在加州硅谷，这个美国众多高技术公司激烈角逐的地方，流行着一句格言：“衡量不了，也就把握不住。”那些计算机公司领导们也经常这么说，高技术领域瞬息万变，做到眼明手快相当重要。事实上，一个长时间影响着人们的真正的奥秘是，对于未来之事他们往往没有固定的看法。所以，你首先应该做的就是帮助他们把产品的成功之处明确起来，投资了多少，使用寿命有多长，保修年限是多久，要尽量把它们数字化，尽量说得具体一些。
交涉中，只要看到对方点了头，你的说服工作才算是做到家。
一般而言，在与人交涉中，管理者应掌握以下说服对方的原则：
一、明确对方的需要和动机的原则
因为人的任何言行都是有一定动机的，而动机又是由个人的需要决定的，所以，要做好说服工作，就先要找到对方的需要和动机。这里有两个行为科学的理论可以为我们引路：一是马斯洛的需要层次理论。他把人的需要分为5个层次，最基本的层次是生理需要，然后是安全需要，再往上依次是交往需要、尊重需要和自我实现需要。这个理论认为，每个人都有自己的主导性需要；当低层次需要得到满足时，人们就会追求更高一级的需要；当然也会有人在某一个层次上横向发展；二是赫兹伯格的双因素理论。他把人的需要分成了两个大的层次，一个是保健因素层次，包括工资、待遇、工作条件等等；另一个就是激励因素层次，主要是成长、成就条件。这个理论认为，当只是保健因素得到满足时，人们只会表示“没有不满意”，而当保健因素和激励因素都得到了满足时，人们才会表示“满意”。
二、利益在前、道德在后的原则
这一原则即利益原则。这个原则的提出可能会引出疑问，因为我们在日常工作中往往是先讲道理，少讲或是根本不讲利益的。在现实中我们会发现，经理讲话时，如果基本是讲道理，人们根本就不太爱听；如果主要是讲具体事情，人们就比较爱听；如果讲关系到人们利益的事情，那人们就更会集中精力地听。所以，不管讲什么事，要想说服别人，就应该有意识地把人们的利益摆在前头，并要联系人们的利益去讲道理，这样才能收到更好的效果。其实，利益原则，是我们做好说服工作的起点和归宿。
三、给对方留有选择权的原则
不管你的权威有多大，人们都不喜欢你去强迫他，这就是人的一种保护自身自由的心理。所以，在做说服工作时，第一，要给人以选择结果的余地。你可以指明方向、创造条件，但要由人们自己去选择行为的结果；第二，即使是我们在给人们选择结果，也应该给其造成是自己在选择自己结果的心理和认识。
有些人与人交涉，在做说服对方的工作时，经常自己先想好几条理由，然后去和对方辩论；还有的是站在长辈的立场上，以教训人的口吻，指点别人该怎么做、不该怎么做，很明显地就是先把对方推到了错误的一方。因此，这样说服的效果往往不好。
说服别人的方法和技巧有很多，下面我们介绍几种比较实用的：
一、用高尚的动机激励他
通常情况下，每个人都崇尚高尚的道德、正派的行为，都有起码的政治觉悟和做人的道德。所以，说服他人转变看法的一个比较有效的办法就是，用高尚的动机来激励他。比如说这样做将给国家、公司带来什么好处，或将给家庭、子女带来什么好处，或将对自己的威信有什么影响，等等，这些往往都能很好地启发他，让他转变原来的观念。
二、用热忱的感情感化他
说服一个人的时候，他最担心的是自己可能要受到的伤害，因此，在思想上先砌上了一道防护墙。在这样的情况下，不管你怎么说事实，讲道理，他都听不进去。解决这种心态最有效的办法就是，用诚挚的态度、满腔的热情来感化他。在说服他的时候，要用情不自禁的感情来融化他，使他从内心受到感动，从而改变自己本来的态度。
三、通过交换信息使他改变
大量实践证明，不同的意见往往是由于掌握了不同的信息所造成的。有的人是因为对知识掌握不够，对一些问题不理解；也有的人习惯于老的做法，对新的做法不了解；还有的人是听人误传，对某些事情有误解，等等。在这些情况下，你只要能把正确的信息传给他，他就会觉察到自己的行为不是那么美好，进而采纳你的新主张。
