决策过程中民主化与科学化的关系类似于“多谋”与“善断”的关系。“多谋”体现民主化，“善断”体现科学化。决策的科学化必须以民主化为基础。“群言堂”式的决策是由相关少、员独立自主地自由发表意见和建议，再以此为基础，进行综合分析，择善而从。由此形成的决策，称为人性化决策。
为了在决策中较好地实现民主化与科学化的有机结合，应建立“谋”、“断”即相对分开又相互制约的现代决策体制。这种体制的主要特点是平行地建立决策系统与决策支持系统两个相对独立的系统，以后者作为前者的“外脑”，为决策系统最终进行科学决策充分发挥“智囊团”的作用。
企业管理的关键是决策，决策的关键是要掌握大量的信息，并对之加以科学分析，去伪存真，去粗取精。因而，决策的人性化要有信息的人性化与之相适应，没有人性化的信息的支持，人性化的决策是很难做到的。
一、企业所需的关键决策
在有限的人力知识及资金资源之下，企业必须完成各项企图达成的目标。企业的关键决策表现为几个方面。
（一）企业构想
企业应有一己的事业构想，即对事业本身与其特殊能力之描述，从中企业可了解自己所能提供的资源与贡献，并借以获得利润>利润。事业构想将有助企业建立其目标和能有意义地评估成效；最重要的是，事业构想能提供企业一个可供遵循的方向。
（二）排定优先顺序
设备资源有限的情形下，企业必须处理许多繁杂的事务，因此安排决策的优先顺序，愈显重要。决策优先顺序的排定，是把立意甚佳的目标转换为有效的流程，并将精辟的见解付诸实际行动。而优先顺序之评估，是以企业个体本身之经济特性、优缺点、机会与需求为考量重点。
排定决策的优先顺序，亦显示管理阶层的用心与愿景，同时并能决定企业的基本策略。
（三）特殊优势
明确地定义企业优势条件，可将资源专注运用在自身优势上。界定企业优势所在，能判断出企业需要付出最大努力的面向。但须注意的是，当事业构想、企业结构、主要知识领域或市场内，出现任何变数时，企业应对本身所需的特殊优势，重新加以定义。
决策的正确与否，决定着组织行为的成败。正确的决策，能指导组织沿着正确的方向、合理的路线前进；错误的决策，就会使组织走上错误的道路，可能导致组织的失败、消亡。
在一次《财富》全球论坛上，新希望集团董事长刘永好谈及中国企业家失败的原因时说：70%-80%是在于投资失败，而投资源于决策失败。最后，他还反复说到，此次上海之行最大的收获，是学到了国外CEO们是怎样决策的。把决策失败列为中国企业家的头号失败原因应该是可以成立的，飞龙总裁姜伟闭门思过、修炼内功，反省出的20大失误，头三条赫然是“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化。”可见决策失误给姜伟带来的切肤之痛，而其他国内企业家在反思失败时，也无一例外地检讨自己的决策错误。
（四）案例故事：周亚夫的决策
凡是要在这种两难处境中进行选择的决策者，多数是没有断然牺牲自己利益的勇气的，尤其是牺牲自己的生命就更难。
西汉有个周亚夫，治军作战是个高手，汉文帝视察细柳营时看到了这一点，称其为“真将军”，而且在临终前给他的儿子景帝交代，将来万一打仗，这是用得上的人物。“即有缓急，周亚夫真可任将兵。”很快，吴楚七国之乱爆发，周亚夫统兵上阵，与吴楚乱军对峙，充分发挥了他的军事才能。
这时，周亚夫面临着一个决策的两难选择。吴楚乱军剽悍凶猛，利在速决。周亚夫屯兵中原，以逸待劳。乱军打不过周亚夫，就去猛攻“居膏腴之地”的梁孝王。梁孝王吃紧，十万火急向周亚夫求救。景帝也下达诏令让周亚夫救梁。周亚夫的日子就不好过了。如果救梁，等于放弃了起初制定的基本战略，这正是吴楚乱军所希望的。而如果不救梁，梁孝王是汉景帝的亲兄弟，万一有个闪失就得吃不了兜着走。对此，周亚夫的选择是抗诏不救梁，坚持原来的坚壁清野、固守不出战略。最后，这一战略果然取得了成功。吴楚乱军的粮道一断，军需匮乏，兵败如山倒。梁孝王死守睢阳，虽然万分危急，但总算挺了三个月，迎来了胜利。
由此看来，周亚夫的选择是没有问题的，但是且慢，他的这一选择保住了汉室江山，却得罪了梁孝王。生死关头，见死不救，不惜以牺牲梁孝王为代价，而梁孝王在当时是红得发紫的主儿，凭借他与皇帝的同胞关系，深得皇帝和太后的信任，甚至在太后的撺掇下，还有过让景帝“传位于梁孝王”的说法，这岂是周亚夫能得罪起的！果然，为汉朝立了大功的将军，虽然胜利后当上了丞相，但这丞相当得实在不太顺当。就连本来信任他的汉景帝，也讨厌他的桀骜不驯，发出“非少主臣也”的感叹。所以，悲剧就难免了。最后，周亚夫父子因为买了陪葬用的兵甲，被以谋反罪逮捕。他辩解说这是葬器，又不是真正的兵甲。审他的官吏一句话就把他噎了回去：“纵不反地上，即欲反地下耳。”一代名将，就这样死于狱卒之手。
