但这种价格优势正在逐步远离华为，迅速成长起来的华为，已经开始面临利润率的压力。近年来，为降低成本，国际巨头纷纷将生产工厂及部分研发中心搬到中国，而华为，为了尽快与国际接轨，以稍高的成本雇用了大量海外员工，2006年，即使华为一名新员工也不增加，人工成本也将增加20%以上；另一方面，欧洲本地的竞争对手在当地生产，就地服务，而华为要从遥远的中国空运设备，运费高昂，服务费用也高。某研究机构发布的研究报告认为，研发经费约占华为公司产品成本的11％，销售支出则约占产品成本的40％；比较而言，研发和销售成本则分别占思科公司同类产品的16％和35％左右。表面看来，二者成本之和没有多大差别，但实际上，由于华为产品在很多时候价格要稍微低点儿，其结果往往是降低利润率。
行动指南：
成本从优势变成劣势，不是华为一家的遭遇，在中国公司迅速国际化的过程中，所有的中国企业都必须妥善解决这个问题。
11月24日教条主义
当然，外国的先进管理体系要结合华为公司的具体情况，不能教条主义。在一种制度向一种制度转换过程中，新鞋总是有些夹脚的。也可能挫伤一部分同志，我们的方法是坚决推行已经策划好的任职资格管理，然后再个案处理个别受冤屈的同志，然后展开全面优化，使发达国家著名公司的先进管理办法，与我们的实践结合起来，形成制度。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析：
鲁迅先生说过，我们要坚持“拿来主义”，但“拿来主义”并非盲目照搬照抄，而是取其精华，弃其糟粕。同思科、IBM等大公司相比，华为是后来者，必须向它们学习，但不能犯教条主义。华为在引进英国的任职资格体系时，同时选用了美国合益公司的薪酬价值评价体系。所以华为的价值评价体系里既有英国的规范化管理，又有美国的创新精神，因此不会像英国那样做得很死板。任正非由此认为，先进的管理体系对华为来说，有个削足适履的过程，但不能犯教条主义。
行动指南：
矛盾既有普遍性，又有特殊性。在学习和借鉴的同时，要结合本企业的实际情况灵活修正。
11月25日国际化代价
华为要想追上西方公司，无论从哪一方面条件都不具备，而且有些条件可能根本不会得到，因此，只能多付出去一些无限的生命。高层领导为此损害了健康，后来人又前仆后继、英勇无比。成功的背后是什么？就是牺牲。
我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
为了能生存下来，我们的研究与试验人员没日没夜地拼命干，拼命地追赶世界潮流，他们有名的“垫子文化”，将万古流芳。
摘自《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》
背景分析：
曾有人问任正非：华为应如何开拓海外市场？他回答说，国外生活很艰苦，开拓海外市场将是很艰难的过程，只有披荆斩棘，才有公司的明天。经过前面一代人几年的屡战屡败，屡败屡战，已经不断取得胜利，且已卓有成效了。对于公司后来人，不但生活上要承受艰苦，工作、学习上也将要承受更大的艰苦。很多产品、很多技术标准都必须搞明白，不明白就不能去那个国家开拓市场，就不能去那个国家投标。所以等待后来华为人的不仅是生活上的艰苦，更有学习与工作上的艰苦。公司需要一大批勇敢的人走向海外市场，但光有勇气是不够的，公司面对的世界各国的竞争对手是有很高的职业化水准的，公司在战略上可以藐视他们，但在战术上必须认真重视他们。在任正非看来，华为要走向国际化，需要华为人持续不懈地发扬艰苦奋斗的作风和不怕牺牲的精神。
行动指南：
落红不是无情物，化作春泥更护花。百年基业的奠定，需要一代代人前赴后继。
11月26日本地化
沟通既要有介绍，也要有学习，不但介绍中国的文化，同样也要学习当地的文化；既要有外部的，也要有内部的；不但要与当地政府部门、运营商沟通，也要与我们日益壮大的本地员工队伍沟通交流。一个民族的文化积累是漫长的，这就使得沟通必然也是一个长期的过程，要从日常的点点滴滴做起，坚持不懈。
让我们每人学唱一首当地的歌曲或学跳一个当地的舞蹈。要想融入当地的生活，必然要先融入当地的文化。在本地化的道路上，沟通是最最重要的，而沟通应该从文化开始。
摘自《沟通从文化开始》
背景分析：
有一句名言：民族的，就是世界的。如美国人强调个人英雄主义文化，法国人留给人印象深刻的是浪漫主义文化，而中国人更强调中庸内敛的儒家文化。各个民族的文化虽然不同，但被世界范围内不同的人所认可和接受。华为人依照国际标准建设公司管理系统，不遗余力地进行人力资源的开发与利用，强化内部管理，致力于制度创新，优化公司形象，极力拓展市场，建立具有华为特色的企业文化。华为的企业文化的核心部分可以概括为：团结协作和艰苦奋斗。
从1996年开始，众多华为员工离别故土，远离亲人，奔赴海外，无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾后的印尼，以及地震后的阿尔及利亚……到处都可以看到华为人奋斗的身影。
为了让国际友人更好地了解华为，了解中国，华为向国际友人赠送了大量精美的书籍、画册；并利用一些大的文化交流活动推介公司。在墨西哥的世界扬琴音乐节期间，华为邀请中国的音乐家为客户举办了一场华为专场民族音乐会；在墨西哥由中国政府举办的“感知中国”活动中，邀请政府和运营商的客户参观了展示中国新貌的展览、观看了“千手观音”、“少林武术”等精彩的表演；在巴西，华为得知中国杂技艺术团前来演出的消息，也邀请各界朋友前去观看……
中国富有深邃哲理的哲学思想，养生宜性的茶文化、饮食文化，以及高深莫测的武术功夫等等让外国朋友们如醉如痴。在华为看来，对中国文化的学习应该成为华为员工自己的一门必修课。行动指南：
