1新规则的建立者
——一个不按常规出牌的女人
了解董明珠的人都知道，这是一个不按常理出牌的女人。直至今日，空调行业很多旧的惯例被打破，新的惯例被建立，都直接或间接与董明珠有关。
无论是打破旧规则，还是建立新制度，都面临着同样的艰难。和新事物相比，人们更喜欢生活在惯性里面。而自从董明珠进了空调行业，无论是她所在的格力电器，还是整个的空调行业，都在某些地方发生了翻天覆地的变化。
格力营销模式的变革，大约是人们最乐意谈到的话题，而这一变革，正是直接出自董明珠之手。除此之外，董明珠还运用她个人的能力和魅力，使格力的各方面也发生了深刻的变化。
一、不要人际关系的企业。
广义的人际关系应该存在于任何诱人的地方，所以，这儿所提到的“人际关系”，事实上是指狭义上的那种投领导所好、靠跟领导套近乎得到晋升之类的事情。中国最讲究“先做人、后做事”的工作风格，而在格力这样一个拥有30000多员工的国有企业里面竟然没有这种现象，也算得上是奇迹。奇迹的创造者，就是董明珠。
在中国的大多数企业里面，无论是国有还是民营，要想断绝各种各样的“人际关系”，其难度要比如何攻占市场还要难得多。何况董明珠是以企业的中层管理干部，而非企业一把手的职位去做到这一点的。
刚当上经营部长，董明珠就处理了一个极端妨碍工作而此前大家都不敢动的人，令大家倒吸了一口冷气。
当时董明珠面对的是一个很复杂的人事关系，因为经营部里面有很多人都是通过老总的关系进来的，即使分管的领导也不敢去碰这些人。董明珠不管这些，她不光想要整顿这些人，还专门找硬钉子碰，那个被处理的员工不巧碰上了她这把已经举起来的刀，就只能自认倒霉了。
实际上，董明珠当时完全可以放这个员工一马，问题是她正想找人开刀，所以也就没得商量了。
这个员工在工作中做一个计划，要开票，相对来说权力很大，董明珠仅仅盯住他，结果发现他有问题，几百万的货发出去帐对不上。董明珠抓到了证据，就狠狠地处罚他，而且通报全公司的人都知道，并且降了他的工资。
董明珠当时的考虑是，只要把这个人征服了，所有的人都知道这个人都可以被处理，没有人不可以被处理，必须要按照制度来干活。
没想到，第二天董明珠就倒霉了。楼上来电话让她上去，问她你究竟有多大的权力，这个人又要罚款还要扣工资。董明珠既然已经做了，就不会退让，何况她还站在正确的一面。她跟领导说：“请问他把我企业的五百万搞走了，我扣他一级工资一百块钱算多吗？如果我权力大了我就把他开除了。”
董明珠知道这个员工肯定是通过家属的关系找到了这个领导，用她的话说就是“太太床头风一吹问题就来了”。
老总被搞得有点无奈，只好说你给罚一下款警告一下就行了。没想到董明珠软硬不吃，反而更加直率地告诉这位老总，就是因为这个人跟你的关系，我才会理他。要是站在个人的角度，大家都是同事，我完全可以视若无睹，做一个好人。但是站在企业的角度我必须理他，因为这不光关系到他个人的问题，还牵涉到你的形象。
老总听了董明珠的话无话可说，只好不了了之。董明珠本以为这件事也就这么过去了，没想到管人事的老总又把她叫了过去，告诉她以后在工作上要注意一点，人事关系的工作不能急，要慢慢来。
董明珠的耿直性情又显露出来了，她直接反问负责人事的老总：“如果我为了搞好关系，而导致企业不能良好发展，以至于企业损失了几百万，你认为我是搞好关系好呢还是坚持原则好？”
管人事的老总看董明珠如此倔强，只好暗示她，如此下去，会对她的职位有影响。这显然对董明珠没有威胁力，因为董明珠做这个经营部长，就不是冲着钱来的。她之所以接受这个职位，是想做一番事业，如果做不成事业，那她还不如当营销员赚钱多呢。
不管怎么说，这件事对董明珠的影响还是很大的。她事后总结了一下前任老总为什么搞不好的原因，就是因为老是这样眼观六路耳听八方，平时不是想着怎么严肃纪律，而是想着如何不得罪别人，如何让领导说自己的好话。这应该是也很多裙带关系浓厚的企业，总是搞不好的原因。
最后的结果是，通过这次“杀鸡敬候”，董明珠达到了她的目标。现在所有的员工都知道她的厉害了，经营部的工作作风很快就焕然一新。
即使对合作伙伴，董明珠也是只认原则，不讲关系。
1995年，董明珠刚当上部长不久，非格力会员的经销商要想从格力拿到货，不大容易。有个经销商打听到董明珠有个哥哥，就找到他，承诺只要他能帮助拿到货，就给他2%的提成。这是一个很大的诱惑力，因为这个经销商一要货就是上百万。董明珠的哥哥只要打个电话，就可以得到几万块钱。