周亚夫致死之由不止一条，但与梁孝王的交恶无疑是其中重要一环，甚至可以说是导火线。正是由于当初不去救梁，梁孝王不断在汉景帝那里说他的坏话，太后推波助澜。同周亚夫相比，景帝同梁王、太后的关系要亲近得多。这一层，当初周亚夫下决心不救梁的时候，何尝不清楚？决策选择的难处正在这里。用当今语言来说，这就是长远利益和眼前利益、国家利益和个人利益的冲突。如果没有这种冲突，决策就是傻瓜也能做的事。而按照我们的教科书，一旦发生了决策选择的冲突，就应当牺牲眼前利益来保证长远利益，牺牲个人利益来保证国家利益。周亚夫正是这样做的。恰恰是这种无比“正确”的选择，把他自己逼上了绝路。
凡是要在这种两难处境中进行选择的决策者，多数是没有断然牺牲自己利益的勇气的，尤其是牺牲自己的生命就更难。不管我们那些大道理说得多么冠冕堂皇、无懈可击，现实中的决策者，遇到这种情况，往往会倾向于尽量不损害自身利益的选择。这就给我们的决策设计提出了一个值得思考的问题：如何在这种两难决策中，设计出不损害决策当事人利益（最起码不要损害到不可承受的地步）的方案？如果实在找不出这种方案，那么，在保证长远利益的同时对受损的眼前利益做出适当补偿，在保证国家利益的同时努力把受损的个人利益控制在低限，就是决策是否具有可行性的一个重要方面。
如果不考虑这种影响当事人选择心理的因素，仅仅从客观条件角度来论证决策可行性，哪怕这种论证挑不出一点毛病，都只不过是纸上谈兵，即使拍板也往往会出现执行偏差。如果稍微仔细考察一下，就不难发现，那些执行走样甚至变味的决策，问题多数出在这里。
相反，如果决策时从人性出发，多问教于利益相关人，则可能不会出现尊重决策的悲剧。
二、人性化管理需要高效决策
毛泽东曾经说过：“领导者的责任，归纳起来，主要是出主意、用干部两件事。”
这句话高度概括了领导者的关键任务，而这两件事都有一个共同的核心——决策。
每一个领导者，甚至每一个知识员工，每天都要面对多个决策的机会。只知道了决策理论并没有什么用，关键是在现实中如何切实提高决策水平。
在实际中，什么是判断决策好坏的标准呢？
很多人不知从何做起，而一些决策的书籍与理论过于复杂与抽象，或者囿于高深的数学计算，在现实环境中不好应用。
企业管理的关键是决策。管理决策的人性化可以从两个方面来认识：
第一，决策目标从最优化准则向满意性准则转变。
科学管理理论中的决策理论认为，决策目标的选择应遵循最优化准则，即寻求一定条件下的最优解。最优化准则是一种刚性准则，它的应用，只有在“决策时所有措施和方案都是已知的，而且第一方案所能取得的成果也是可以确定的”时候，才能实现。但是在现实生活中由于所处的环境和条件的复杂性，决策者既不可能找到一切方案，也不可能比较一切方案，因而“最优化准则仅仅存在于逻辑推理之中，没有实践价值”。
第二，决策程序要求决策的科学化必须以民主化为基础。
决策过程中民主化与科学化的关系类似于“多谋”与“善断”的关系。“多谋”体现民主化，“善断”体现科学化。
决策的科学化必须以民主化为基础。企业中重大问题的决策决不能只凭“长官意志”，一个人说了算，而必须由“一言堂”转向“群言堂”。
“一言堂”式的决策属于“刚性决策”，它很难避免主观、片面、武断的错误，为害极大。
“群言堂”式的决策是由相关少、员独立自主地自由发表意见和建议，再以此为基础，进行综合分析，择善而从。由此形成的决策，称为人性化决策。另外，为了在决策中较好地实现民主化与科学化的有机结合，应建立“谋”、“断”即相对分开又相互制约的现代决策体制。这种体制的主要特点是平行地建立决策系统与决策支持系统两个相对独立的系统，以后者作为前者的“外脑”，为决策系统最终进行科学决策充分发挥“智囊团”的作用。
企业管理的关键是决策，决策的关键是要掌握大量的信息，并对之加以科学分析，去伪存真，去粗取精。因而，决策的人性化要有信息的人性化与之相适应，没有人性化的信息的支持，人性化的决策是很难做到的。
“一言堂”式的决策属于刚性决策、“群言堂”式的决策属于人性化决策相联系，单一化的信息可称为刚性信息，灵活、多样化的信息可称为人性化信息。人性化管理决策所需的信息是复杂多样的，而不是单一的。
