气不足、电能不足的情况。那么，NASA到底选择了哪一个方法呢？

提示

因为是紧急事态，所以要确保有时间去收集相关信息等。

答案34 选择了利用月球引力返回地球的方法

【解说】对备选方案进行评价然后再做决定的决策流程

在面临紧急事态被迫进行选择时，关于如何选择，NASA有两条明确的标准：①选择能够剩余更多选择项的方法；②选择能够剩余更多时间的方法。

阿波罗13号在飞向月球的航程中，因发生爆炸而失去燃料罐和氧气罐。电能、火箭燃料、氧气储备等都已经失去。登陆月球任务也已放弃，新任务变为平安返回地球。关于阿波罗13号的平安返回，当时必须对一个问题进行决策，那就是：是利用逆向喷射掉头返回地球呢，还是先飞向月球，再利用月球引力实现加速，最后平安返回地球呢？

最后，NASA依据以上两条标准，决定先飞向月球再利用月球引力实现加速。在毫无预期的非常事态中，在信息不充分阶段，如果利用逆向喷射，可能会因燃料不足等原因而导致失败，这样的话就无法安全返回。如果飞向月球，则会多花费大约两天的时间，而这样就能保障有充分的时间来收集信息或思考解决方案，因此该方法成为最佳选项。并且，NASA通过将其优秀人才聚集于一处，最终成功完成了平安返回的任务。

麦肯锡顾问教你解决方案陷入困境时，制订及评价备选方案的决策流程

当问题解决方案陷入困境时要思考备选方案

针对一个偶然想到的方案，在执行还是不执行的问题上，人们分化成了赞成方和反对方，他们互相批评，后来因互相抬死杠而告一段落。由于争论没有达成共识，所以最后用多数表决方式强行表决，这实在是太过愚蠢。在对方案进行评估时，要用恰当的方式去“讨论执行还是不执行”。

那么，应该怎么去做呢？

为了最后不抬死杠，我们应该回归到最初的目的，研究采用什么样的方案可以实现该目的，并尽可能多地提出备选方案。

是否无论何时都要制订备选方案

制订备选方案，能够刺激人们思考创意，有助于探索更好的解决方案。

开始时，不用考虑是否能够实现，先提出大约10个方案来。然后，锁定大约3个比较有希望的备选方案。最终确定1个方案即可。

关于备选方案的利用方面，有以下几个场景，分别为“想要进行划时代的方向转换时”“想要打破现状时”“想要获取好的创意时”和“想要做重大决策时”等。

制订好备选方案之后，如果不再做任何改变的话，其价值就会减半。制订完成后，要针对各个备选方案，就其优缺点进行评价，以提高备选方案的水平。

对备选方案进行评价

在对备选方案进行评价时，建议综合运用定量评价和定性评价两种方式。

定量评价是一种用金额或数量等数值形式实施评价的方法。其代表就是对“收益性分析”进行评价。

而相反，定性评价是针对难以数值化的项目进行评价。例如，“强大的品牌力量”“较高的竞争力”等，这些都是很难替换成数值的。不过，虽然无法实施数值化，但在评价过程中，这些都是不可或缺的因素。

制订备选方案和评价工作要反复进行

通过评价，我们就能更加具体地看清各个备选方案的优劣。于是就能对各个备选方案进行修正，提高其水平。刚开始我们需要放开胆量去做，慢慢地就能提高这些备选方案的水平，使之变成更有希望、更加稳定的备选方案。

如上所述，通过反复进行备选方案的制订（或者是修正）和评价工作，就能使备选方案的水平得到不断的提高。

决策的过程，就是把制订备选方案并确定其评价的整个过程明确化，使之“光明正大”。过程光明正大，就能聚集起大家的智慧，这也是能够找出认可度较高的解决方案的一种方法。

问题35 面对两个各具优势的方案，应当如何选择？

制订了A、B、C三个备选方案后，运用定量评价和定性评价对各个方案进行两个方面的评价，发现B方案和C方案都很有优势，不相上下。是两个方案都选择呢，还是从中锁定一个方案呢？应该怎么办呢？

