仔细分析可看出，麦克阿瑟对于商学院的管理要点就在于他对下属的信任和下属对他的真诚。当时，很多人对麦克阿瑟院长给了迈克尔·波特等一大批年轻有为的教师太多的时间、太多的空间以待成长提出了异议。反对者认为，正是因为麦克阿瑟的“善待”，才致使哈佛一时陷入了青黄不接的困境之中。
但时隔不久，波特这批年轻人就不负厚望，为哈佛赢回了声誉。其中沉寂三年之久的波特写出了《竞争战略》，随后又出版了《竞争优势》《国家竞争优势》，因此成为当时全球最受欢迎的一名战略管理学家。
麦克阿瑟在一贯的领导中，都能做到对下属的某些问题公正处理。这样的领导敢于冲破阻力，破除常规，给予一些在特殊情况下的特殊人才以合理的关照，充分展示出其浓厚的人文关怀和与人为善的性情。
可以说，每个人自我价值的实现几乎都是在赖以生存发展的环境中完成的。因此，作为领导的管理者对下属的关怀、指导、培养和帮助就显得格外重要。如果能以开放的心态对待外界变化，以宽容的胸襟善待内部员工，那么就相当于为自己的管理之路扫清了障碍，让原本复杂的团队运行程序变得明快而简单。
善待下属不只是表面文章，团队成员们在乎更多的，是管理者的行动。融入到下属中去，了解他们的苦衷，知晓他们的想法。在为下属创造良好的工作环境的同时，热心帮助他们解决生活上遇到的困难，让下属切身感受到管理者在为他们考虑。同时，勇于承担责任，不与下属争抢荣誉；关心年轻人的成长进步，为他们提供学习进修的机会。这些都是让人们感受到管理者体贴和关怀的具体作为。
总之一句话：你为下属付出多少，下属就为你付出多少。只有做一个善待下属、富有人情味的管理者，才有可能让企业走上简明而高效的良性运转的发展之路。
6.容人，容可容之人
且看《管子·形势解》中言：“海不辞水，故能成其大；山不辞土石，故能成其高；明主不厌人，故能成其众。”大海能包容每一滴水，所以成就了它的广博；大山不拒绝每一粒尘土，所以才能挺拔高耸；智明的管理者不会厌恶各路人才，所以能形成他的大众之势。
做学问成大器，要好学不倦、博采众长；做管理成大业，更要海纳百川、师人之长。包容才能带来合作；各尽其能，既是互补，又是一种双赢。容可容之人所带来的工作动力和激情，远比费尽心思制定出的繁复规章更加高效。可以说，容人之度，成就企业家之风。
有这样一篇寓言，恰切地说明了只有容得下别人，才能成全自己；单打独斗，只有付出双倍努力而一无所获的结果。
在森林王国里，动物们都在为了能够更容易地捕获食物而极尽所能。唯独野驴和狮子聪明，选择了互利合作，还专门缔结了条约。
条约规定了双方的明确分工：因野驴有耐力，跑得远，所以专门负责寻找食物；而狮子的爆发力成就了它天生猎手的属性，因此负责捕捉食物；二者结合在一起共同发挥作用。因为狮子在百兽之中的地位，野驴同意每次捕获到食物后由狮子来实施分配。
果然，它们总能比其他任何动物更加迅速地捕捉到肥美的食物。这样的合作让双方都尝到了甜头。
然而，时间一长，双方就慢慢暴露出自己的缺点：野驴脾气不好，经常顶撞狮子；狮子秉性霸道，因此常感觉自己的权威受到了挑战。这次他们合作获得了大量的食物后，按照以往的惯例由狮子来分配。可狮子却把食物分成了三份，并且霸道地说：“我拿第一份，因为我是兽之王；第二份也应归我，因为这是我们合作中我所应得的，至于第三份嘛，我们可以公平竞争，不过你要是不赶紧滚开，把它让给我，你恐怕就要大祸临头，成为我的第四份美餐了。”
野驴又气恼又羞愤，终究还是离狮子而去。可是，把野驴赶跑后，美食很快就吃完了，狮子不得不开始了它独自的狩猎之旅。因为没有了野驴的帮助，狮子再也不能轻松地捕获像以前一样可口的肥美之物了。当狮子饥肠辘辘的时候，才不由地又一次想起了野驴。