董明珠面临着考验，当然，压力来自她做人的原则。要知道，她即使帮了哥哥这个忙，也并不违法。因为卖给谁都是卖，又是同等价格，只要不降价，她就没有违反公司的制度，对她来说，这不过是个顺水人情的事情。可是，董明珠自己不允许自己这么做，她有她的做人原则。
当哥哥打来电话说要到她家来要货的时候，董明珠拒绝了。她不光拒绝了哥哥的要求，还一转身又给这个经销商打了电话，说：“从今天开始停止供你的货。”
经销商问：“为什么？”
董明珠说：“你不是找我哥哥吗？你让他给你拿货，所以我现在决定停止给你供货。”
不管谁碰到这样的事情，都会觉得这是个怪女人。即使不同意，也不用停止给对方的供货啊。可正是有了这种只讲原则不讲关系的作风，格力才有了今天的强大。
同样的事情也发生在经销商的身上。1996销售年度结束时，评选优秀经销商，华东一家公司滑到了十强之外，此前他们已连续三年名列前茅。格力对优秀经销商有很大奖励，这家公司经理找到董明珠，希望能把江苏另外一家的业绩划到他们名下，这样既不算作弊，也能继续让他们进入十强。他们也不是完全为了奖励才这么做，他们想保持自己在同行中的面子。
董明珠与这家公司有着不一般的关系。当年她在江苏开拓市场时，与这家公司的合作一直很愉快，个人之间感情也不错。虽然从个人感情来说，她也很希望这家公司能够进入“十强”，可作为企业管理者，她必须抛弃个人感情。作为一个领导，她不只要规范自己，还要规范别人。格力要想发展壮大，一切都必须严格遵守规章制度，一旦开了先例，再想堵上就难了。
董明珠一口拒绝了这位总经理的要求。
这位总经理气愤不已，扬言要找朱总告状，朱总不行再找董事长。所有知道这件事的人都以为董明珠有什么经济把柄在对方手里，只有董明珠知道自己一身坦荡，无需畏惧。
大气的董明珠不理会对方对她的不满，耐心地给他们做工作，分析他们在经营上的空白点，并建议他们加大网络开发力度，建立零售市场网络，改变伸手向人要的坏毛病。
董明珠的努力取得了效果，1998年，这家公司再次进入前十强，夙愿得尝。
讲求人际关系最恶劣的后果就是导致公司的制度不能得到良好的贯彻执行，一些公司的制度到最后成了一张废纸，很大原因就在这儿。从理论上来讲，只要执行到位，任何一种制度都有它的优势。因此，那些抱怨制度不合理的企业，是不是应该反思一下，是制度的问题，还是人的问题？
二、不贷银行一分钱的企业。
公司没有一分钱的银行贷款，也是格力公司的一大特色。
向银行贷款，负债经营，是很多企业的通行做法。资金是企业组织生产，经营的前提条件。任何一个企业，为了保证生产经营的正常进行，必须拥有一定数量的资金。另外，由于临时性生产的需要或适应市场需求变化，扩大适销产品的生产规模，研制开发新产品，在内部资金不足的情况下，企业也需要筹措资金，以增强自身的经济实力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
相比之下，虽然企业有多种渠道筹资，但负债筹资有其相对的优越性，所以多被企业采用。可以说，以特定的偿付责任为保证，以获取利益为目的的负债经营，已被现代企业的经营者作为重要的理财策略。
但就在“企业要不要向银行贷款”这个问题上，董明珠和重庆力帆董事长尹明善却在参加一个电视节目时发生了争执。
尹明善认为向中国的银行借钱，其成本属世界最低之一，因此压力不大，比较合算；而董明珠则强调“即使它再低，只要你这个企业去贷款，你就有成本。”情急之下，尹明善说出了“不到银行借钱的企业有点呆，在银行钱借得太多的有点狂”这样坦率的话。
事实上，尹明善和董明珠探讨的问题并不在同一起点上。负债的来源并非只有银行贷款等需要支付利息的方式，运用成功的财务措施，完全可以筹集大量无息的资金供企业发展所需。当董明珠直言“再低成本的银行贷款也有成本”的时候，她所领导的格力电器已经找到了“零成本”的资金来源——来自上下游企业的应付和预收款项成为格力电器最重要的负债。不要以为董明珠是“不会借钱的企业家”，她是善于“借鸡下蛋”的负债经营高手
按照董明珠的说法，格力电器有过向银行借钱的经历，但那已经是1995年以前的事情。打开格力电器2006年半年报，你会发现格力电器确实没有一分钱银行借款，只是由于2004年10月格力电器收购了珠海凌达压缩机有限公司等四家企业，才使得合并报表中有了1.16亿元的短期借款。然而与公司150.55亿元的总资产相比，这些借款可以说是微不足道。