提示

这些终归是备选方案，所以灵活一点去思考吧。重要的是，要找出更好的解决方案。

答案35 追加B方案和C方案的综合方案D

【解说】提高所有备选方案的水平

制订了备选方案后，当想要同时选择B和C这2个方案时，就按照“B方案 C方案=D方案”的模式，把几个方案合成一个新的方案进行考虑。为什么这样做呢？这是因为制订备选方案终归是一个探索更好解决方案的手段而已，目的只有一个。而作为方法手段，只要能灵活地把最佳方案加以应用即可。

提高备选方案的水平，可以催生出更好的解决方案。如果只有1个方案的话，因为没有了可以比较的对象，该方案的利弊也就难以判断了。正因为有了备选方案，才能对各个方案的优劣面进行比较。如果把各个方案的长处都在其他方案中应用，就能使所有备选方案的水平得以提高。

在对备选方案进行评价时，有定量评价和定性评价两种方式。尤其在对质量进行评价即实行定性评价时，更容易找到改善备选方案的相关启示。

为了寻找到更好的解决方案，推荐按照制订备选方案并确定其评价的“决策流程”来进行。尤其在经营决策中，使用该决策流程会取得很好的效果。

问题36 被紧急要求发表意见，应如何巧妙地回答？

由于要和竞争对手公司就业务协作方面进行商谈，上司正在收集公司智囊人士的意见。你也被紧急叫过来发表自己的意见。“如果是你的话你怎么做？”“请快点回答”“应该怎么做？”等，催促声如箭一般迎面飞来。那么此时，你应该如何巧妙地回答呢？

提示

因为自己的想法没有总结好，所以无法立刻给出结论。有一个好方法，那就是自己边说边寻找答案。

答案36 按照“分析—综合—评价—文件方式”的流程进行回答

【解说】能即时解决问题的流程

速效且便利的解决问题流程是“分析—综合—评价—文件方式”。这也被称为“SEP（系统、工程、流程）”。

首先，“分析”要在短时间内进行。可以让上司把状况简单介绍一下，或者有不明白的地方主动去咨询。

“综合”的意思是“综合考虑备选方案”。备选方案包括3种，分别为“积极方案”“消极方案”和“折中方案”。可以对上司说“关于业务协作，我认为有以下3种候选方案。第一种是积极方案。所谓积极方案就是……”，就这样，对3种方案依次进行说明。

“评价（确定）”就是加入自己的意见进行说明。比如“积极方案的长处是……短处是……”，通过说明其优缺点，能给人一种“视野开阔、处事平衡”的好印象。然后，陈述自己的结论，说“根据以上结果，我建议选择第一种积极方案”。

最后，就是“文件方式”了。如果部长表示赞同说“果然不负众望啊”，这时要立即说“我去整理成一份报告，请稍等10分钟”，这样就完美了。

麦肯锡顾问教你重视SEP（系统、工程、流程）思考流程，找到解决问题的捷径

NASA优秀管理者的思考流程

NASA在阿波罗计划时期，抽取了数百位优秀管理者（当时NASA职员有大约40万人），对其思考流程的共同点进行了研究。发现有一大半人使用的都是“分析—综合—评价—文件方式”的流程。这就是SEP（系统、工程、流程）。当有些小问题需要解决的时候，或者在思考解决方案时遇到创意枯竭的情况，请记得想起SEP的思考流程。

“我想寻找并投资一些会涨价的股票”，针对这个目的，让我们用SEP流程来思考并解决吧。在“分析”阶段，我们要全面把握经济动向，对股价进行多角度的分析，查找有潜力的企业等。然后，我们在“综合”阶段制订备选方案时，可以列举一些候选的投资企业。为了不浪费机会，我们可以从多个方面列举不同的候选企业，这也不失为一个很好的办法。然后对各个候选企业进行“评价”，锁定最终要投资的企业。最后作为总结，用“文件方式”记录下当初为什么选定了这个公司，这样，在成功或者失败时都能成为我们重要的参考资料。

这种思考流程是我们解决问题的一条捷径，应该受到我们的重视。

第五章复习

在决策过程中确定更好的解决方案，你需要这样做

要明确定义目的或目标，就是要把QCD（品质、成本、交付期）和目标范围明确化。并且尽量用数值来定义它们。

为了完成目标，可以制订多种备选方案（候选解决方案），这样会取得很好的效果。备选方案最终要限定在3个左右。通过制订这些备选方案，可以在更多的可能性中寻找到解决方案。

