企业文化具有时代性、系统性、民族性、群体性等特征，是企业在长期生产经营活动中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为规范。企业文化可分为：表层为物质文化，浅层为行为文化，中层为制度文化，深层为精神文化。企业文化能带动员工树立明确目标，并使员工在为此目标而奋斗的过程中保持步调一致；企业文化能够在员工中营造出非同寻常的积极性，企业价值观念和行为方式使他们愿意为企业出力；企业文化还提供了必要的企业组织结构和管理机制，从而更好地激励员工。
任正非意识到，企业文化对企业的影响远远超越了物质层面，即使华为遭遇了重大挫折，没有一点儿资金，没有一点儿技术积累，没有一点儿市场份额了，只要华为的精神还在，华为就可以东山再起。
行动指南
物质资源永远是有限的，只有文化、精神才是永恒的。
2月19日
败则拼死相救
在市场部“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的精神号召下，各个部门的团结、协作有了明显的进步。大市场不分前方、后方已为各级领导认同，本位主义、官僚主义已在减弱。随着业务流程重整，一个优良的管理体系有可能在这种文化基础上建成。
摘自《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》
背景分析
这句在华为流传了20年并且还将继续流传下去的名言，充分体现了华为的文化，很明显，它是在强调集体奋斗精神，鼓励全体员工为了一个目标竭尽所能，如果有人失败，其他人都要竭尽全力协助，取得成功后，集体就可以互相庆祝了。在华为，这种精神更多地表现为市场部门人员的拼搏精神，他们像狼群一样地战斗，像狼群一样地狂欢。
任正非认为，在市场竞争越来越激烈、企业盈利空间越来越小的情况下，华为人更需要这种集体奋斗、团结合作的精神，要做到这些，就需要全体华为人在文化上高度认同。
行动指南
不但要让员工知道在胜利后该如何庆祝，更要让他们知道，当其他员工遭遇挫折或失败的时候，他们该如何去协助。
2月20日
文化认同
从事技术、管理、业务……我们都是一个目的。因此，华为文化是我们认同的基础。一个不认同华为文化的员工，是很难在华为工作的，处处评价都受挫，既然有心在华为工作，就一定要努力认真去学习。杨琳就是一个榜样。
摘自《谈学习》
背景分析
成功的企业，在发展过程中都会形成具有自身特色的文化，这种文化通过物化和传承，成为激励企业不断进步、员工不断进取的巨大精神动力。但是，企业文化所发挥的巨大作用是建立在企业文化本身具有先进性和员工高度认同企业文化的基础之上的，现实中，不是任何一家企业的文化都能够得到员工的认同，没有员工认同，企业文化注定不会带来期望的成功。1997年华为就在《华为基本法》里面强调企业文化的重要性，企业文化的核心就是艰苦奋斗和团结协作。华为新员工也会得到一本《工作手册》，学习华为的工作、生活方式，以及各种规章制度，同时培养员工对华为的认同感，理解和接受华为的企业文化。
行动指南
对企业文化的高度认同是企业合力得以发挥的重要前提。
2月21日
灰色口号
华为的企业文化是建立在国家文化的基础上的。华为把共产党的最低纲领分解成一点一点可执行操作的标准，给员工引导与鼓励。
华为公司内部的口号很实际，不空洞，因此常有人说是灰色的。但员工听了很亲切，能实现，慢慢地就做起来了。但把这些灰色的口号叠加在一起，就会发现它与国家的精神目标是完全一致的。比如，各尽所能，按劳分配。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析
任正非在众多场合提到，华为的成功与强大的祖国作后盾是息息相关的。华为人认为企业文化离不开民族文化与政治文化，中国的政治文化就是社会主义文化，华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和指导企业中高层管理者，以中高层管理者的行为带动全体员工进步。
所谓“灰色”，就是指任正非提倡，员工在为企业、为社会、为祖国奉献的同时，个人利益也不能被忽略，员工可以大胆地提出合理的个人要求，华为有责任、有义务去实现员工的个人利益。
行动指南
企业文化不能脱离国家文化而单独存在。
2月22日
精神文明
这里的文化，不仅包含了知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
华为公司认为资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。这里的文化不是娱乐活动，而是一种生产关系。我们公司一无所有，只有靠知识、技术，靠管理，在人的头脑中挖掘出财富。
摘自《要从必然王国走向自由王国》
背景分析