狮子拥有强壮的力量和爆发的速度，擅于捕捉；野驴耐力超群，有长跑之力，擅于寻找。二者的合作可谓是相得益彰，优势最大化。狮子有实力，善捕捉食物，野驴拥有耐力，善寻找食物，两者结合，当然完美无缺，只可惜狮子为了眼前的利益，不能容下他物说不，把野驴赶跑了，最终自己也吃不上肥美的食物了。
在团队管理中，也难免会出现与我们自身不一致的行为和声音，而有些管理者则容不下这样的反对者。尤其是在树立权威时，更不愿出现一个才压群雄的人指手画脚。往往，管理者最后的选择和寓言中的狮子一样，让这样的人打包走人。
其实，真正懂得管理的人首先就要有容人的胸怀，正所谓“海纳百川，有容乃大”。只有容得下一切可容之人物，才能拓宽自己的局限，成就更广阔的天地。这比单纯地钻营繁复的商品技巧和管理制度更有效，也更简明。
同时，容人还表现在不计怨仇上。在企业里，任何事物都要以集体为前提，因才而用；不能因个人原因而打压排挤。
“这个没人干的闲差和销售总经理比起来，我能有什么盼头……”
故事发生在１９４７年的一天，那时小沃森刚刚接管公司的工作，成为了ＩＢＭ的第二任总裁。
说那“没有盼头”之话的中年叫伯肯斯托克，是ＩＢＭ公司未来需求部的负责人。他是当时刚刚去世的ＩＢＭ公司二把手柯克的好友——而柯克以前又和小沃森是对头。所以，伯肯斯托克理所当然地认为：柯克死后，小沃森肯定不会放过他，与其被人赶走，还不如主动辞职，闹个痛快。
伯肯斯托克就是抓住了小沃森和他父亲一样脾气暴躁、很要面子的特点，准备来到他的办公室故意当面向他发火。这样，在辞职前也算是出了一口恶气。
奇怪的是，当伯肯斯托克说着那样“没有盼头”挑衅的话而走进总裁办公室时，小沃森却显得平静，一脸微笑地看着他。
这反倒让伯肯斯托克有点紧张了，一时间他没有言语，不知所措。
小沃森趁势说：“如果你真行，那么，不仅在柯克手下，在我、我父亲手下都能成功。如果你认为我不公平，那么你就走；否则，你应该留下，因为这里有许多机遇。”
“……”
“如果是我遇到现在的情况，理智会让我最终决定留下来。”
伯肯斯托克愣了一下，继续嚷嚷道：“我刚才的话你没有听见？”
小沃森没有回答，仿佛真的没有听见似的。实际上，小沃森几乎已经达到了“沸点”，但他同时深深地明白，伯肯斯托克是个不可多得的人才；有他在，公司就握住了一大有力的资源。所以，小沃森极尽全力地去挽留他。
事实证明，留下伯肯斯托克是正确的，他甚至比刚去世的柯克还要精明能干。在促使ＩＢＭ从事计算机生产方面，伯肯斯托克做出了不可磨灭的贡献：当小沃森极力劝说老沃森及ＩＢＭ其他高级负责人赶快投入计算机行业时，公司总部里支持者相当少，而伯肯斯托克全力支持他。伯肯斯托克对小沃森说：“打孔机注定要被淘汰，假定我们不觉醒，尽快研制电子计算机，ＩＢＭ就要灭亡。”
小沃森相信他说的话是对的。小沃森与伯肯斯托克联手，为ＩＢＭ立下了汗马功劳。小沃森在他的回忆中还曾写下这样一句话：“在柯克死后挽留伯肯斯托克，是我有史以来所采取的最出色的行动之一。”
小沃森不但挽留了伯肯斯托克，后来还陆续提拔了一批他并不喜欢却有真才实学的人。
在高效管理上，小沃森懂得容下可容之人，从而借他人之力成就了自己的一番伟业。而古今中外，大凡成大事者，莫不是以大胸怀掌握住了大局面：齐桓公不计管仲一箭之仇，拜其为上大夫，管理国政而成就霸业；李世民发动玄武门之变，不计魏征曾建言谋害自己之前嫌，重用魏征，从而治国安邦，贞观长歌。
容人，较之三顾茅庐的请人，较之千方百计的挖人，是何等轻松惬意；而对于制定规章管人，处心积虑限人，又是何等简单高效。容可容之人，让所有人都有一个输出的平台，各尽其才，企业之强大便指日可待。
7.经验没有那么重要
对于管理，英特尔创始人安迪·葛洛夫曾这样说：“最重要的东西是一个人的学习速率，而非他的经验。”而学习速率实际上是一种更新，它决定了人们是否有正确的观念和思维方式。这无疑是决定管理内核运转的根基。
