商场如战场这话已经唠叨烂了，有谁想过除了有如战场般残忍、你死我活外，还有什么相似？那就是信息的不完善。你永远无法知道竞争对手的所有打算，也无法预知明天的全部市场变化。唯一能做到的，就是尽量分析，尽量准备多一些的对策。
大家早就知道一个人再高明，也无法面面俱到。却少有人知道，其实一群人更容易陷入“集体无意识”。尤其你是最高决策人时，你发表的意见，大多数下属无条件接受（别忘了大部分中国人都喜欢察言观色，随时保留意见）。所以这时候，如果一个声音喊道：“老板，我认为你说的不对！我倒认为，从反方面来看……”你千万别把脸憋成番茄，或者拍着桌子打断他，而应该像偷猎者见到大熊猫般欣喜若狂。
如果你不是华特·迪士尼，不会自己大唱反调，那就保护你团队中的那个华特·迪士尼吧。
有个著名的“阿希实验”，让一个被实验的对象（“被试”）进入到有五个“托儿”的情景，但“被试”不知道其余五个人是“托儿”。然后要求他们完成一些简单的任务，例如，比较一条线与另三条明显不等的线中哪一条等长。当五个“托儿”在前面都异口同声说出错误答案的时候，3/4的“被试”都不同程度跟随了错误的答案。当然，实验中，仍然有1/4的“被试”没有被“托儿”所迷惑。在一项正常人犯错率不超过1%的任务中，却有超过75%的人会从众选择错误的答案，可见说出不同观点有多难。
“反调”是公司之宝
有胆量挑战顶头上司的家伙更少，可你至少需要一个。但有时候这样的人才也是可遇不可求，在很多成长型小企业中，即使有这样的苗子，也很容易被没什么肚量的老板几次就消灭干净。
我有一次亲耳听到一个才创业不久的朋友对我说，“嘿嘿，可算多年媳妇熬成婆，我也当老板啦，再也不允许有人打断我的发言，再也不允许有人反对我的意见！”
可惜这番誓言发出后没出半年，这位帅哥就又去打工了——他只“尊严”了半年，真可怜。
是否该找个创业伙伴
“等死”与“找死”
应不应该找个创业伙伴呢？
这个问题，基本没有标准答案。
但我可以帮你去思考。
不找搭档，90%的可能因为能力不足而失败；找搭档，90%的可能因为“分赃不均”而拆伙失败……关于是否找有股份参与的搭档，我个人认为，无非是等死和找死的关系。
要哪个？自己决定吧。
找创业伙伴，是为了什么呢？为人还是为钱？为钱的话，那哥们是否一定要参与经营？为人的话，还有没有替代人选？
通过我知道的很多案例，创业伙伴有血缘关系，还是成功率高一点。即使好朋友，一起做生意，也容易发生口角甚至破裂，有血缘关系的好处就是，血缘这个纽带，一般二般的争吵，都不会最终破裂掉。
当然啦，反面就是，有血缘关系的创业伙伴，一旦彻底崩盘，你就惨啦，哈哈哈，夫妻反目、父子成仇，哇！再加上钱也赔光，人间悲剧，无过于此！
所以我说，别羡慕有钱人，光看见贼吃肉，没见到贼挨打！多少死在创业半路的人你没见到呢。
其实如果有可能，挺多人也愿意自己单干，当个100%控股的大股东。但我们知道，一般企业的发展，是如下过程：
存在→幸存→成功→腾飞→资源成熟
大部分，（一种说法是80%的初创企业），在五年内，倒闭在“存在→幸存”的路上……基本上，初获成功后，你选择人才是比较容易的。但这之前，肯定面临资金匮乏，开不出好条件，吸引不到优秀人才的窘态。再想想，是不是应该找个同心协力的家伙，共担风险？
找了创业伙伴呢，也麻烦。发生在我身上的真实案例，就有过被曾经的好友完全出卖的经历……惨痛啊，同学们！
选个能互补的搭档
找不找创业伙伴，我虽然给不出答案，甚至我自己都大大跌过跟头，但“搭档”，你多半需要一个。（呵呵，早期搭档，多半是要给股份的噢。）