华为是典型的白手起家。在国内市场，华为从零起步，克服了一无资金、二无技术、三无人才的窘迫，依靠创始人的勤奋、机智，逐步成为了国内市场通信设备的主流提供商。在进入国际市场之前，华为对国际市场一无所知，连用户在哪里都不清楚，而在一些条件尤其艰苦的国家和地区，华为人更是充当了拓荒牛的角色。面对语言的不通、文化的隔阂、生活习惯的差异，华为人依靠智慧和勤奋，不断学习，终于在国际市场站稳了脚跟。
2005年，初到拉美的华为员工夏培担任了哥伦比亚GSM项目经理。一开始，夏培负责组织项目组研读西文的合同文本，自以为读懂了，其实对风险估计得不够。结果，后期的实施中，不断被客户投诉，始终难以满足客户的合同要求，夏培感到压力非常大。夏培又回过头再仔细看合同，才发现好多条款是有“潜台词”的，有些条款极难实现。吃一堑，长一智，夏培后来成熟多了。
为了加强和本地员工的沟通，夏培经常和本地员工一起进餐。从刚开始不太喜欢西餐，接受不了奶酪，到后来经常去吃西餐，能够分出各种奶酪的差别。本地员工也很喜欢听夏培讲中国的景点、民俗习惯、社会人文等等。渐渐地彼此信任了，本地员工会将个人的生活、职业规划、工作疑惑等与他反馈。拥有这些信息，夏培再和他们沟通，引导这些员工去理解华为的文化。
行动指南
文化是最持久的竞争力。
2月23日
决不让雷锋吃亏
华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。
公司努力探索企业按生产要素分配的内部动力机制，使创造财富与分配财富合理化，以产生共同的更大的动力。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。这种矛盾是对立的，我们不能把矛盾的对立绝对化。改革开放前总是搞矛盾绝对化，不是革命者就是反革命，不是社会主义就是资本主义。而我们是把矛盾的对立转化为合作协调，变矛盾为动力。
摘自《华为基本法》
背景分析
华为管理层在号召员工向雷锋学习的同时又奉行“决不让雷锋吃亏”的原则，坚持以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明，形成使千百个“雷锋”得以成长的政策，并使该政策能永远执行下去。华为把实现先辈繁荣梦想、民族的振兴希望、发扬时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格，坚持宏伟抱负的牵引原则、实事求是的科学原则和艰苦奋斗的工作原则，使政治文化、经济文化、民族文化与企业文化融为一体。
行动指南
让奉献的人不吃亏是奉献精神得以继承和发扬下去的前提。
2月24日
不做昙花一现的英雄
我希望大家不要做昙花一现的英雄。华为公司确实取得了一些成就，但当我们想躺在这个成就上睡一觉时，英雄之花就凋谢了，凋谢的花能否再开，那是很成问题的。在信息产业中，一旦落后，那就很难追上了。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析
1971年，16岁的美国小伙子史蒂夫·乔布斯和21岁的史蒂夫·沃兹尼亚克成为了朋友。1976年，两人又认识了一个新朋友——罗·韦恩(Ron Wayne)。可能连这三个年轻人自己都没有想到，他们即将开创一项伟大的事业，缔造一个伟大的公司。
1976年4月1日，三人成立了一家名为苹果电脑公司的小企业，一只被咬了一口的苹果被作为该公司的标志。1975年春天，Byte电脑商店购买了50台当时售价为66666美元的苹果电脑Ⅰ，这是苹果电脑公司的第一单生意，也是三人掘到的第一桶金。1976年，苹果公司开发的苹果电脑Ⅱ问世了，苹果电脑Ⅱ开创了微机史上的许多第一：第一次有塑料外壳，第一次自带电源装置而无须风扇，第一次装有英特尔动态RAM，第一次在主板上带有48K 容量，第一次可玩彩色游戏，第一次设内置扬声器接口，第一次装上游戏控制键，第一次具有高分辨率图形功能，第一次实现CPU 和主板共享RAM……
作为美国著名老牌计算机公司，苹果电脑公司这样描述公司的业绩：苹果电脑公司通过苹果电脑Ⅱ在20世纪70年代引发了个人电脑革命，麦金托什机的推出在20世纪80年代又彻底改造了个人计算机。
尽管2001年的华为，已经在中国市场取得了巨大成功，但是，与苹果这样老牌的公司相比，华为真是个小公司。任正非一再提醒华为人，华为虽然取得了巨大的成绩，但是和国外大企业，如苹果、IBM等相比，还有很远的路要走，他提醒华为人不要为一时的成绩所迷惑，导致昙花一现的悲剧。
行动指南
取得阶段性的成功并不难，难的是一直成功下去。
2月25日
不以物喜，不以己悲
我们引导员工懂得高雅的文化与生活，积极、开放、正派地面对人生。人生苦短，不必自己折磨自己。不以物喜，不以己悲。同时也要牢记，唯有奋斗才会有益于社会。人生是美好的，美好并非洁白无瑕。任何时候，任何处境都不要对生活失去信心，要快乐地度过充满困难的一生。
