文化网络的特征是：
第一，对消息作艺术加工。因此，所传播的消息往往故事化，变得生动形象。
第二，对消息含义的解释，往往与正式渠道的解释不同，能从更深的本质层次去说明问题。
第三，文化网络传递消息的整个过程，没有文件、录音磁带之类的参与，而是依靠人的口头表达。因此每个人都在本企业的文化网络中扮演一定的角色，但这个角色不是由谁任命的，也不能印在名片上，而是隐蔽地自发地形成的。
文化网络传播过程中，重要的角色有七大类。
1.”讲故事者“。
他们形成于地位高、信息量大，但不起领导作用的高级管理岗位上。他们有想象力、洞察力和对细节的辨别能力。因为他们职位高又知道得很多，所以能根据自己对企业里所发生的事情的感觉，编成故事向别人讲述。
2.”牧师“。
他们形成于顶层以下第三到第五管理层，在正式组织系统中担任一些下面没有职员、上面无须经常向副总裁报告工作的职位，如”经济研究部主任“”人事处行政助理“之类。他们在企业待的时间很长，对企业内每件事、每个人了如指掌，是企业历史的活百科全书。职工犯难时愿意去找他们，他们也有时间聆听职工的坦诚谈话。他们总是通过讲述本企业的历史故事，来为当前的行动寻找依据。
3.”耳语者“。
他们往往形成于一个不太引人注目的岗位上，但具备两种关键技能：一是根据极少的线索，能快速和准确地领会领导的意图，从而能通过耳语左右公司的决策。他们的个性是对领导极度忠诚。二是立足于现在努力工作，能在整个企业内建立广泛的支持关系，从而能通过耳语使消息在整个网络传播。
4.”闲聊者“。
他们可以形成于任何一个岗位，也不与当权者接近。他们的能力，是善于在饭桌上或休息喝咖啡时与一大群人闲聊，从而把消息传到公司的各个阶层。人们容忍甚至喜欢闲聊者，仅仅是为了消遣，并不指望所得到的消息一定是正确的。
5.秘书处职员。
这也许是唯一以正式组织中的身份介入文化网络的人。他们了解公司的真正面貌，很清楚公司中正在进行的事情、谁和谁正在闹别扭，等等。他们往往是不愿介入纠纷而又能公正评价事情的人，但他们能通过闲话网络传播公司的功绩。
6.”间谍“。
这里所说的”间谍“，不是那种混入会议室刺探情报的人，而是指那些从来不说任何人坏话，不以任何方式来改变公司气氛而影响他人工作的人。他们能把各方面的意见都听进去，并原原本本地向高级管理人员叙述，因而高级管理人员把他们当作”间谍“来使用。显然，公司里的新来者最容易成为这种”间谍“。
7.非正式团体成员。
他们为了提高自己在组织中的地位，常常艺术性地在众人面前讲述本团体内其他人的优秀事迹。
文化网络是传播消息的非正式渠道，管理者不应避免牵连进去，而是必须灵活地掌握它，充分认识到它的重要性。强文化企业成功地通过开发文化网络，加强了管理者与职工的联系，培育了一大批向组织各阶层揭露事态的人，形象地灌输了企业的价值观，巩固了组织的基本信念，提高了英雄的象征性价值，扩大了人际交流，增强了友谊和内部凝聚力。
企业文化的核心
--共享的价值观
价值观是任何企业文化的基石。作为一个公司取得成功的哲理精髓，价值观为全体职工提供了共同方向的意识和他们日常行为的准则。这些成功的公式决定了公司的典型人物、有关公司的神话、仪式和典礼。事实上，公司之所以成功往往是由于它的职工能够识别、接受本组织的价值观并按此行动。
这些价值观可能是广义的，或集中于某一方面。它们能够引起想象，能够简单地促进经营。如果它们是强烈的，能支配每个人的注意力：”在这儿人们真正关心的是质量“；如果它们是微弱的，就往往会被忽视：”这已经不是那个公司了，因为老头儿已下了台。现今这里每个人只是多多少少做点分内事而已。“”理性“的经理们很少注意一个组织的价值系统，价值观可不如组织结构、方针、程序、策略或预算那么具体，它们往往并没有书面形式。而当某人打算以正式文字形式把公司的价值观写出来时，其结果往往和福音书有令人不舒服的相似之处--良好、忠实且从广义上是建设性的，但并非全部与企业的经营活动有关。
我们认为现今的社会在价值观方面正处于弥漫的不确定性--一种既削弱领导又削弱义务的相对主义之中。毕竟，在这个快节奏的社会，有谁真正知道什么是正确的？就哲理高度而言，我们发现自己并无令人信服的责任，但日常企业环境却全然不同。尽管终极的价值观是渺茫的幻想，具体的价值观对于在特定经济环境中运行的特定组织而言却显然是有意义的。或许就因为终极的价值观难以捉摸，人们才积极地响应实际价值观。人们必须做出抉择，而价值观正是抉择时必不可少的指南。
各种组织事实上已从共享的价值观--通过强调”共享“--获得了巨大的力量。如果职工们知道他们的公司主张什么，如果他们知道要他们维护什么标准，则他们多半会公然决定支持这些标准，他们也更有可能觉得他们似乎是组织中的一个重要部分，他们会因为在这个公司中工作对他们具有意义而受到激励。
由于组织价值观能有力地影响人们的所作所为，因此我们认为价值观是一桩经理们应该认真关心的事。事实上，形成和强化价值观可能成为一个经理所能做的最重要的工作。根据有关研究，凡成功的公司都十分强调价值观，这些公司一般来说具有以下三方面特征：