当备选方案制订完毕，可以从两个方面来评价到底哪个备选方案更加出色。这两方面分别为能用金钱换算的“定量评价”和不能用金钱换算的“定性评价”。

NASA在紧急事态中进行选择时，有着很明确的标准。也就是“选择能够剩余更多选择项的方法”和“选择能够剩余更多时间的方法”这两条。

若自己减少选择项，陷入时间泥潭，这无疑就是自取灭亡的行为。但是我们有时会毫无根据地给出定论说“只能这样了”，其实这样很容易就走向了自取灭亡的道路。我们不应该这样，而应该事先制订好备选方案，冷静地分析哪个方案在那个时间里最为合适，并做出正确的选择。

备选方案类似于草案，如果能够提高其水平，就能催生出更好的解决方案。而如果只制订了一个备选方案，因为没有了可以比较的对象，该方案的利弊也就难以判断了。

在面对具有实效性的问题时，按照“分析—综合—评价—文件方式”的流程来解决会比较方便。而这个流程就叫作SEP，即“系统、工程、流程”。这也是NASA提倡的、用于获取办法的思考流程。

有家日本公司曾经从外资企业收购了硬盘业务。但是，储存介质的主流是电子芯片。再加上硬盘价格不断下滑，需求持续低迷等原因，该公司业务一度陷入窘境。对此，该公司针对“今后储存业务应该如何开展”的问题，制订了相关的备选方案，结果不也是做出了正确的投资判断，而获得了卓越的成果吗？

在进行大规模投资等重要决策时，建议按照决策流程进行。使用决策流程，有可能帮助我们寻找到更好的解决方案。

第六章

想要提高洞察力，就要运用假说思维

运用假说思维提高洞察力

“归纳法探究”和“演绎性探究”

要找到解决方案，大致有两种探究方式。

第一是“归纳法探究”，第二是“演绎性探究”。

所谓“探究”，就是为解决问题或得到结论而进行路线选择的方法，也就是推进方法。归纳法探究，是我们不自觉中就会选择的一种探究方式。为了解决问题或者得到结论，我们要分析现状，收集判断所需的相关材料数据。然后要根据收集的数据，对问题进行类推，并最终解决问题，这就是归纳法探究。

相反，我们也可以通过获取新创意来解决问题，这种情况下，演绎性探究会更具效果。演绎性探究是一种先设定目标前景，然后一鼓作气完成目标的问题解决方式。

假说思维

在演绎性探究中，我们把设定较高目标的探究方式称为“假说思维”。在需要打破现状时，建议使用这种思维方式。

建立假说（假定的结论）是假说思维的第一步。不过，假说只有经过验证才有意义。所以建立假说后，一定要进行验证。

在东野圭吾的推理小说《神探伽利略》中，主人公即物理学家汤川学博士有一句口头禅——“假说只有经过验证才有意义”，确实如此，确立好假说后，要经过验证才能提高其准确度。

善于运用假说思维的人、不善于运用假说思维的人

善于运用假说思维的人和不善于运用假说思维的人之间有什么不同呢？

达尔文就运用过假说思维，他不拘泥于以前的先入之见，对事物的差异和相似点进行了仔细观察。并且以假说形式提出了生物进化论。

达尔文善于运用假说思维，其特征就是“不拘泥于既有概念”，“对事实仔细观察”，“发现以前的理论（生命是永远不进化的）存在矛盾，能够大胆提出新的假说并进行验证”等。这种人就是善于运用假说思维的人。

相反，不善于运用假说思维的人，有过分拘泥先例、规则和过去的倾向。那些人们通常所说的“墨守成规（照本宣科）”的人，都是不善于运用假说思维的人。那些曾经信奉“地心说”的人也都是墨守成规的人。有些人认为“大家都这样说，所以一定是这样的”，其实这些人也属于墨守成规的人。

近年来，便利店大量引入甜点和鲜煮咖啡。凭借这些100日元左右的商品，便利店的销售额会发生怎样的变化，让我们运用假说验证循环（假说—实行—验证）来验证一下，一定会取得很好的效果。