有时，在一张白纸上更容易描绘出蓝图。没有固有的经验，就会少了许多固化的思维，手脚的伸展就会更加简单。经验只是在某一时段和某一环境下，通过实践总结出的知识和技能；它也必定只适用于某一局限情况。只有时时“充电”，时时更新，企业的管理才不会“老化”。随时从“源头”汲取思维观念的养料，企业的“运转池”才不会是死水一潭。
在因特尔公司，每个新员工都是被立刻投入职场，并要求在开放的环境里快速学习别人的经验，以迅速解决自己手上的问题，提高自己的能力。
安迪·葛洛夫认为，学习速率快的人，一旦授予更高的职位，给予更大的挑战，他便会以更快的速率学习，往往就能达到目标。因此，学习能力是因特尔公司最重视的能力之一。对于有学习意愿并且学习能力超强的人，葛洛夫总是愿意不拘一格选人才。
曾经是英特尔高级副总裁的帕特·盖尔辛格，当年被葛洛夫提拔上来负责开发４８６芯片计划时只有２７岁，管理经验可谓是少得可怜。因此，公司高层很多人都觉得盖尔辛格过于年轻而无法担当重任。
只有葛洛夫，坚持认定盖尔辛格是最合适的人选，并最终放权予他。而盖尔辛格怀着一颗不断更新学习的心，主动吸收很多最新的行业知识，以自己深厚的科技背景获得了团队中所有成员的认可，成功带领４８６开发团队完成计划，终究没有辜负葛洛夫的期望。
另外，还有一位叫辛格的工程师，学习能力很强，并且对设计新的开发工具有绝佳的贡献，只是缺少相关的管理经验。而葛洛夫依然力排众议，提拔他到管理岗位，负责管理设计技术组。最终，在辛格的领导下，设计工具的品质得到了大幅度的推进。
可见，一个人的成长不在于现有的经验和知识，更多的在于他是否有正确的观念和思维方式。
在当今市场经济的大背景下，企业的竞争实质上就是明快高效的管理竞争——而若想时刻保持不阻塞、不老化的高效，就不能时时捏住固有的经验不放。已经拥有的经验是死的，而企业的运转是活的，这就要求管理者的思维也是时时更新而活跃的。
更新来自于学习，“未来唯一持久的优势就是，比你的竞争对手学习得更好。”谁学习得更快、理解得更深，谁就会走在发展的前列。
而这里所说的“学习”不光是指从书本上读取的“死”的经验，有相当一部分则是在工作中、通过不断实践体会而总结出来的。通用电气公司（ＧＥ）首席教育官、ＧＥ发展管理学院院长鲍勃·科卡伦在《我们如何培养经理人》一文中提出：
“在ＧＥ内部，一旦你进入了公司，你是来自哈佛大学，还是一个不起眼的学校并不重要。因为一旦你进入公司，你现在的表现比你过去的经历更重要。
如果你从事一项新工作，你做得不是太好，没关系，只要我们知道你在学习，就有理由相信你能追上来。我们希望人们的表现高于一般期望值，工作得更出色。不过期望值不是一成不变的，它会随时间而变化。如果你停止学习，一段时间内一直表现平平，而期望值因为竞争关系、因为客户需求，或是技术进步而上升，但你却不再学习，你就可能被淘汰。要知道在企业，期望值年年上升。如果你今年销售额达到２０００万美元，明年就要达到２２００万美元，而在接下来的年头，你需要做更多。
如果你停止学习，从个人的角度看这个问题，就像水在涨，而你就站在那里，并不去学习提高游泳的技巧，那就只有被淹死了。这对你个人和事业来说都是一件坏事。”
“吾生也有涯，而知也无涯”。在知识更新速度不断加快的今天，当知识不是以多寡而是以新旧来衡量的时候，差距是相对的，机会、财富也是暂时的。对于管理而言，如果认为我们掌握的经验已经足够应付一切问题，那么就在放松的那一刻开始，我们的竞争对手就开始超越，并将我们已有的成果全部毁灭。
在空空如也的基础上建立高楼大厦，要比推翻旧有、破土重建简单得多。没有经验并不重要，重要的是拥有一种充实而更新的思维观念。唯有此，才能在激烈的市场竞争中步步为赢，长盛不衰。