摘自《一个职业管理者的责任和使命》
背景分析
华为员工的平均年龄都比较小，30岁以下的年轻人占了绝大部分。年轻人容易受外界不良因素的影响。2005年以来，个别华为人由于工作压力大等原因，出现了抑郁症状；还有部分员工在经济条件明显改善以后，开始过度享受，甚至开始迷恋低级趣味的东西；另外一些员工则表现得比较自私，只关注自己的小生活，忘记了要回报社会。上述种种极个别的现象，虽然影响范围不大，但已经引起了任正非的高度重视。他劝告那些有这样那样问题的员工，业余时间可安排一些休闲活动，但还是要有计划地读些书，不要搞消磨意志的不正当娱乐活动。要加强自律，使自己成为一个高尚的人，受人尊重的人。要珍惜生命，爱惜自己。
行动指南
企业必须树立积极的高雅的企业文化，必须引导员工树立正确的人生观。
2月26日
小改进、大奖励
大家应该认识到，“小改进、大奖励”对我们华为公司来说，将是一个长远的政策，而不是一个短期的政策。为什么呢？我们最近研讨了什么是企业的核心竞争力，什么是企业的创新和创业，创业，并非最早到公司的几个人才算创业，后来者就不算创业。创业是一个永恒的过程，创新也是一个永恒的过程，核心竞争力也是一个在不断提升的过程。
摘自《在第二期品管圈活动汇报暨颁奖大会上的讲话》
背景分析
成功很大程度上在于细节管理。华为总部很多部门的墙上都贴着“下班之前过五关”的卡通画，提醒工作人员下班之前别忘了关掉电灯和电脑等，通过培养员工随手关闭电源的习惯，公司每月可节约电费几十万元。华为强调“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”。乍一听好像不合理，但仔细一想，如果员工们不首先搞好本职工作，提一些大建议又有何意义呢？基层员工并不了解公司的战略，提大建议而不去做，就好像地基都没有夯实就去建高楼大厦。况且大事情本来就在管理者考虑范围之内，而对于小事情管理者却没有足够的时间与精力去了解，从这一角度看，“小改进”远比“大建议”有用。
行动指南
对于普通员工来说，把本职工作做好，远比提一些空洞的建议重要。
2月27日
素养
“苟利国家生死以，岂因祸福避趋之。”这是林则徐在流放途中写的诗句。一个封建的士大夫，能够有这样的高贵品德，我们生活在这样的新时代，难道还会因祸福来决定我们对事业的态度，对管理的责任吗？
公司出现一连串的管理问题，多数是干部的素养所决定的。这个素养中，除了技能的训练、职业化之外，更多的是责任心、使命感。
摘自《能工巧匠是我们企业的宝贵财富》
背景分析
1841年，由于投降派的陷害，抗英将领林则徐被以“办理不善”的罪名革职降级，充军新疆伊犁。1842年，林则徐途经陕西西安与家人告别时，吟诵了一首七律《赴戌登程口占示家人》，其中有两句是“苟利国家生死以，岂因祸福避趋之”，表达了他虽然蒙受冤屈，但报国之志并未消减——即使被谪贬边疆，只要对国家有利，也将不顾个人的生死祸福为之奋斗。
任正非引用这句话，是为了教育华为的干部，不要因为觉得自己在公司有点不顺利，或者受到一点批评，就放弃了自己的职责。作为领导者，要能够忍受一时的委屈，要有高度的责任感，要能够超越一己私利，时刻维护公司利益。
行动指南
超越个人私利，是领导人的基本素质。
2月28日
反省
只有有牺牲精神的人，才有可能最终成长为将军；只有长期坚持自我批判的人，才会有广阔的胸怀。
“每日三省吾身”，自我批判，就是克服“幼稚病”的良方。幼稚病并不可怕，公司从高层到基层，我们都有幼稚病，特别是面对新事物、新问题的时候。认识新事物、认识新问题总是反反正正，不可能一步就认识到本质。
因此我们都应该不断努力学习，不断提高认识事物、认识问题的能力。你们还要特别注重向别人学习，看看你身边的老员工是如何做的，学明白了再去创新，一点一滴、一步一步走向成熟。
摘自《答新员工问》
背景分析
华为强调自我批判。任正非认为，自我批判的能力，实质上也是一个人自我领导、自我管理的理智力、自律力和内在控制力，自我批判是通过理智的引导进行自我剖析，重新审视自我的愿景、价值观和心智模式。自我批判是一个思想上、观念上去糟粕、纳精华，进而不断升华和成长的过程。
在华为看来，一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，并且有自我批判能力，要世世代代传承下去的就是自我批判的能力。任正非号召所有华为人都要学习自我批判精神，具备自我批判的能力。
为此，华为经常拿自己与国际同行相比，检视自己的差距还有多大，查找自身的不足，他提醒华为人不能沉浸在一时的荣耀里面，要不断学习，持续创新。
行动指南
一个人不断成长、成熟的过程，就是一个不断自我否定的过程，企业也是一样，只有不断否定与反省，才能成长为一个真正的大企业。