便利店为了在有限空间内达到销售额最大化，在畅销商品的备货方面一直不遗余力。当新产品被成功出售时，你认为便利店究竟是如何销售它们的？当然这种新产品的销售方法，是便利店的秘密。本章也会涉及与便利店秘密相关的几个问题，所以请一定要继续读下去。

问题37 认真地埋头苦干，取得的成果上司却评价不高，问题出在哪里？

你认真地埋头苦干，最后取得了成果，但是上司却并没有给你相应的评价。上司认为“只是做了眼前的事情而已，无法给予过高的评价”。这真让人不知如何是好。上司和下属之间具有决定性的观点差异到底是什么？

提示

上司的意思是，下属的做法只不过是对现状的积累，所以很难产生新的创意。

答案37 归纳法探究（下属）和演绎性探究（上司）之间的差异

【解说】找到解决方案的两种探究方式

要获得解决方案，大致有两种探究方式（接近的方法，路线的选择方法、推进的方法）：第一是归纳法探究；第二是演绎性探究。下属是按照归纳法探究来推进工作的，而上司要求的却是演绎性探究。

为了解决问题或者得到结论，我们会分析现状，收集判断所需的相关资料数据。然后会根据这些数据，对问题进行类推，并最终解决问题，这就是归纳法探究。问题37中的下属，虽然眼前的工作做得很好，但是却忽视了利用新创意来解决问题的方法。

如果要获取新创意来解决问题，利用演绎性探究方式会收到明显效果。演绎性探究需要先设定目标前景，然后一鼓作气完成目标。例如，为了使现在的业务量减半，认真思考应该使用什么样的工作方法，这个过程就是演绎性探究。上司希望下属做的就是这种演绎性探究。

在演绎性探究中，我们把设定较高目标的探究方式称为“假说思维”。在需要打破现状时，建议使用这种思维方式。

麦肯锡顾问教你需要突破现状时，要运用假说思维

“积累式思维”和“假说思维”的差异

假说就是“假定的结论”。对结论进行预测，并把结论暂且放置，这就是假说。

假说思维，是“从假说内容（假定的结论）开始进行思考”的一种思维方式。如果发现假说有误，就要不断地进行修正。如果能够确认假说准确，那么该假说就是我们所要的结论。

那么为什么必须要特意去运用假说思维呢？其实即使运用了假说，但是由于掌握的信息和实际考察较少致使准确率较低，可能会让人感觉假说思维发挥不了太大作用。但如果暂且搁置准确度，只对结论进行预测，这样比起毫无头绪地开展调查，更容易取得事半功倍的效果。

我们平时运用的大多是积累式思维，即针对现状逐一进行详细调查和考究。积累式思维，能一步一步地不断接近结论，这是其优点。但是，在调查和分析中却需要花费极多的时间。而相反，运用假说思维却能以有限的劳力获取较大的成果，因此可以说假说思维是未来领导者不可或缺的能力。

问题38 接受了上司的批评，改变了自己的想法，但上司又翻脸不认账了，问题到底出在哪里？

下属接受了上司的批评，改变了自己的想法。但是上司却好像是翻脸不认账，愤怒地说“不要单凭灵感进行判断”。其实，上司也曾说过“灵感是很重要的。能够灵活运用以前的经历和知识进行判断，这是非常好的”。那么，下属到底哪里出了问题呢？

提示

灵感虽然很重要，但是其后续更为重要。

答案38 因为没有经过验证

【解说】假说要验证后才有意义。

建立假说（假定的结论）是假说思维的第一步。但是，假说只有经过验证后才有意义。所以，在建立假说之后必须要进行验证。

在上一页的问题38中，下属根据自己的想法和灵感建立假说，这一点上司并没有予以否定。但是如果一口断定，就无法对假说进行验证。而上司想说的就是要对假说进行好好的验证。

演绎性探究系统化，就是假说思维。建立假说并进行验证，这样才能提高假说的准确度。

在东野圭吾的推理小说《神探伽利略》中，主人公即物理学家汤川学博士也说过“假说只有经过验证才有意义”。汤川学博士对科学无法解释的超自然现象很感兴趣。并且，为了从逻辑上对那些看上去是超自然的现象进行说明，他建立了相关假说，并用实验进行了验证。说实话，这确实是很有意思的一个故事。