为啥说多半需要搭档呢？因为你通常不是神。
每个人都有自己能力的侧重点，当然和性格也有很大关系。别的不谈，先说个重要问题，你是否集“领导者”和“管理者”才华于一身？
别急着回答，其实这个世界上，很多公司都是俩人一块干活的。比如，比尔·盖茨的背后，是保罗·艾伦的辅佐（后来是巴尔默）；戴尔的办公室玻璃墙有个门，此门从来不关，里面坐着的是凯文·罗林斯；葛罗夫同学的老搭档就是确立摩尔定律的摩尔老家伙；乔布斯搞出苹果有一半是沃兹尼亚克配合的功劳；伟大的索尼，也是井深大和盛田昭夫俩人一块打天下的……其实我要好好动脑子想，还能举出一大堆例子，只不过普通人都只记得一个，没办法，读案例时没我用心嘛！呵呵。
上面提到的人，那么牛，为什么创业时还都有个搭档呢？这通常就是我说的“领导者”和“管理者”内力相斥的因素。
“领导”，最重要的是“复杂问题简单化”；
“管理”，急需要把“简单问题复杂化”。
想想看，一个具有视野高度的“领导”，需要把万般景象收罗眼底，扫一眼天下，就知道自己该干点啥！无数纷纷杂杂事务，到了一个优秀“领导者”面前，一眼就能透过现象看本质，马上挑出重点，分析出具体哪些事是“重要又紧急”，哪些“重要不紧急”，哪些“紧急不重要”，还有哪些“不重要不紧急”……这就是“化繁为简”的内力。
而“管理”呢，需要把大问题拆解成小问题，把大方向分散成小细节。事实上“管理”根本就是每天鸡毛蒜皮的抽疯较劲！企业战略是大事，天天都分析吗？副总裁人选、各部门总监是大事，成天换人吗？绝大部分时间，都是在干“小事”，但这些小事加起来，就是运营效果，无数小事怎么一一细分，如何一一跟进，则是“化简为繁”的武功。
这么说是不是大家明白一点了？你非要举个反例说，“我就是那种传说中，两种武功都具备的天才！”我也不打算反驳，我不过意思是说，有个好搭档，互相弥补一下，成功概率会高很多的！
不过我估计我这么写完就发帖，肯定会招来一顿猛砖，嘿嘿，想了想，我变通一下：初创企业，很多时候所谓“领导”，就是对市场的判断，对战略的决策；所谓“管理”很多时候代表着把产品生产出来并卖掉。例如，井深大和沃兹尼亚克都是那种有技术洞察力天分的人，充满魅力，而对应的盛田昭夫和乔布斯，则管理内部细节和推销，乃一等一好手。
两个人互补的道理，我肯定是需要坚持的，无论如何，我知道的创业成功案例里，大多数是互相搭档，共同走过艰难的。
合伙人的持股问题
必须有个能“拍板”的
今天早晨，一个上海的好朋友给我来电话，谈到一些疑惑，尤其是与合伙人股份比例上的问题——因为这家伙要创业啦。生意很简单，是饰品零售的生意，合伙人有进货渠道，懂具体经营。我这个朋友呢，就是有闲钱，但除了有闲钱外，对该生意一窍不通。当然嘛，合作之初，这俩家伙谈得情投意合，对未来的美妙构想，那是相当相当有见解。但刚一和我说股权比例是50%∶50%，我就立即喊“反对”了！我告诉他，作为你的好朋友，我并不认识那家伙，所以我肯定建议你能够拥有51%的股份，不过如果实在你觉得不好意思，或者做不到，第二选择是，你拿49%也没关系，让对方当“大股东”，你当小的。“那、那、那、那……”这家伙一听就有点要翻脸，“那岂不是真遇到矛盾，我都得听他的了？”
我说对啊，股权比例对方比你大，你就听他的喽！实际上，我所看到过的失败创业者，倒很少是因为死于独裁的。恰恰很多是因为俩人一样大，谁也说不服谁，陷入死循环，从而把蛮有前途的企业给耽搁死的。
有个政治学家说过大意如此的话：在一切政体中，最糟糕的不是独裁，而是无政府状态。类似的，在企业经营中，最糟糕的不是独裁，而是群龙无首的内耗。
开诚布公
