6月1日
实践
人才是企业的财富，技术是企业的财富，市场资源是企业的财富……而最大的财富是对人的能力的管理，这才是真正的财富。
摘自《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》
实践改造了人，也造就了一代华为人。您想做专家吗？一律从工人做起，这在公司里已经深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在内地取得的地位均消失，一切凭实际才干定位，这已为公司绝大多数人接受。希望您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，不惜碰得头破血流。不经磨难，何以成才？
摘自《致新员工书》
背景分析
实践论是马克思主义唯物史观的一大创新。马克思主义者认为，只有人们的社会实践，才是人们对于外界认识的真理性的标准。1978年，邓小平进一步肯定“实践是检验真理的唯一标准”的观点，丰富了马克思主义实践论，也为中国对“文革”的反思和制定改革开放的方针打下了基础。
华为是这个理论的坚决执行者。任正非曾说过，华为不是以学历、资历定待遇和报酬的，而是以能力和贡献来定待遇和报酬。而能力和贡献又是通过实践来检验的，华为希望每个人都要有实干精神。
清华大学博士杨玉岗1998年刚进入华为的时候，领导安排他从事与电磁元件相关的工作。他当时想不通，有一种不被重用、被埋没的感觉，认为自己是堂堂的电力电子专业博士，理所当然应该干项目，而且应该干大项目，结果却让他干电磁元件这种“小事”，既无成就感，又无发展前途，而且只能用到他所学专业知识中很小的一部分，所以他觉得不值得为“电磁元件这种小事”付出时间与精力，不值得去坐这种冷板凳。当时他只是出于服从领导的分配而硬着头皮勉强干上电磁元件这个“不起眼”的行当，但是随着他后来在工作的经历和体验不断增多，他越干越发现：电磁元件虽小，里面却有大学问。而且在2000年的时候，在二次电源产品线和中试部及工艺部领导的支持下，他承担了该项目，经努力实践和探索，现已取得了初步成果，并申请了一项专利。
杨玉岗后来在《板凳要坐十年冷》一文中写道：“在1997年的毕业典礼上，清华的王大中校长告诫各位学子：‘虽然你们取得了博士学位，但是你们今后学习的道路还很长，学习，学习，再学习，应该伴随你们的一生，这样，你们才能不断进步。’带着校长的嘱托，牢记清华‘自强不息，厚德载物’的校训，我在华为——人生第二学堂实践中体会了‘不断学习，不断实践，自我批判，不断改进与完善’的意义。”
杨玉岗的亲身经历证明：从实践中来到实践中去，培养实干精神是华为人成材的必经之路。
行动指南
社会相对于大学来说是一个更大的课堂，只有不断去实践，理论与实际相结合，才能更好地解决问题。
6月2日
领导岗位时刻开放
公司建立了以各部门总经理为首的首长负责制，它隶属于各个以民主集中制建立起来的专业协调委员会。各专业委员会委员来自相关的部门，形成少数服从多数的民主管理。议事，不管事。有了决议后由各部门总经理去执行。这种民主原则，防止一长制中的片面性，在重大问题上，发挥了集体智慧。这是公司6年来没有摔大跟头的因素之一。民主管理还会进一步扩展，权威作用也会进一步加强，这种大民主、大集中的管理，还需长期探索，希望您成为其中一员。
摘自《致新员工书》
背景分析
所谓民主集中制就是民主和集中相结合、相统一的制度。民主就是让群众发出自己的声音；集中就是把群众的意见集中起来，一般是以少数服从多数的原则来做出结论。民主集中制也是中国共产党的根本组织制度和领导制度。在华为，任正非所说的民主集中制主要是指让公司员工充分发表自己的看法，然后对所有的意见进行统一、讨论，最后得出结论。这也是一种对人才的管理制度，谁有能力，谁做出的贡献大，都由全体员工说了算，都需要用民主集中的方式来完成。民主集中制也打破了传统企业任人唯亲的弊端，不是领导人说了算，而是按全体公司员工共同的意见和决定来执行。同时，建立民主集中制也是《华为基本法》产生的原因之一，任正非说过，公司要避免对最高领导权威的迷信，反对各种形式的独裁专制，而避免这类现象的最好方法就是成立一套完备的体系，这样公司才能得到“无为而治”。在华为，民主集中制是一种行之有效的人才管理方式。
行动指南
没有民主就没有自由，社会就会只有一种声音，就会是一潭死水；没有集中就没有统一，就会一盘散沙。国家如此，社会如此，企业也是如此。
6月3日
摆脱对人才的依赖
工程化设计方法使软件的开发设计摆脱了对人才的依赖，不管谁离开公司，都不会影响公司的正常运作，为产品提供了安全性。因为我们没有对人才的依赖，便没有对人才的造就。每个人都必须开放自己，吸收他人的经验，形成一个和谐的奋斗集体，使集体智慧在产品设计、中试、生产过程中得到最佳的发挥，产品会越做越精良。