问题39 达尔文这样善于运用假说思维的人和不善于运用假说思维的人之间有什么差异？

提出著名假说“进化论”的达尔文，发现居住在加拉帕戈斯岛上的达尔文雀（类似雀的一种鸟）的鸟喙可以划分为十多个不同的品种，并由此发现这是生存竞争的结果，是为适应环境变化进化而成的。那么，达尔文这样善于运用假说思维的人和不善于运用假说思维的人之间有什么差异呢？

提示

那些无法成为达尔文的人，终其一生都在信奉“地心说”。

答案39 是否拘泥于以前的价值观和先入之见

【解说】如果能建立新的假说，就会有新的发现

达尔文不拘泥于以前的先入之见，对事物的差异和相似点进行了仔细的观察。并且，以假说形式提出了生物进化论。像达尔文一样“不拘泥于既有概念”，“对事实仔细观察”，“发现以前的理论（生命是永远不进化的）存在矛盾，能够大胆提出新的假说并进行验证”的人，就是善于运用假说思维的人。

相反，不善于运用假说思维的人会过分拘泥于先例、规则和过去，也就是人们通常所说的“墨守成规（照本宣科）”。他们认为夏天就是热的，行情不好东西就卖不出去等，遇到事情都会有统一的判断。但实际上，既有气温较低的夏天，也有可能在行情不好的情况下出现畅销商品。

对以前的一些常识产生怀疑的话，如果能建立新的假说，就会有新的发现。例如，“胃溃疡的原因在于生活习惯”，“细菌无法在胃里生存，会全部死亡”等这些说法在以前都是定论。但是，澳大利亚的罗宾·沃伦博士和巴里·马歇尔博士建立了假说，认为“胃溃疡是因为胃里存在着细菌”，并进行了仔细的研究。结果发现了引发胃溃疡的细菌即幽门螺旋杆菌，并因此获得了诺贝尔奖。

问题40 便利店大量引进了低价的甜点和咖啡等商品是基于什么样的假说？

虽然便利店大量引进了甜点和鲜煮咖啡等价格为100～150日元的商品，但我感觉销售额并没有得到多少提高。那么，应该基于什么样的假说来全力运营呢？

提示

你难道会特意地走一趟，只买了一份甜点或咖啡后就回去吗？

答案40 应基于“提高招揽客人的能力”，“客人顺手就买了”的假设

【解说】比起准确度，应优先凭直觉来建立假设

便利店大量引进了甜点或鲜煮咖啡，其目的在于提高招揽客人的能力。并且，提高甜点或咖啡的销售量顶多只是一种可能而已。便利店的目的是，使客人在买甜点或咖啡时，能够“顺手去购买”其他的物品。

实际上，我也曾经为花100日元买2个泡芙而特意去了一趟便利店，结果花了1000多日元顺手购买了其他商品。因为是顺便，所以不知不觉就买了。

店铺要追求差异化，但是没有必要使配备的全部商品都存在差异。为什么这么说，这是因为即使毗邻的便利店的商品有99%相同，但只要备齐了剩下1%的具有吸引力的商品，客人就会走进店里，并顺手购买其他商品。本来便利店只不过是售卖日常用品的店铺，所以在备货上并不存在什么绝对的差异。大多数的商品，无论去哪个便利店购买都大致相同。但是当便利店有3000种商品在备货上存在差异的话，就能分辨出便利店的胜负了。

麦肯锡顾问教你建立假说的技巧和验证假说的方法

设定目标前景也属于假说思维

我们可以把临时设置的最终目标（最终点）称为“目标前景”。设定“目标前景”也属于假说思维的一种。苹果公司就是通过把手机的目标前景设定为手机和电脑的融合，而开始发售iPhone的。

事先对目标前景进行讨论，就能使相关人员的意见得到统一。有了目标前景，就能防止在旁枝末节的问题上产生意见分歧，在重要的问题讨论中就能够节省时间。另外，一旦明确了目标前景，自然就能看清工作的前进方向。

