激励性是酒店的薪酬政策要有利于增强员工的责任心和团队合作精神，要有利于员工刻苦钻研技术，不断提高业务水平，要有利于激发员工提高工作质量，企业经济效益得到增加。所以，酒店的薪酬政策，必须实施重点倾斜的差异化管理。对此，酒店可采取的策略主要有采用特别的薪酬制度，如对经营层，可采取股权制、期权制的薪酬制度；对管理层可采用年薪制的薪酬制度；对员工层，则可采取经济责任制的分配办法。二是实行重点岗位倾斜制，即要拉开低职岗位和高职岗位的薪酬差距，薪酬政策应向关键岗位、关键人才、核心岗位、核心人才倾斜。三是酒店的薪酬政策必须体现按效率、效益分配的原则，决定薪酬要按贡献大小。
3.公平性
公平性，即酒店薪酬政策的客观性和合理性。酒店员工在工作取得成果并得到报酬之后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量，其公平性可用以下公式表示：
本人报酬所得本人付出＝他人报酬所得他人付出
为此酒店在薪酬制度的设计和管理中必须注意：一是明确的一致性原则很重要，并有统一的、可以说明的规范依据；二是必须给员工创造机会均等公平竞争的条件，使他们能各尽所能、人尽其才；三是必须建立科学的绩效考评制度，保证绩效考评制度的客观性、公正性、全面性、精确性、完整性；四是增强民主性和透明性，避免薪酬分配的“暗箱操作”。
4.有效性
有效性，即薪酬制度的设计和管理作为一种投资决策，必须注意投入的可行性和效益性。对此，工资总额要适度，要关注工资支出在营业收入中的比重这一指标，保证人力成本的增长与营业收入的增长相适应。二是酒店薪酬制度要符合党和国家的政策与法律，保证合法有效的人力资本投入。
（二）竞争激励机制
人人都会追求向上，并且有一种竞争取胜的荣誉感。安定的生活环境固然是人们的需求，但过于安定的工作环境却往往不利于人的聪明才智和积极性的发挥，竞争的工作环境能给人以极大的刺激，激励人们拼搏奋斗，在永无止境的奋斗拼搏过程中求得满足的境界。
酒店引进竞争机制，首先必须注重员工职业生涯的设计，帮助员工确立职业发展的方向；其次是要建立科学的等级制度，为员工确立明确的追求目标；再次要端走“铁饭碗”，破除“终身制”，打破“大锅饭”，实行能上能下、能进能出、岗位流动、职务流动的人事体制和“各尽所能、多劳多得、少劳少得”的分配制度。除此之外，还要利用各种形式开展以提高质量、提高管理、提高效益为中心的各种竞赛活动，如“服务明星”、“微笑大师”的评选，“操作技术比武”等，并注意竞争目标的可行性和奖励手段的科学性，即目标设置要符合绝大多数员工的需要，使员工足以为之奋斗。当然，为了充分发挥竞争的作用，酒店必须赋予所有成员发挥各自才能均等的机会。
（三）领导激励机制
员工工作的积极性的高低，企业凝聚力的大小，在某种意义上来说，关键在于酒店管理者的素质。作为酒店的管理者，一方面要注意以身作则，身体力行，使自身修养不断提高，另一方面则必须改进管理办法，提高领导艺术。
1.充分理解员工，增强员工的自尊意识
理解是人们的共同需要。酒店需要社会和员工的理解，员工同样也需要社会和管理者的理解。每个人都有自己的尊严和人格，需要得到社会的承认和别人的尊重。酒店的员工，这种欲望尤其强烈。因为酒店作为服务性的行业，要取得良好的社会经济效益，就必须确立“宾客至上”的服务宗旨，即把客人当领导一样，给予充分尊重，像朋友一样给予充分的关注。但是酒店员工也是人，他们同样需要得到别人的尊重和关注。这就要求我们必须正确处理好管理者和员工、员工与客人的关系，即使客人的自尊得到满足，同时也不使职工的自尊心受到伤害。对此，酒店管理者应做好以下几点：
（1）对待员工要热情；
（2）正确处理员工的过错；
（3）正确解决员工与宾客的摩擦；
（4）很好掌握员工情绪。
2.关怀员工，给员工以“家庭”的温暖
关怀员工，这是我党的优秀传统。关怀含有重视、爱护、安慰的意义，可以满足人们对爱的需要。感情在关怀中体现给人以温暖，从而给人以力量。酒店必须将员工视为自己家庭的成员，给予体贴入微的关怀，使他们体会到“家庭”的温暖。可采取如下措施：