四、激发他主动转变的意愿
要想让别人心甘情愿地去做事，最有效的方法，不是谈你所需要的，而是谈他所需要的，你教他怎样做才能得到。所以有人会说：“撩起对方的急切愿望，能做到这一点的人，世人必与他同在；不能的人，将孤独终生。”
探察别人的观点，并且在他心里引起对某项事物迫切需要的愿望，并不是指你要操纵他，使他做只对你有利而不一定有利于他的某件事，而是要他做一定对他自己有利，同时又符合你的想法的事。这里，你要掌握两个环节：一是说服别人要设身处地地谈问题，要把别人的事当作彼此互相有利的事来加以对待；二是在促使他行动时，最好让他觉得不是你的主意而是自己的主意。这样他会更喜欢，会更加主动和积极去做。
五、用间接的方式使其他转变
说服他人时，如果直接指出他的错误，他常常会本能地采取守势，并竭力为自己辩护。因此，最好用间接的方式让他主动了解自己应改进的地方，从而让他达到转变的目的。间接的方法是多种多样的，如把指责变为关怀；用形象的比喻来加以规劝；避开实质问题谈相关的事；用第三者的或自己的错误来启发他；用建议的方法提出问题，等等。这就要靠说服者根据实际情况创造性地加以运用。
六、提高对方“期望”的心理
被说服者是否接受你的意见，往往和他心目中对你的期望心理有关，你如果威望高，一贯言行可靠，或者平时和他感情好，让他觉得可以信赖，他就比较愿意接受你的意见。反之，就会有一种排斥心理。所以，作为说服者，平时要注意多与人交往，和他们建立深厚的感情。
对于有待说服的对象，不管是一个人还是100人，在进行说服之前，你都应确定其所持的态度，估计其所持的立场，由此估算出相对于你所要求的目标与他们之间的距离。
当你试图说服别人时，你的说服对象可能有三种类型，就是支持者、反对者、中立者。对于这三种可能的态度，如果再区分一下，还需了解其态度的强烈程度，从而还可以区分出积极、坚定的支持者与勉强、消极的支持者；坚定的反对者与脆弱或温和的反对者；有所偏向的中立者。这种区分是非常有必要认真对待的，因为，说服坚定的反对者与说服温和的反对者，用的方式与方法是不同的。
我们说服工作的主要对象是中立者与反对者。在识别出他人持有哪种态度的同时，还应考虑到这些人的人数，因为，说服的复杂性将因有待说服的对象之数量而同步增长。尤其当这些人构成了可以被视为反对者“群体”或中立者“集团”时，他们内部之间就会因一种连带关系诱导出一种相互的服从。一旦你的反对者公开陈述他的立场，并说服其他人也支持他的观点，这种反对者群体的说服工作就会变得极其艰难。
在准备进行说服时，你需要做好计划，提前预想到说服工作将是一个漫长的过程，从而持有充分的耐心。我们都知道《三国演义》中七擒孟获的故事，诸葛亮为说服云南边族归降蜀汉政权，六次将俘获的酋长孟获放走，直到他第七次被俘，才回心转意。这个故事表明了一个统帅的信心与耐心。
管理学家弗兰克·K·索伦伯格在他的《凭良心管理》一书中，对企业成员对待自己工作及本企业的态度作了仔细分析，他认为，企业成员在最低限度上可能持一种漠然的态度，在最高境界上则会具有一种奉献精神。而从漠然到奉献式的投入又会经过下述几个阶段：
①漠然的态度。这些人坐在办公室里看报纸，喝茶，坐等下班，永远也提不出什么建议或自告奋勇地去做什么事情。他们接受工作分配，记下最后期限，没有什么别的反应，永远是一副无精打采的样子。这种消极的情绪还具有传染性。
②满腹牢骚的态度。这些人没有达到他们的要求和期望，但仍抱有一丝希望，于是便想通过发发牢骚来改变现状。与他们交谈并保持倾听的态度，你就会发现是什么事情在使他们烦恼。如果你无视他们发出的信号，他们就会变得漠然处之。
③顺从的态度。这些人在自己的岗位上仅仅满足于自己应尽的职责，他们不愿做任何与众不同的事，只是安于现状。