文化的力量是无穷的，在企业的国际化过程中，特色鲜明的企业文化将起到凝聚人心、鼓舞士气、增强战斗力的特殊作用。
11月27日大局观
在与西方公司的竞争中，华为学会了竞争，学会了技术与管理的进步。因此，只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化，只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化，只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。当然网络也会对国家产生负面影响，主要是在意识形态方面。这些破坏与影响不可能通过技术手段来控制，主要靠法律，以及人们的自律。例如，互联网促进了技术的交流与进步，但也可能摧毁一个国家的正确价值观。
摘自《华为的愿景》
背景分析：
一家企业的快速成长离不开所在国家的高速发展，企业的国际化更离不开国家对外开放政策的支持。因此，任正非反复强调，华为的发展是赶上了中国发展的好时机。国家综合实力的上升，国家信誉的保证是包括华为在内的中国公司实现国际化的前提条件，因此，作为一家有着高远志向的企业，华为必须有大局观念，时刻掌握国家的政策走向，顺势而为。
华为技术专家说，像华为公司这样的“市场新人”，要进入一个中等发达国家都要3~5年的认识时间，发达国家的运营商要求的条件更高，设备商先要经过一两年时间的考察才能参加它们的测试，要2~3年才能进入试验室，通过了这些测试才算进入了它们的供应商名单。有许多国家的运营商对
中国的印象还停留在过去中国贫穷落后的印象，要改变他们的观念最好的办法就是把他们请到中国来实地看一看。中国国家综合实力的显著增强，对于华为开拓国际市场大有帮助。
行动指南：
没有国，哪有家？企业的发展必须立足本国，而走向世界，更难以脱离本国的支持。
11月28日先僵化，后优化，再固化
引进世界领先企业的先进管理体系，坚持“先僵化，后优化，再固化”的原则，坚持“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”的原则，持续地推行管理变革。我们为什么是这样的体系？刚才知道一点点，就发表议论，其实就是干扰了向别人学习的过程。
摘自《小改进，大奖励》
背景分析：
华为走向国际化，坚持“先僵化，后优化，再固化”的进步原则，避免在没有全面了解情况时，就随意议论，说三道四，那样只能拖延学习进程。任正非举例：曾经有一个伟大的企业家说过他成功的经验，就是聆听。华为用7~8年时间听IBM顾问怎么说，成功地引进了他们的先进管理理论。华为公司有许多人耍小聪明，常哗众取宠，一知半解就提些意见，于是公司把他们赶出了华为的变革管理小组。任正非提倡“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”，其实就是反对那些空头的建议。在任正非看来，没有本职的实践经验，没有很深的学习内涵，就不可能提得出真正的大建议。因此，华为坚持改进、改良和改善，反对大刀阔斧，反对急躁冒进，因为牵一发而动全身，随意的改进就是高成本；提倡循序渐进，提倡继承与发扬，提倡改良。经过不断改进，华为的管理已与国际接轨，不仅承受了公司业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴的普遍认可，有效支撑了公司全球化战略。
行动指南：
在学习别人的经验时需要慢慢地消化这些经验，再一步一步地改进自身。
11月29日个人的国际化步伐
我们今后的学习，不强调硬性的组织学习，而是允许兴趣相投的人自愿组织学习研究小组，去深刻地改进您所从事的本职工作，推进国际接轨的步伐。
摘自《不要忘记英雄》
背景分析：
企业要走向国际化，不加强学习，就不能与时俱进，也就无法与国际接轨，走向世界也就成了一句空话。学习没有迟到者，更不能强求，学习只有成为了自觉、自愿的行为，才能真正起到推动组织进步的作用。为了赶上时代步伐，任正非自己曾努力地学习英语。在任正非看来，学习已经成为华为企业文化的一部分，华为人只有不断学习，自觉地学习才能适应公司国际化发展的战略。
行动指南：
善于学习的个人将会跟上信息时代的步伐，善于学习的团队将会在激烈的市场竞争中立于不败之地。
11月30日下调职务
我们现在还十分危险，完全不具备这种能力。若3~5年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。今后，我们各部门选拔干部时，都将以适应国际化为标准，对那些不适应国际化的，要逐步下调职务。
摘自《雄赳赳 气昂昂 跨过太平洋》
背景分析：
国际化的公司必须具有一批国际化的人才队伍，这是成为世界一流企业的必要条件。每一个刚到华为的员工都要进行为期最少半年的培训，如果是在市场技术开发人员职位上的员工，培训会达到一年。1998年，由于人才囤积，华为在当时搞了一次培训，然后在培训当中进行淘汰，到培训结束的时候，只有50%多的新人被留下。2001年华为告诉新招来的应届毕业生需要培训3个月，接着3个月变成了1年，后来1年又变成了两年，最后有相当一批人没有等到上岗就离开了华为。为了打造一批能与国际接轨的人才，华为在人力资本上的投入是巨大的。但是，华为的大多数员工，乃至高层，都是在国内市场成长起来的，后来，华为开始开拓海外市场，才逐步学习国际市场的知识，积累国际贸易经验。在这个过程中，有的员工乃至高层，不能适应国际化阶段的发展，学习能力比较差，对于这批人，任正非虽然承认他们的功劳，但绝不手软，要求下调他们的职务。2004年之前的华为，一大批不适应国际化发展的高层被调整下来，那段时间，华为内部免职、任职的命令满天飞。
行动指南：
人才如同企业的血液，有时候需要更新，否则将影响企业的长远发展。