（1）他们有某种主张，就是说他们在如何经营他们的公司方面有明了的哲理。
（2）在管理方面很注重价值观的形成和精确协调，使之与公司的经济和环境相一致，并把它们传达给组织。
（3）这些价值观为在本公司工作的全体人员所理解和共享--由最低层的生产工人直至高级管理行列。
把公司和它的职工队伍团结起来的价值观是什么？它们从何而来？而更为重要的是，它们如何影响一个组织的成功运行？
对于把握住价值观的公司，共享的价值观就决定了组织的基本特征和使它有别于所有其他公司的行为模式。通过这种方式，它们使在组织中的人们产生一种一致感，使职工们感到特殊。此外，价值观是存在于整个公司大多数人员而非仅仅是高级经理们头脑中的，使共享的价值观非凡有效的是一种齐心协力的感觉。试看下面数例。
1.IBM公司的价值观。
经营理念：科学、进取、卓越。
企业精神：IBM就是最佳服务。
基本信念：尊重个人、顾客至上、追求卓越。
归纳为大家长式企业文化--身为职工，必须全力以赴为公司贡献，公司对职工的努力与忠心提供优厚薪水和福利回报职工，照顾职工。
2.松下公司的价值观。
经营理念：自来水哲学，即产业人的使命就是通过生产、再生产，使那些很有价值的消费品变得像自来水那样丰富、廉价，无穷无尽地提供给社会，消除贫困，使人间变成乐园。
企业精神：产业报国、光明正大、和睦团结、奋斗向上、礼貌谦让、顺应同化、感谢报恩。
职工信条：唯有本公司每一位成员齐心协力，至诚团结，才能促成进步与发展。
3.三菱公司的价值观。
小不忍则乱大谋，实乃经营大事业的方针。
一旦着手事业，必须求其成功。
绝对不得经营投机事业。
以国家观念为基础来经营事业，任何时候均应保有至诚服务之意念。
勤俭，慈善待人。
仔细鉴别人才技能，以求达到适才适用。
善待职工，事业上的利益应尽量多分给职工。
大胆创业，谨慎守成。
4.麦当劳公司的价值观。
经营理念：QSCV。即品质（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanness）、价值（Value）。
企业精神：美在汉堡之中。
5.深圳康佳集团的价值观。
企业精神：团结、开拓、求实、创新。
企业风气：爱国爱厂、团结协作、遵纪守法、好学上进。
管理思想：以人为中心。
企业目标：建设一流环境，练就一流技术，创造一流产品，提供一流服务。
宗旨：质量第一，信誉为本。
对于局外人而言，上述这些措词大多听起来是十足的陈词滥调，确实其中有不少条比起广告中可能（也往往）使用的口号强不了多少，它们强于口号之处在于这些措辞在很大程度上抓住了某些使本组织令人深为信服的东西。在每一家这样的公司，这些文字就具有丰富和具体的含义。
我们把这些措辞称为”核心价值观“，是因为它们已成为组织的哲理精髓，这些口号似的主题只不过是包括关于这个组织应如何取得成功的一整套信条在内的一个复杂系统的最直观的一部分而已。
尽管价值系统可以在用少量文字构成的广告口号中显得极为直观，许多成功的公司却有其关于价值观、信念以及主题的经过多年发展起来的丰富传统。这些价值观从何而来？它们大多来自经验，来自在经济环境中试验什么行得通和什么行不通。但是，在组织中的个人对形成组织的准则和信念也有强烈的影响。
在此，我们以P&G公司作为说明的样本。
P&G公司是一家坚持长期努力以建立强烈文化的最典型公司之一，他们的成功可以直接追溯到一种建立在一整套信念和价值观上的非常强烈的文化。这些价值观中最首要的和基本的是”做正确的事“。正如其创始人普罗克特所言：”要始终力求做正确的事。如果你这么干，就没有人能真正找到差错。“这一条法则一直在P&G公司代代相传。
他们的这些信念又是从何而来的呢？P&G的创始人或许并没有努力搞出一套价值系统并试图把它灌输到职工的脑海里去，但是在公司发展壮大的过程中，在无数次的实验和失败后，这些价值观自然而然地形成了。
一个公司的价值观的很重要的一个方面便是如何对待自己的职工，P&G公司也不例外。早在19世纪80年代末，其创始人普罗克特就遇到了一个问题：如何使P&G公司的职工不仅保持高的生产率而且能够保持忠诚，如何表达公司对其他职工的责任感。
普罗克特曾经亲自在车间生产第一线工作，像一个工人那样生活、工作，午饭在车间地板上吃，干肥皂配料加料的活，因此他对工人的观点感受有直接的了解。在此基础上，普罗克特形成了他自己的劳工观点。
1884年，普罗克特说服了他的父亲和叔父让工人们周六下午不上班但是仍然照发工资，这在当时属于很激进的建议。他随后又提出了分享利润计划，以求赢得工人们更大的忠诚和关心。虽然这两项计划都遭到了挫折，但是普罗克特并不气馁，他又把自己的设想进行了完善。在1903年设计了一个方案，把分享利润和购买股票结合起来。这次取得了成功，这给了普罗克特很大的鼓励，他随后又设立了职工代表会议，在董事会中设置工人代表席位，把工作日由10小时缩短为8小时，他甚至冒着极大的风险发展直接销售以保证工人的稳定就业。他在P&G公司树立了公司利益与其职工利益不可分割的原则。