依照“目标情形”来开展行动

不临时下决定，而是按照“目标情形”来开展行动，这也是属于假说思维的一种方式。

所谓“目标情形”，就是问题解决后的情形。也可以和目标前景一样进行思考。但严格来说，目标情形和目标前景之间也存在差异。那就是理想的高低之差。目标前景有强烈的理想状态意识，而目标情形并不拘泥于理想状态。

例如，在商务谈判中，以什么状态来终结商务谈判会更令人满意呢？对此，我们无意中在头脑里描绘出来的就是目标情形。如果能够按照这个情形顺利进行下去，那自然是求之不得了，但现实中一般很难那么顺利。不过即便如此，如果没有制订好目标情形就去商务谈判的话，可能就会对客户唯命是从，得到的结果也会存在很大差异。

假说的有效验证方法

对假说进行验证，可以通过试行、实验和讨论等方式进行。

“试行”就是通过实际的试验来对假说进行验证。例如，便利店店长想要掌握畅销商品的情况，于是建立假说“看两家公司的薯条哪一家的产品销路更好”。因此，对两家公司的薯条产品在柜台上的陈列数量进行了改变。然后通过销售终端的数据对销售情况进行确认，依此就能具体证实两家公司薯条的销售情况是否存在差异。

对假说进行验证，也可以像做化学实验一样通过实验来进行。例如，在对引起食物中毒的有害物质或细菌进行验证的时候，用实验的方法更有效果。

另外，还有一种方法就是讨论。例如，在开发新产品时，先制作样品，把女高中生和大学生等目标客户集中起来，通过讨论的方法来收集新产品的相关改良意见。

近年来，在产品正式投入市场前，都要先利用样品提前收集相关意见，用于产品的改良工作，这种市场分析方法经常被人们用到。此外，即便是已经存在的产品，有时为了找到销路不畅的原因，人们也会使用讨论的方法来收集产品改良的意见，这样也会取得明显的效果。

相比于没头没脑地调查和信息收集，运用假说验证循环的方法能够使调查更加精准，要点更加突出。今天人们都希望在有限的时间内取得成果，调查也变得更加重视质而不是量，所以建议不要只是笼统地收集信息，而应该为假说的验证工作进行针对性的调查。

问题41 在便利店中售卖甜点和咖啡能够达到促进其他商品销售的效果吗？

在便利店中售卖甜点或鲜煮咖啡真的能达到预期的效果，增加“顺手购买其他商品”的可能性吗？

提示

这仍然需要对前后进行比较。

答案41 把过去和现在的数据进行比较

【解说】建立假说后要进行验证

大量引进甜点或鲜煮咖啡，真的能够增加“顺手购买其他商品”的可能性吗？

便利店的假说是“通过甜点或鲜煮咖啡，来提高招揽客人的能力”。

建立假说后，需要对其进行验证。验证只需要把过去和现在的数据进行比较即可。在这个案例中，我们需要对甜点或鲜煮咖啡引进前后的“顾客阶层”“顾客数量”“客单价”“销售额（顾客数量×客单价）”等方面进行比较。最后如果验证有效果的话，应该能够证实，在“顾客阶层”方面，喜欢甜点的女性顾客和喜欢鲜煮咖啡的男性顾客人数都有所增加。

另外，也可以建立这样的假说，即“购买甜点或鲜煮咖啡的顾客也会顺手购买其他商品”。这个时候，需要把只购买甜点或鲜煮咖啡的顾客和除此之外还购买其他商品的人数进行比较，这样就可以验证该假说是否准确。

提到“甜点战争”“鲜煮咖啡战争”，在未来的第3次“便利店战争”中，到底会发生什么呢？这不禁让人对今后的进一步发展充满期待。

麦肯锡顾问教你通过假说验证循环，逐步接近真相

“设定—验证—提高准确度”

所谓“假说验证循环”，就是指对“假说的设定（Plan）”—“假说的验证（Do）”—“提高假说的准确度（See）”这一循环不断进行重复的过程。建立假说后，需要对假说进行验证。如果证实假说大致准确，就要进一步提高假说的准确度，以收到立竿见影的效果。

关于金字塔，有“国王坟墓说”“天文台说”和“公共事业说”等多个假说。时至今日，这些假说的真实性都没有被100%证实。例如，如果要证实“国王坟墓”这一假说的话，就需要找到国王的木乃伊，但至今为止，木乃伊还没有被发现。不过有了这样的假说，人们就能从中获得一些启示，明白应该去调查什么。