④有明确目标的态度。卓有成效的企业管理制度使这些人心情愉快，全心全意地投入工作，对现状满意乐观，对未来充满希望。在这一阶段，与其说是为企业的成功而工作还不如说是对个人的成功感兴趣。如果有其他的企业能提供更好的机会，他们就有可能跳槽。
⑤忠诚的态度。工作对这些人来说是一种乐趣，他们相信自己在做着有意义的贡献，也相信自己得到了公平的待遇与报酬。他们更关心集体，很少考虑个人。但是，忠诚不一定总能激发创造性、使人能进行独立思维，也并不意味着主人翁精神。
⑥奉献的态度。这些人深受企业价值观的影响，因此能不断为企业的成长寻找新的方法。他们的激情、热诚、主人翁精神对其他的员工有很大的感召力。
奉献的态度将使人的能力与才华不断地提高起来。持续而有效的说服过程，就在于实现组织成员们从漠然处之的态度向积极奉献的主人翁态度的逐步过渡，从而最终使每一个组织成员都具有奉献精神。卓越的组织是由卓越的人组成的，卓越的人不仅仅是能力、才华上的优异者，而且更是一种精神上的卓越，一种追求卓越的精神。
我们每一个人的内在精神结构，从心理学上讲，就是人的心理活动中的潜意识的内容，它决定了人们感知事物及对他人的态度。所以说，每个人对于接收到的信息的反应，都是内化于潜意识中的观念以及知识的结果。
我们所遇到及交往的每一个人，都有自己的心情，都有对环境进行感知及判断以及形成决策、作出反应的能力。而且他们的感知与思维模式在遇到我们之前就存在，具有相对的稳定性。因此，我们就应当认识到，正如你自己一样，在人们与你交往时，他们早已在生活的过程中，由于广泛而持续的社会影响已处于某种内在化服从状态中了。人们所具有的潜意识的精神结构就是一种内在化服从的结构模式。
人不是没有特定内在服从结构、精神结构的抽象的人，而是某种信念的接受者。例如，有的人认为工作只不过是谋生手段，而有的人却把工作当作事业。人们还可能受到你之外的其他人的吸引或威胁，与这些人有某种确认式服从或表面服从。更重要的是，在接受别人说服时，人们往往还要先服从自己的心情、好恶，注意一些东西而忽略另一些东西等等，这些都是在你要说服别人时，必须要想到的。这就是为什么说服是一件具体而困难的工作。
你所面对的每一个人，同你自己一样，都置身于一定的、既成的服从结构之中。你所展开的说服过程，意味着对对方以往服从结构进行调整，而这一结构却隐而不彰，你无从深入了解。考虑到被说服者心理内在、复杂的服从结构，当你进行说服工作、试图影响对方建立新的服从模式时，只有使自己所提供的新观念、新看法能最终在对方调整过的内在服从结构中找到位置。
无论在日常交往还是在工作环境之中，说服、影响都只是通过人与人的直接或间接的沟通来实现的。领导的说服工作，可以通过直接交谈来进行说服；也可以通过会议、演讲，系统而有计划地进行说服；还可以运用组织内的一些传播工具，如文件、刊物以及文化手段，如仪式、英雄塑造、环境及服饰的风格进行说服等等。但是，无论采用什么方式，要使被说服者能真正地形成内在服从，就必须触及他们的灵魂或潜意识。因为，只有能影响人的潜意识的信息才是真正有说服力的。
我们知道，人的情绪是一个具有两极波动的心理状态，理解一种情绪的方法就是给出它的两极，并把情绪看作两极之间的连续体。正面信息可以使人产生正面的心理效应，反面信息则会使人产生负面效应。在对人进行说服时，说服者可以综合地提供正反两方面的各种信息，激发接受者的情感波动，真正做到不仅晓之以理，而且动之以情，以此来创造明显的说服效果。
把有说服力的信息合理地组织起来，是说服沟通过程中重点考虑的策略要素。在此你也应认识到，在说服别人的过程中，被说服者的内心充满了激烈的思想斗争与情绪波动。因此，所提供的信息应能强化那些有助于说服的情绪波动，避免相反的不利的情绪反应。而要做到这一点，就要既有目的计划，又要讲方式策略，尤其是要在整个说服过程中注意对方的情绪波动，以做到对症下药。
