一体化的研发队伍我们要以产品为中心，以商品化为导向，打破部门之间、专业之间的界限，组织技术、工艺、测试等各方面参与的一体化研发队伍，优化人力、物力、财力配置，发挥团队集体攻关的优势，一举完成产品功能与性能的研究。
紧紧抓住试生产的过程控制与管理，培养一大批工程专家。进一步强化产品的可生产性、可销售性研究试验。为产品研究人员进行中试提供多种筛子，使产品经理受到真枪实弹的考验。没有中试、生产与技术支援经验的人，将逐步不能担任大型开发的管理职务。
摘自《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》
背景分析：
任正非认为，华为拥有一支成熟的研发队伍还远远不够，研发人员还要积极参与工艺、测试等环节，因为研发与其他环节是一体的，不能分割的。华为的研发体系以项目或者产品分为不同的小组，采取由研发小组直接向销售经理负责的小组制；在研发过程中引进集成式研发，将研发体系与公司业务流程紧密结合。据不完全统计，集成使华为整体研发成本降低40%。按照北研所路由产品线总监吴钦明的说法，他们在开发路由器时，通过实施集成，可以把最前端的产品发展趋势直接固化在后端产品开发计划中，并保障在开发路由器时“一板”成功，大大减少了废品率，并缩短了产品开发周期。
行动指南：
虽然，企业分为不同的职能部门，但部门之间的信息沟通非常重要，研发更不能孤立，要与其他环节密切合作。
9月
2
3
日
开放
广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放、合作地发展领先的核心技术体系，凭借我们卓越的产品自立于世界通信先进企业之林。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析：
进入21世纪以后，国际化趋势日益明显，任何一个国家、民族，甚至企业都很难在封闭的状态下发展。近现代以来，亚洲以外的一些地区和国家在经济、科技等方面走在世界前列，值得学习和借鉴，特别是在经济全球化日益发展的今天，亚洲更应在对世界开放中发展，在同世界交往与合作中进步。
在上述背景下，任正非反复强调华为自身要开放，要积极向西方先进企业学习。1997年，华为开始大规模学习西方先进企业的领先经验。1999年，华为巨资引进IBM的研发全流程体系，把以前由研发部门独立完成的产品研发变成研发、市场、用户服务等全流程的团队运作。在这个过程中，华为除了将先进经验引进来，自己也积极地走出去。
行动指南：
只有善于学习和借鉴的企业，才能有长足的发展。
9月
2
4
日
敢赌
我们紧紧围绕电子信息领域来发展，不受其他投资机会所诱惑，树立为客户提供一篮子解决问题的设想，为客户服务。公司从创业到现在，紧紧围绕着通信业务，后来扩展到信息业务。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析：
中国民营企业往往存在这样的现象：企业在某一领域取得成功之后，就向其他领域盲目扩张，有的企业因为各种原因取得了暂时的成功，如海尔、联想，其手机、电视、电话以及电脑都在市场上有不错的表现，但更多企业在盲目扩张后遭遇的却是失败。经过多年发展，华为已经成为中国电信设备制造企业的龙头，资金实力也比较强，具备了向其他行业扩张的实力，但任正非反对向其他行业扩张。他认为，华为应该专注于信息产业，并将之写进了《华为基本法》
。任正非更是直接地告诉华为人：“我们要老老实实搞技术。”
华为在3G项目上也是看准了就一路走下去，不为外界不利因素所动。华为从1995年启动关键技术研究，1998年开始进行商用系统研发，累计投入资金超过近百亿元，投入研发人员5 000多人，投入3G研发的费用占公司研发总投入的3成以上。可见华为公司对3G的重视程度。
经过多年持续研发，华为公司已全面掌握WCDMA核心技术，成为全球少数几个能够提供全套商用系统的厂商之一。在商业应用上，华为的WCDMA产品已经在阿联酋、毛里求斯、马来西亚等国家进行了成功应用。华为具有了3G领域全面的优势，包括技术优势、规模优势、市场优势等多方面的优势，华为已经拥有包括GSM、WCDMA、CDMA2000和TDSCDMA产品在内的全套移动通信解决方案。
行动指南：
企业要有明确的目标和方向，准确判断自己的实力，不能好高骛远。
9月
2
5
日
预研的作用
没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。
我们一定要搞基础研究，不搞基础研究，就不可能创造机会、引导消费。我们的基础研究是通过与国内大学建立联合实验室来实施的。我们的预研部，只有在基础研究出现转化为商品的机会时，才大规模扑上去。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