让我们运用假说验证循环，对“A是个急性子”这个假说（Plan）进行思考。在对假设进行验证（Do）的阶段，我们要对A的行为、说话速度、急躁程度等进行观察。在实验中，我们可以使对方急躁起来，在回应时故意放慢语速，这个方法在验证过程中会起到很好的作用。在提高假说准确度（See）阶段，要先对假说的准确度进行判定，如果需要对假说进行修正，就要大胆地去做。例如，虽然A并非一直是急性子，但我们可以把假说修改成“A的心情变化无常”。

问题42 便利店应如何判断新产品是否应该固定化？

便利店为了实现销售额的最大化，会把畅销商品固定化。在新产品开始发售后，我们需要运用假说验证循环的方法，判断是否要对该商品进行固定化。那么应该如何进行验证呢？

提示

一直在那里的东西，大概会一直放在那个地方。但是新产品怎么办呢？

答案42 变换放置地，核对销售情况

【解说】不断重复进行假说验证循环，以提高假说的准确度

便利店为了在有限空间内达到销售额最大化，在畅销商品的备货方面一直不遗余力。当新产品开始发售后，我们需要判断是否在店铺内对其进行销售，当决定销售后，才会把它放在店面里。有家便利店，在第一周会把新产品排列在货架的最上层。然后根据销售终端的数据来掌握其销售情况，如果卖不出去，可能就会在一周内被撤掉。在第二周会把产品排列在货架的上面第二层，第三周排列在货架的上面第三层。如果能接连坚持三周以上，就会被升格为候选基本款商品。也就是说，为了判断是否要把新产品列为基本款商品，需要不断重复进行假说验证循环。

便利店货架的高度，与女性的视线高度是平齐的。最上层是最为显眼的地方，所以有种假说叫作“把最想卖出去的东西放在最上层”。另外，也有种假说叫作“人的视线是由左侧移动到右侧，并停止在右端”。把这两种假说组合在一起的话，就会产生一种新的假说，即“把最想卖出的东西放在最上层的右端”。顺便说一下，由于冷柜的货架比视线要高，所以，好像有这样的假说：“想要卖出的饮料要放在上面第2层的右端”。这种假说是经过不断重复进行假说验证循环后发现的。

第六章复习

运用假说思维提高洞察力，你需要这样做

要找到解决方案，大致有两种探究方式。第一是归纳法探究，第二是演绎性探究。

第一种是归纳法探究，这是我们日常生活中不自觉中就会选择的一种探究方式。为了解决问题或者得到结论，我们要分析现状，收集判断所需的相关材料数据。然后要根据收集的数据，对问题进行类推，并最终解决问题，这就是归纳法探究。

第二种是演绎性探究。通过获取新创意来解决问题，这种情况下，演绎性探究会更具效果。演绎性探究是一种先设定目标前景，然后一鼓作气完成目标的问题解决方式。

把这种演绎性探究系统化，就是假说思维。建立假说并进行验证，这样能提高假说的准确度。假说只有进行验证后才有其意义。

“不拘泥于既有概念”，“对事实仔细观察”，“发现以前的理论存在矛盾，能够大胆提出新的假说并进行验证”的人就是善于运用假说思维的人。

相反，不善于运用假说思维的人，会有过分拘泥先例、规则和过去的倾向。那些墨守成规（照本宣科）的人，都是不善于运用假说思维的人。“大家都这样说，所以一定是这样的”，这就是墨守成规的典型案例。

近年来，便利店大量引入甜点或鲜煮咖啡。其目的就是实现让顾客顺手购买其他物品的效果。此外，便利店为了在有限空间内达到销售额最大化，在畅销商品的备货方面一直不遗余力。

有家便利店，为了验证自己建立的假说是否准确，使用了销售终端（销售时间点）的数据。该店为了提高销售额而建立假说，并在对该假说进行验证的过程中使用了销售终端的数据，这就是演绎性探究。7-11便利店一直都在进行着这样的尝试，即不让销售终端数据在归纳法中使用。其实说到底，也就是要求销售终端数据要用在对假说的验证过程中。

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