众所周知，企业占用上游企业的资金较为常见，而要求下游企业预付货款并不容易，然而格力电器却做到了，其空调内销全部实行先收全额货款后发货的结算方式。
不过，格力电器占用经销商的资金也有一个由紧到松的过程。2001年末，格力电器的应收票据从一年前的11.16亿元猛增到29.33亿元，增幅高达162%。公司在年报中作了如下解释，“本公司年末应收票据包括31家出票单位开出的972张银行承兑汇票——主要为已实现销售的未到期票据和年底收到的预收款。由于公司收到应收票据不再向客户收到利息，2001年年末客户大多以票据支付2002年的预付款。”可见，在2001年前格力电器要求经销商以现金支付预付款，而改用汇票后显然减轻了经销商的资金压力。在2001年格力电器允许客户以银行承兑汇票预付货款后，公司占用资金的程度明显下降。
以银行承兑汇票的形式收取预收款对格力电器和经销商来可以说是一个双赢的方案。对格力电器而言，这样做同样不用担心销售会产生坏账；对经销商而言，银行承兑汇票最长6个月的期限应该足以将货物销售出去，所付出的代价不过是在银行存入一定比例的保证金而已。
当企业收到大量应收汇票，该如何使用？格力电器的做法值得有同样情况的企业借鉴。如果说2001年前公司收到应收票据还要向客户收利息虽精明却略显霸道，那么此后的行为就只能令人赞叹。
从格力电器年报的陈述中我们看不到公司有将应收票据贴现或转让的行为，但是从报表数据来分析，格力电器应该存在背书转让应收票据的行为，这是为许多上市公司采用的一种支付手段。用应收票据而不是现金支付货款，可以降低公司的资金成本、缓解财务压力，然而格力电器对银行承兑汇票的应用还不止于此。2005年末，格力电器应付票据余额为17.60亿元，全部为银行承兑汇票。我们知道，银行承兑是有条件的，大多数企业是采取存入保证金的做法，而格力电器的做法如下，“本公司之子公司应收票据中有905，509，815.54元的银行承兑汇票质押给银行，用于开具应付票据。”
格力电器的上述做法绝对精明。与背书转让应收票据相比，质押的方式使格力电器开出的应付票据到期日肯定可以再晚一些日子，这中间资金的时间价值就归公司享有了。至于贴现应收票据要付利息，就更不可取了。由此也可见，尽管格力电器的资产负债率颇高，且营运资本为负，但公司的资金并不十分紧张，否则公司就要出现大量的应收票据贴现或背书了。
虽然格力在内销的过程中没有出现过一分钱的应收款，但事情从来就没有绝对的。当格力拓展海外市场时，它也必须面对欠款的问题。幸运的是，董明珠虽然倔强强硬，但却并非不懂得变通。而且，她的变通不是妥协，而是寻找更好地解决问题的办法。
2005年，尽管海外销售收入比例继续提高，应收账款占收入的比例却反其道而行之，而2006年上半年这种背离就更加明显。格力电器在半年报中如此陈述，“本报告期出口收入较上年同期增长76.67%，出口收入达39.84亿元，而应收账款较上年同期下降3%，这主要是公司调整出口流程以后收款周期大幅缩短所致。”
虽然董明珠一再强调不会向银行借款，格力的财务报表却证明了她并不是墨守成规的人。如果我们留意就会发现，2005年末格力电器存在着1.05亿元的短期借款。合并报表的短期借款更是达到3.76亿元。对此，格力电器的解释是，“本公司短期借款比上年增长22.82%，主要是本公司针对外汇市场情况，从理财角度出发，以信用额度的方式从银行获得1300万美元贷款以支付外汇支出。”
从金额我们可以判断出，格力电器1.05亿的短期借款就是这1300万美元。在人民币汇率缓慢上升且仍存在较大升值压力的情况下，借外债显然是一个明智的选择。不过，格力电器并不准备做投机生意，2006年上半年末格力电器已经还清了短期借款。
2006年，格力销售收入238.03亿元，仍保持不贷银行一分钱。做到这点确实不易！但从财务管理的角度而言，似乎自有资本的杠杆效应没有在这个企业里得到应用，仅从这一点看，珠海格力管理上还有很大的潜力可挖。不过企业的效益是由木桶最短的那块板所决定的，这也需要其他生产要素的能力相应提升（比如企业家能力、营销能力、财务能力等）。
当初董明珠坚持“先付款后发货”，一是为了公司的长远利益，二也是不想自己踏入要债的泥潭。当时她不过是一个业务员，绝不会想到这种付款方式会让格力在后来的发展过程中获得大量充足的现金流。俗话说“他人栽树我乘凉”，董明珠却是自己栽下了树，自己还能够乘凉。
三、不借助咨询公司的企业。