我们要建立互相平行、符合大公司战略的三大研究系统，即产品发展战略规划研究系统、产品研究开发系统，以及产品中间试验系统。随着公司的发展，我们还会在国内外具有人才和资源优势的地区，建立分支研究机构。在相关的基础技术领域中，不断地按‘窄频带、高振幅’的要求，培养一批基础技术尖子。在产品开发方面，培养一批跨领域的系统集成带头人。 把基础技术研究作为研究开发人员循环流程的一个环节。没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。
摘自《华为基本法》
背景分析：
1945年7月，美国科学研究发展局（ OSRD ）局长 V·布什在向罗斯福总统提交的题为《科学：永无止境的前沿》的研究报告中说：“（基础研究）并不考虑实用目的，它产生的是普遍的知识和对自然及其规律的理解。这种普遍的知识提供了解答大量重要实用问题的方法，但是它不能给出任何一个问题的完全具体的答案。提供这种圆满答案是应用研究的职责。”美国国家科学基金会也有类似的认识，指出基础研究是“发展科学知识的独创性研究……它没有直接的商业目的。”
作为一家以盈利为主要目标的商业组织，任正非为什么要求华为做不以商业为目的的基础研究呢？因为在基础研究上的地位，决定了一家企业是否可以抢占技术制高点。只有在基础研究上取得重大突破，才能真正引领技术潮流。作为有志于成为世界领先的电信制造企业的华为，必须要在基础研究上有所作为。但是，基础研究的投入是巨大的，风险是难以预测的，只有在具备了足够的实力后，才有能力和精力进行研究。
华为学习和借鉴美国贝尔实验室在高校建立实验室的方式，积极与国内外各大高校合作，在高校里建立联合实验室，以加大对基础技术研究的投入，分散风险。
行动指南：
应用性研究解决公司生存问题，基础性研究解决企业长远发展问题。
9月
2
6
日
做科学的商人
研究人员严重缺少成本意识，以为还在学校写论文，填词作画，忘却是在进行商品的设计、试验，还没有深刻地意识到产品研究要对行销、技术支援、成本质量负责任。幼稚还体现在复杂的产品做得十分好，而同类技术应用在简单地方如此之差，远远不是科学的商人，这种不成熟性，处处都展示着公司的危机。
摘自《狭路相逢勇者生》
背景分析：
为了在电信领域里面取得领先的优势，华为每年对产品的投入是巨大的。《华为基本法》明确规定，每年要拿销售额的10%以上来做研发。1998年，华为对通信产品的研发经费投入超过了8亿元人民币，对电源产品的研究经费投入超过了8 000万元人民币。任正非要求，华为各个部门，一定要保证研发投入到位，研发部门要用好、用足这些经费。但任正非同时强调，如果公司今后的销售额仍然维持在现在的水平，那么公司将无法继续生存下去，因为公司的成本投入太高了。因此，成本问题开始频繁出现在华为的文件中。在华为看来，成本是市场竞争的关键制胜因素，成本控制应当从产品价值链的角度，权衡投入、产出的综合效益，合理地确定控制策略。华为有关部门列出了几个应重点控制成本的项目，其中包括设计成本、采购成本和外协成本；质量成本，特别是因产品质量和工作质量问题引起的维护成本；库存成本，特别是由于版本升级而造成的呆料和死料等。
行动指南：
研发的目的，不仅仅是让产品能够更好地卖出去，还要考虑到公司最终是否会盈利。因此，企业必须解决好投入和产出的矛盾。
9月
2
7
日
保持技术领先
因为对于电子网络产品大家担心的是其将来能否升级，将来有无新技术的发展，本次投资会不会在技术进步中被淘汰。华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先的概念。我们最近制定了要在短期内使接入网产品达到世界级领先水平的计划，使我们成为第一流的接入网设备供应商。这是公司发展的一个战略转折点，就是经历了10年的卧薪尝胆，开始向高目标冲击。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析：
能够在市场上屹立不倒的国际大公司、百年老店，无不是因为其在市场上一直保持着技术领先的优势。1993年年初，面对即将崩塌的庞大的IBM帝国，首位非通过IBM内部晋升出任IBM总裁的郭士纳，给IBM开出了四个药方，其中第一个药方就是“保持技术领先”，针对不同行业提供全套解决方案，集中精力在网络类电子商务产品上发挥IBM的规模优势。华为正是吸收了IBM等国外先进企业的优点，不惜加大研发投入。如果说，研发C&C08机，华为还处于模仿国外技术的阶段，那么，3G时代，华为已经开始与世界同步，甚至在某些领域初步领先。这些成就的背后，是华为巨大的资本投入。
行动指南：
企业要在激烈的市场竞争中生存下来，必须具备一定的“独门绝技”，领先的技术就是其中之一。