摘自《上海电话信息技术和业务管理研讨会致谢词》
我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于技术、人才和资金时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。
摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理。通过有效的管理构建起一个平台，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能。
对人的管理才是最大的财富。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析
冯小刚导演的电影《天下无贼》里面有两句经典台词：21世纪最缺的是什么？人才！这两句话在电影里面虽然是调侃，但在21世纪，人才日益受到重视是大势所趋，企业之间的竞争也越来越表现为企业间人才的竞争。华为对人才的重视也是毋庸置疑的，华为每年从各大高校招聘优秀毕业生。如今在华为，80％以上的员工具有本科学历，硕士、博士所占的比例也是逐年增长。华为在人才培养上花费巨大。这些都显示华为对人才的重视，但对人才的重视不等于对人才过分依赖。任正非认为，每个员工都是公司的一部分，都应该在自己的岗位上认真负责、脚踏实地，不能自视甚高，应该不断向周围的人学习。《华为员工手册》第三条规定员工要“顾全大局，善于合用”。为此，华为实行自由雇佣制度。
行动指南
拥有好的人才不如建立良好的人才培养体系与管理体制，这样公司才能不会因某个人才的流失而导致整个系统瘫痪。
6月4日
长远投资
“高投入才有高产出”，我们的成本比兄弟厂家高，因为科研投入高，技术层次高。科研经费每年8 000万元，每年还要花2 000万元用于国内、国外培训和考察。重视从总体上提高公司的水平。这种基础建设给了我们很大的压力。但若我们只顾眼前的利益，忽略长远投资，将会在产品的继承性和扩充性上伤害用户。
摘自《上海电话信息技术和业务管理研讨会致谢词》
背景分析
“低投入，高产出”是每个企业的梦想，但是在竞争日益激烈的现代化社会，这种梦想是越来越难以实现了。“高投入，高产出”依然是大多数企业的经营模式。最典型的例子就是好莱坞的电影公司，动辄几亿美元投入的电影已经越来越多，如著名电影《埃及艳后》，当初的投入就有几亿美元，由于无法收回成本，投资商不得不宣布破产。而IBM公司每年的投资大约为10亿美元,仅在俄罗斯的投资已经达到数百万美元。华为除了科研、客户服务等方面的投入之外，对人才的培养与管理方面的投入也是巨大的。华为每年都要从高校招入一大批毕业生，仅1997年华为招入的应届毕业生就有7 000人。这些刚毕业的学生有潜力，但缺乏相应的经验，要达到华为的要求，需要一大笔培训开支，且华为员工受训的时间越来越长，也增加了资金的投入。员工正式上岗后，华为则为员工提供具有竞争力的工资待遇。这样的高投入可能短期内无法产生效益，但从长远来看是值得的。
行动指南
俗话说“舍不得孩子套不住狼”，没有高投入，就没有高产出。
6月5日
真正的专家要源于一线
真正的专家要源于一线，也要走向一线。
对于专家的培养，我们过去有一些成见和误解，往往认为总部才是专家的摇篮。理由很简单而且看似合理：总部资源丰富，视野开阔，同时距离研发最近，从而做一线时间过长也成为了很多人解释自己技术退化、知识沉淀不足的自然而然的借口。这些认识固然有一定的道理，但是仔细推敲却不见得有其内在的必然性，并且容易让人忽视一线实践对于专家培养的重要性。正如有位客户这样评价我们的技术人员：你们有些专家能讲清楚光纤的种类，而讲不清楚光纤的熔接；能讲清楚设备功耗的指标，却无法为我推荐一款可靠的电池；能讲清楚业务发放的流程，却从来没有去过运营商的营业厅。
真正的专家是不能缺少一线经验的，我们最好的给养其实来源于我们的客户。专家要从一线中来，也要到一线中去，在与客户的碰撞和交融中检查和修正我们对待专业的标准，避免成为伪专家。
摘自《追求专业造诣，走好专家路》
背景分析
华为员工A于2000年9月入职华为公司，被分配到无线技术支持部的第一线，从事GMSC35新产品的技术支持工作，从此，现场开局、现场割接支持、远程支持问题处理工作成了他生活的主旋律。2001年7月，实施中国移动GSM目标网全网升级项目，为了组织全网项目实施以及做好远程支持工作，A一个月有近20天在公司加班过夜。就这样，两年时间内，他现场支持了四十多个重大工程项目的割接，个人也得以快速成长，积累了扎实的专业知识和丰富经验。2003年，A成为了无线产品二线技术支持工程师、国内GSM NSS产品责任人。2004年10月，由于中国移动软交换长途汇接网公司特级重大项目的需要，A被调入北京分部，作为移动软交换长途汇接网项目的技术总负责。A从一名普通的一线技术员，成长为了华为的技术专家。