这种复杂多样的信息可归为不同的科类，如数量信息与质量信息；财务信息、与非财务信息、；静态信息与动态信息；内部信息与外部信息，等等。当然，这种信息的分类也有其不确定性的一面，其表现是往往同一信息可归入多种不同的分类中。例如，用退货、返修次数反映的顾客满意程度既是数量信息，也是质量信息；既是内部信息，也是外部信息；既是物质层面的信息，也是精神层面的信息
（一）决策的天条是“客户需求”
“客户需要我们怎么做？”应成为企业所有决策的标准。“我们做出这样的决策，对客户有什么好处？会怎样影响客户？我们还有没有更好地增进客户价值的方法？”我们必须在决策前回答这些问题。大到商业模式、企业战略制定，小到放假时间等细节安排，都要从客户需求出发来考虑。
本质上，企业的战略是否有效并且可持续、商业模式是否有竞争力，取决于它是否满足了客户尚未被充分满足的需求。该需求越重要，企业成功的几率就越大。
如家快捷酒店的成功看起来很简单——它只是发现了商务差旅人士高性价比的住宿要求：床睡着舒服、干净、洗浴方便，而娱乐、高档餐饮等是不需要的“奢侈”。所以，如家按照这个目标顾客群的需求设计自身的商业模式，既取悦了这个客户群，还有效降低了运营成本，取得了巨大的成功。看似“平淡无奇”的成功，根源是准确地把握了客户需求。
（二）客户的隐性需求往往是企业赢利的源泉。
美国卡地勒健康公司（CardinalHealth），从一个进退维谷的药品经销商发展成位列世界500强、年销售收入近500亿美元的巨型服务公司。这个蕴含着无数次决策的成长过程的核心，就是一个不断满足客户隐性需求的过程。“客户的困难与烦恼，往往就是你的机会。”他们深入研究了他们的客户——医院的需求，不像传统经销商一样止步于把药品送到医院仓库，而是将服务触角不断延展到药房管理、病人药丸分发、自动补货与结算、废药的环保处理等所有与药品有关的环节，甚至向上游延展到了药丸的测试、封装等，帮助医院处理与药品相关的繁杂事务。帮助客户成长就是企业的商机，如果能够帮助客户对他的客户提供更好的服务，想不赚钱都难。
IBM对全球和中国CEO的调查也显示：4/5的最佳创新思维来自企业外部。企业外部中合作伙伴、客户成为主要的创新来源，表明了客户对于企业的战略决策是多么重要。
而像放假安排这样的细节规定，也应取决于客户的需要。我们公司每年春节的放假安排并不按照国家规定，我们只问客户需要我们怎样安排才能支持他的业务运作。有一次，公司人力资源部提议圣诞节时下班很堵车，能否提前到四点下班放假，以提高员工满意度。我首先表扬了该经理能够主动思考，其次我问了两个问题：第一，那时客户放假了吗？第二，客户需要我们怎样为他服务？该经理经过客户访谈调研后，取消了提前下班的议案。这样一来，决策变得更为简单，在组织中也更容易获得共识。
（三）洞悉决策中的假设与前提
任何决策都存在假设与前提。你可能很清楚这一点，也可能在潜意识里有这个概念，但也可能对此一无所知。把握决策的假设与前提，对提高决策质量至关重要。而且，决策的假设与前提随着时间、环境等因素的改变而发生变化，此时往往需要进行相应的决策调整。
管理大师德鲁克认为，人们的决策是从其本人的见解开始的，所谓见解就是“尚待证实的假设”。例如，我们会假设客户有什么样的需求，竞争对手会作出什么样的反应，市场会以什么速度增长，等等。这些看似简单的假设对决策的影响却是根本性的。清楚地列出自己决策中的“假设”是一个很好的开始，因为我们可以通过搜集事实、争论去验证这些假设是否成立，从而改善决策质量；而且，在实践中我们要时时关注这些假设是否仍然成立，并相应地进行调整。
索尼在发明随身听前进行了广泛的市场调研，但客户反馈令人沮丧：多数人认为他们不需要随身听这个产品，但是索尼依然决定继续开发，由此创造了一个伟大的产品和公司。当时索尼做出继续开发的决策需要巨大的勇气，其“假设”是“消费者需要随时随地地收听音乐和信息，也会喜欢这个新产品”。最终，这个假设成立了。
因此，很多“假设”难以调查，往往是对趋势的一种判断，或者被称为赌博。越是创新的事物，其“假设”越无法调查，甚至无法准确判断。也因此，创新项目常需要风险投资来分担风险，同时分享判断准确后的巨大收益。互联网圈里流行一个说法：“大家都同意做的、都看得懂的业务就不要做了，因为别人肯定已经在做了。”这看似有些绝对，但却表明了创新业务的与众不同。
由此，引出一个决策的重要问题：保持弹性。一旦“假设”没有如预期那样成立，或“假设”发生了变化，决策也应有针对性的调整。因此，管理者对决策的“假设”必须非常清楚，而不是含含糊糊，不考虑“假设”就做出决策。最危险的决策就是存有大量的“假设”而不自知，或者根据大量想当然的“假设”做出决策。