9月
2
8
日
人
落后者的名言是抓住机会，而发达国家则是创造机会，引导消费。机会是由人去实现的，人实现机会必须有个工具，这就是技术，技术创造出产品就打开了市场，这又重新创造了机会，这是一个螺旋上升的循环。这四个因素中，最重要的还是人。国家和国家的竞争，实质是大企业之间的竞争。经济的竞争体现的是技术的竞争，技术优势的产生是由教育基础构成的。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析：
技术的竞争说到底是人才的竞争。与众多借助外来研发成果的中国企业不同，华为走过了孤独而漫长的技术研发苦旅，因此华为对研发人才尤为重视。华为能在核心技术上有所突破，关键在人才。华为认为：“机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会……”这或许就是华为成功的线路图。
行动指南：
人才是新技术产生的决定条件，与其说企业重视新技术开发，不如说是重视技术人才的培养。
9月
2
9
日
管理和服务
美国可以在产品技术得以突破之后，高举产品的大旗，招聘有各国工作经验的人才，就可打遍全世界，而华为公司取得产品技术突破之后，不仅不能打遍全世界，而且在家门口也未必有优势。我们作为小公司，也可能会有世界级的发明，超时代的发明，但这个发明一旦被西方大公司察觉之后，它们在很短时间内完全可能做出超过我们很多的产品，当他们的产品覆盖全世界时，我们的产品就不可能卖出去了。
因此现在华为公司决心构筑管理与服务的进步，当我们一旦出现新的机会点时，抓住它，我们就可能成长为巨人。现在是有机会也抓不住，最多在中国非主流市场上打一个小胜仗，大量的国际市场让给了西方公司。因此我们新技术的出现往往不能给我们带来巨大的利益，这个巨大利益怎样产生呢？那就是优良的管理和良好的服务。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析：
作为高科技产品供应商，华为始终坚持产品技术的突破。但是，任正非也强调从用户角度考虑的原则，而不是单纯追求技术的先进性。他说，同西方大公司相比，中国企业在技术上是没有优势的。如2006年华为的年销售额是600多亿元人民币，而IBM公司则达到了500多亿美元。华为与国外企业的差距不是一两天可以消除的。因此，任正非认为，华为要弥补与西方大公司的差距，除了在技术上不断革新之外，还要向管理拿效益，还要建立进一步完善的服务体系。为此，华为积极向西方大公司学习。1999年，华为巨资引进IBM的研发全流程体系，把以前由研发部门独立完成的产品研发变成研发、市场、用户服务等全流程的团队运作。在服务方面，华为一直以虔诚地为客户服务为原则，以客户的满意度为宗旨，并在国内外建立大量的服务机构。
行动指南：
技术是企业扬名立万的资本，但只有管理和服务到位了，技术优势才能真正发挥。
9月
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日
专家价值
解决具体技术问题并不能真正解决公司发展面临的问题，头痛医头，后患无穷。因此专家不能只精通技术，还要关注业务，理解业务，这是创造性地设计解决方案的基础。我们不仅要满足客户需求，还需要尽可能“多快好省”地实现这个目标。
作为技术服务专家，应该基于对产品技术与各项服务业务的深刻理解，提出有计划、有步骤的解决方案，满足业务服务发展需要，使我们的产品与服务在竞争中立于不败之地。这样，专家价值才能得到真正的体现。
摘自《创新是华为发展的不竭动力》
背景分析：
一次，华为与某国际知名的C公司进行一项特殊设备功能的对接，这是华为的XX设备在该项目上第一次使用，客户非常重视。这是对华为产品的一次特殊检验，如果失败会影响后续大量的设备准入。方案可行性确认、方案验证也完成了，但在准备阶段的三方讨论时，C公司通过客户向我们提出各种要求，看得出客户对华为的产品不太信任，而割接拖延会直接导致负面的市场影响，这导致华为公司比较被动。
在一次三方协调会上，当C公司工程师再一次要求华为提供接口参数的详细说明时，华为的工程师没有向他们解释华为的参数怎样、指标如何，而是直接提供了华为产品接口符合XX标准、功能符合XX建议，同时强调相关产品功能测试已经完成，只要C公司承诺设备满足XX标准接口规范就行了。客户取信了标准，从此客户关注点就转到C公司，再没有对华为提出苛刻的要求了，对接也在不久后顺利完成。
客户信任通信专家，真正相信的是通信技术，而不是某个厂家的产品。因此华为不仅仅要作为一个产品技术专家，还需要成为一个通信技术专家。在不断的理论与实践过程中，夯实基础。
行动指南：
不管从事什么业务，要想成为这个领域的专家，必须是将技术与业务有机结合起来。