（1）实行年休假制度；
（2）开展各种有意义的活动，丰富员工的业余生活；
（3）解决员工老有所靠的问题；
（4）再设计工作，使工作富有挑战性。
3.充分信任员工，增强员工的主人翁意识
马克思主义者认为，人民群众是历史的动力，是物质财富和精神财富的创造者，是社会变革的决定性力量。我国酒店的员工，不是被雇用的苦力，而是企业的主人。所以酒店管理者必须充分信任和依靠全体员工，积极鼓励员工参加管理，让员工参与制定酒店重大经营决策和人事、财务管理，给予员工当家做主、管理酒店的民主权利，让酒店的一切经营管理活动置于他们的监督之下，增强其主人翁意识。同时，要切实建立合理化建议制度，积极支持员工的首创精神，把酒店的命运真正同员工的命运结合起来，从而使员工真正想主人事，说主人话、行主人权、干主人活、享主人乐。使积极进取、奋发向上、努力开拓、勇于创新成为全体员工的共同价值观。
（四）文化激励机制
企业文化，指企业中长期形成的共同思想和价值观念、作风和行为准则。企业无形的精神力量来源于优秀的企业文化，它能使企业内部充满生机并使企业获得巨大效益。实践证明，加强企业文化建设，不仅有利于员工进行自我控制，使员工企业意识增强，改善人与人之间的关系，增强企业的凝聚力，而且使员工意识增强，还有利于精神文明建设，树立酒店良好的形象，提高企业知名度。
酒店的企业文化，最关键的是企业的精神文化，主要表现为讲义求利的企业宗旨、自强不息的进取精神、爱国爱店的员工风貌、精诚团结的人际关系。由此可见，确立酒店的企业宗旨、企业精神和道德规范，是建立企业文化的重心。
企业宗旨，指酒店员工对企业经营管理活动所追求的基本目标以及对实现这一目标的信心。企业精神，指酒店员工在长期的工作中逐渐建立起来的一种共同价值取向、心理趋向和文化氛围。企业员工的精神源泉和支柱就来自于此。企业精神可以高度概括成几个字或几句话，用店风、店歌等形式表达出来，用来激励、统率酒店每个员工的意志，统一企业目标和员工的自觉行动，实现个人目标和企业目标的高度一致，最大化群体的协同作用力。道德规范，指酒店员工在店内外的一切社会活动和人际关系的处理上所遵循的准则。
酒店在培植企业文化时，要注意贯彻以下三个统一。
1.人本性和整体性的统一
要求以酒店企业的整体性为前提，对员工的个性要充分尊重和发挥，注意通过各项“柔性调（节）手段”来激发人的使命感、自豪感和责任，从而实现酒店企业的整体利益，达到企业的整体优势。
2.稳定性和动态性的统一
酒店的企业文化必须形成一个相对稳定的体系，同时又要注意不断充实提高，保持最新的时代特色，体现先进的企业文化。
3.继承性和创新性的统一
既要博采众长，洋为中用，又要立足本酒店的实际，充分考虑本酒店的性质、历史、风格等，以形成具有本酒店个性的企业文化。
第五（节）酒店人力资源管理常见的问题与
对策一、员工流动
（一）员工流动造成的损失
员工流动给酒店造成的损失是很大的，但是有些损失往往被人忽视。
（1）招聘广告费用——报纸和其他广告费。
（2）招聘费用——工作人员及办公费，部门经理为招聘所花的时间及查找资料和体检的费用。
（3）培训费用——培训资料费，管理人员的费用。
（4）生产性损失——由于新雇人员学习业务所致的损失；其他雇员为带领或指导新雇员所致的损失；由于新雇员服务水平不高而丧失顾客的损失；从决定辞退到最后辞退之间所带来的生产性损失。
（5）器皿破损损失——由于新雇员缺乏技术而引起的餐具和设备的破损损失。
（6）事故损失——技术不过关的雇员上岗使事故率提高，由此直接或间接地增加工人保险费的开支。
（7）总体损失——由于员工总体积极性的削弱和工作效率的降低而引起的企业的衰败。
（8）宾客不得不接受没有准备好的、不良服务，导致顾客的不满意，这是难以计算的损失。
（9）在新员工培训期间，低的劳动生产率和较高的浪费现象。
总之，员工的大量流动给酒店带来了“服务质量下降、管理难度加大、培训效率下降”等严重的损失和影响。
