孙子说“夫地形者，兵之助也。”（《孙子兵法.地形第十》）这句话的意思是说，地形是用兵打仗的辅助条件。以考察地形来判断敌情，是管理者必须掌握的方法。在企业创新中，“市场需求”犹如军事上“地形”，管理者要想创新成功，也必须学会以市场需求来评判创新成果这种方法。
管理大师德鲁克说：“企业的创新必须永远盯在市场需求上。如果只是把焦点放在产品上，虽然能创造出技术的奇迹，但也只能得到一个令人失望的结果。”在市场经济条件下，市场是企业发展的根本。没有市场，便没有企业的生存。企业各种创新的效果也必须由市场来检验，创新是否满足市场需求是影响和决定企业命运的关键因素。
作为卫星移动通讯业的开拓者美国铱星公司，曾耗资50亿美元、花费12年的时间致力于技术创新，研究开发出了由66颗低地球轨道卫星组成的移动通讯网络。于1998年11月1日正式投放市场结果也出乎意料，由于手机和服务费用非常昂贵，大多数承担不起，导致客户极其稀少。
按照创新成本计算，要实现赢利至少需要有65万家用户。但一直到1999年8月初，该公司只有2万家用户。这之间的差距无论怎么作出努力也无济于事，最终公司在无法按期偿还巨额债务的情况下，只能于1999年8月13日被迫向法院申请破产保护。
造成铱星公司破产的最关键的问题是缺乏市场导向，忽视市场需求的变化，尤其是忽视了消费者的承受能力。由于技术突飞猛进，20世纪90年代以来，普通手机的价格和通话费急剧下跌，远远高于同行服务价格的铱星公司只有申请破产保护一条出路。
满足市场需求，创造市场价值，是任何企业进行创新活动时必须遵守的天条。创新体系能不能为市场发展服务，创新成果能不能及时转化为产品的市场竞争力，是评判一个企业市场反应机制、技术提升水平和协调管理能力等“综合素质”高低的重要指标。如果一个企业的创新成果不能为市场接受，那么这个企业的创新实力再强，最终也会被淘汰。
著名空调企业春兰集团在创新与市场对接方面，曾有过教训。
20世纪90年代初，春兰研制出了国内第一台变频空调，但公司主观地考虑到当时市场对这种高端产品的需求不大，就没有全面推向市场。而事实却完全相反，这种高端产品的市场还是不小的，由于春兰的主观臆断，以致让其他品牌的变频空调抢了先机。正是因为有了这样深刻的教训，春兰在以后的发展进程中加大了创新与市场对接的力度，并采取了三种对接策略。
一是市场需要什么就研发什么。经过调查分析市场需要健康、静音空调，春兰就研发具备长效灭菌功能、静音功能良好的“静博士”空调；随着人们环保意识的提高，春兰就开发达到国家新能效标准、对环境无污染的节能环保空调；市场需要小吨位的大载量卡车，春兰就开发双桥增压加强型轻卡，做到了始终与市场发展同步。
二是市场何时需要就何时提供。由于做了充分的预期研制和技术储备，因而，市场无论何时需要相关产品，春兰都能做到及时推出，确保第一时候供应市场。
三是主动引导市场的发展趋向。由于广泛收集市场信息，及时分析、研究消费者提出的各方面意见和要求，为春兰科研人员的新产品开发注入了活力。春兰开始主动引导市场的发展起身。例如：开发高能动力镍氢电池，引导汽车、电动机械和工具等产品市场向节能环保方向发展；开发移动式与卡式空调，以及镶有触摸屏的水晶彩色面板豪华和超豪华空调，引导消费者向往时尚和个性化特征的新生活。
正是注重创新与市场的对接，春兰产品不仅销往世界120多个国家及地区，而且实现了海外投资与海外贸易同步增长、产品输出向技术输出、一般技术向核心技术、国内选才向全球揽才、适应标准向自主标准、价格竞争向品牌竞争的全方位提升。春兰企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第158，2007年度中国企业500强排名中名列第179。
企业的创新价值需要通过市场机制来实现，企业创新最终环节是投入市场，它只有能经受得起消费者的考验才能获得生存和发展的空间。所以，管理者的首要任务不是检测创新本身，而是观测企业的产品或服务是否因创新而更为欢迎。由此可见，所谓创新创造的价值，就是指创新带来的市场价值、消费者眼中的购买价值和使用价值。按照这种观点，一个无法销售出去的创新产品是不具有市场价值的，也就不可能是有价值的创新。
创新不能背离市场需求而行。管理学大师熊彼特提出了创造性破坏理论，这个理论的核心观点是：在市场的任何时期，都存在相对静止的阶段，在这个相对静止的阶段中，拥有竞争优势的企业将获得正的经济利润。但是该公司的竞争优势不断受到来自竞争对手的冲击，能够超越该公司的优势并获得竞争领先地位的企业将在下一个相对静止的时期继续获得正的利润。而超越对手的唯一方法就是创新，并且是根据市场需求而做出的创新。