行动指南
实践出真知，即使拥有深厚的理论功底，如果没有经过一线工作的锻炼，还是很难快速成长。
6月6日
年轻的优劣势
我们的队伍平均年龄在25岁，21世纪刚刚进入成熟期。而发达国家的一些著名公司，刚好处在老人退休、新人交替的历史时期，刚好会出现三五年的时间缝隙，给了我们突击的机会。我们有没有能力在这个时期确立自己的国际地位，这对我们年轻的队伍是一个考验。21世纪初我们具有年龄优势地位，与国内巨大市场支持的优势地位，这将促进我们在国际市场占有有利地位，这是十分有希望的。如果我们不继续艰苦奋斗，不努力使管理水平与国际接轨，大好形势就付诸东流。到21世纪初，我们一点优势都没有，只有进入破产整顿，千万不要盲目乐观，一定要戒骄戒躁。
摘自《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》
背景分析
1996年华为公司员工发展到3 100多人，但全公司员工的平均年龄才26岁左右，其中已经有60%取得了硕士、博士或高级工程师的学历和头衔，许多人已经掌握先进技术并从事电信研究工作达5年以上。正是这些高素质、高学历的青年男女在积极地推动着公司的快速发展。可见，随着公司员工年轻化趋势越来越明显，公司人才也越来越年轻化。华为某一员工曾对任正非提出一个问题：“与外国竞争对手相比，华为最大的优势与劣势在哪里？”任正非说：“华为最大优势和劣势都是年轻，因为年轻，充满生命活力；因为年轻，幼稚病多，缺乏职业化管理。”因此，任正非认为，年轻有优势也有劣势，但只要对年轻队伍正确地培养、引导和管理，就会涌现出一批有才干的年轻人。
行动指南
毛主席曾经对年轻的学生说过：“世界是你们的，也是我们的，但归根结底是你们的。”所以年轻就是优势，但年轻人应该被正确地引导和培养，才能成才。
6月7日
强化竞争机制
我们正在深入进行组织改革、企业文化教育。大量的优秀人才正在成长，优秀的老员工正在加紧学习，强化管理层和员工内部竞争机制。你追我赶的热潮正在进行。由莫贝克开始招考基层干部后，生产总部也在实施招考，市场部较大规模地推出新建职位的考选计划，一场由人们竞投基层职位的有益的活动正在兴起，它深化了我们组织改革的内容，是华为人才辈出、欣欣向荣的一个侧面。同时我们正在引入外国工程人员到我公司工作的计划，为二三年后进入世界市场做好准备。这对我们人力资源是一个大的挑战。
摘自《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》
背景分析
有人的地方就有竞争。 竞争往往体现在资源占有、现实利益分配，以及对未来发展空间的争夺上。 竞争是为了发展。竞争是生物学和社会科学的基本范畴，也是经济学的基本范畴。正如恩格斯所指出的那样：“竞争是经济学家的主要范畴，是他最宠爱的女儿，他始终安抚着她。”马克思，恩格斯,《马克思恩格斯全集（第一卷）》［G］，北京：人民出版社，611。市场经济就是竞争经济。竞争是市场经济发展的推动力。不仅企业与企业之间，行业与行业之间存在竞争，企业内部也存在竞争。任正非说，在华为，员工之间要形成你追我赶的风气，通过竞争上岗，通过竞争定优劣。公司的人才也是通过竞争的方式脱颖而出的。华为实行绩效考核制、末尾淘汰制，这也体现了公司强调竞争的特点。同时，竞争也给企业带来了活力，提高了员工的工作积极性。
行动指南
有竞争才有比较，才有利于对人才的选拔和使用。没有竞争，企业就没有活力，企业就显得死气沉沉，也就难以涌现出优秀的人才。
6月8日
螺丝钉精神
我们公司的人才政策一贯讲的是“爱一行，干一行；干一行，专一行”，没有强迫大家干一行就一定要去爱一行。秘书如果不团结起来，不大声呐喊，就永远改变不了自己的命运。你们可以多写文章，可以发表，可以上报，提出建设性意见，我们是会参考的。大家都可以发挥积极性，每个人都可以谈认识，讨论怎样做个好秘书，秘书不是有好几项功能吗？可以重点讲讲服务功能。
摘自《在秘书座谈会上的讲话》
我们对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡“爱一行，干一行；干一行，专一行”。爱一行的基础是要通过录用考试，已上岗的员工继续一行的条件是要经受住岗位考核的筛选。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析