（二）降低员工流动率的方法
1.分析问题
目前酒店业实行职务工资的分配制度，但工资分层做得不够，没有实行工资分配真正的层次化管理。而要稳定员工队伍，必须实行工资分配真正的层级化管理。如香格里拉在中国区，工资层级有13个级别，虽然都是部门经理，有5个不同的级别，资深的部门经理，可以拿到副总的待遇，而且每年还见涨，这就叫走小步，不停步，年年有希望，有发展前途，过几年就可以上一个台阶。
2.改善软环境
员工对工资、发展机会，可能要求不高，但对工作环境会有较高的要求（和谐的人际关系，宽、严有度的规章制度，相互的理解、尊重等）。这就要求管理者要重视酒店软环境的改善，营造的气氛要自由宽松。
3.实行技术等级考核和管理人员考试
对操作层员工进行等级考核，对管理层人员进行职称考核，从而多了两个稳定人的因素，两个提高人的机制。
4.改善员工的结构
现在酒店的年龄结构比较单一，都是年轻人，特别是在操作层。这是酒店员工流动的主要原因。酒店业要搭建合理的年龄结构，如：“老、中、青结合，以老带新，以新促老。”实际上，酒店内优秀的服务员，一般积累经验需要较长时间，就如同中医需要长时间的临床经验积累一样。
5.稳定管理人员与技术骨干
很多酒店用高待遇，创造发展的机会，为其解决住房等方式稳定管理人员和技术骨干队伍。据调查，凡是经营效益比较好，对外口碑好，员工队伍比较稳定的酒店，都尽可能解决管理人员和技术骨干的住房。比如北京的昆仑，长城，南京的丁山、广州的白天鹅等。
6.输出管理
酒店业的管理者、业主，眼光不能只放在管理一个酒店，如果有条件，最好能去管理别的酒店。这样，既增加产品，又扩大市场，对稳定和提高员工队伍也很有益。因为你必须重新组织一个新的领导班子，这就为原来酒店中提拔不上来的员工创造了发展的机会。酒店业越来越发展，业主越来越愿意将酒店转给别人经营，酒店所有权与经营权的分离已经渐渐深入人心，拓宽了酒店管理工作的路子。
7.职工股东化
现在有很多酒店都在搞股份制，组建上市公司。而上市公司又为企业解决了以下几个方面的问题。
（1）为酒店解决了筹资问题，有了很好的融资手段。
（2）转换机制。财务报表公开，一旦上市，每一天每一时每一秒，都在为你做广告，而且是不停的免费广告。如广州的东方宾馆，股民人人都知道。
（3）发行职工股。员工购买员工股真正成为酒店的主人。
更大量的是要采取内部入股的办法。如成都的威斯特旅行社、上海春秋旅行社均是较早采用职工股东化的旅行社，其员工队伍也比较稳定。
二、员工缺勤
1.造成的损失
酒店员工缺勤是一个十分严重的问题。设想一下，如果一家有1500名员工的酒店，每一位员工每月缺勤一天，这就意味着要缺勤1500天，一月以30天的话，这相当于要多聘用50人。
缺勤不仅给酒店带来成本的损失，并且破坏酒店风气。如在旅游旺季，工作量要比旅游淡季大好几倍，一位服务员连续干了几天，累了，通常会缺勤，这样，另一服务员可能要承担起由突然缺勤所留下的全部工作。这位服务员自然会想：“明天我也不上班，让他品尝一下承担两个人工作量的滋味。”这样就会产生员工轮流缺勤的恶性循环。
2.降低员工缺勤率的办法
导致员工缺勤的情况往往有以下几种：（1）在连续加班、领取加班工资以后；（2）发生在假期和（节）日后的几天里；（3）在出现恶劣的气候的日子里；（4）公共交通严重拥挤、中断；（5）上大早班时；（6）旅游旺季开始后的几天里。
下列方法，在降低员工缺勤率方面较有效。
第一，掌握产生缺勤的规律，事先做好安排，如提醒可能要缺勤的员工，或安排好后备员工等。
第二，严惩。缺勤一天，可以扣几天的工资。
第三，利用员工缺勤现象积极对不合格员工进行调整，员工流动也为酒店提供了类似的机会。我们可以用员工缺勤或流动提供的机会，来选用态度、知识、技术上都较好的员工来代替这三方面都较差的员工。同时，也可趁此机会打破非正式组织。这些非正式组织可能对酒店的规范化管理具有极大的破坏作用，也可以借此用能胜任工作但工资要求较低的员工来代替需要支付较高工资的员工，从而（节）省工资成本。
