第五，独创性。他们对现成的事从不盲从，而是大胆发问，勇于脱出一般观念的约束。他们在社会交往和日常生活中，极少人云亦云、随声附和。他们不因循守旧、墨守成规，敢于弃旧图新、别开生面。
第六，独立性。他们善于独立行事，不轻易附和众议，平时喜欢思考哲学、社会学和人生价值之类的抽象问题。生活活动范围广，社会活动能力强，对自己的未来有较高的抱负，态度直率、坦然、感情开放，不拘细节。
第七，主动好奇。创造力强的人，兴趣总是十分广泛，对任何事物都有一种强烈的好奇心理。这种好奇心驱使着他积极进取，不断创新。
第八，敏锐的洞察力。创造力强的人，对环境有着敏锐的洞察力，能从平凡的事例中找出问题的关键所在，找出实际存在和理想模式之间的差距。敏锐的管理者，能察觉到别人未能注意到的情况和细节，能不断地发现人们的需要和各人能力的潜力，巧妙地运用这些需要和潜力推动事业前进。
第九，自信心。他们深信自己所做事的价值，即使遭到阻挠和诽谤，也不改变信念，他们决不因别人的讥讽和轻视而影响自己的情绪和创造性目标。他们总是一往直前，直到实现自己的理想和预期的目的。
第十，流畅的表达。流畅的表达，可以使创造型管理者并不需要繁琐的语言，就能把复杂的事物、观念表达清楚。任何一件事情的变化和发展都可能受到员工的极大关注，尤其是与员工切身利益有关的事情更是如此。作为一个管理者，要善于综观全局，把握形势，既要关心政治、经济和社会的稳定，又要密切联系员工，求得员工的理解和配合。
管理者实践创新的三个步骤
完整的创新过程包括以下三个阶段。
第一阶段，发现问题，确立创新目标。管理者的创新工作，首先需要发现问题，即对现状或传统做法产生不满意感。这里所说的问题是指实际状态与期望状态之间的差距。与期望状态相比，实际状态表现为落后、保守或差劣，因而，导致人们的不满足感。管理者要能够创新，首先就要求有发现问题的意识，这种意识是管理工作创新的力量源泉。如果管理者有强烈的改变现状的愿望，有强烈的发现问题的意识，那么，他的头脑也就运转得快而有力，就会推出他自身也意料不到的好主意。领导工作的创新要求管理者必须及时地发现问题，调查研究，实事求是，在发现问题的基础上，初步地分析问题，从而确定切实可行的创新目标。
日本的小西六企业是世界上第一个开发自动聚焦相机的企业。此项创新的前提是该社社长对传统照相机的强烈不满足感，即发现了问题。在此基础上，他经过一般的技术论证，提出了把自动聚焦仪装进柯尼卡傻瓜相机的创新目标，并把此目标作为命令下达给技术部门。社长断然拒绝听取技术部门“没法完成这种不现实的要求”的一切借口，而坚持不放弃自己的指令。在这种形势下，技术部门的全体员工被逼得团团转，不得不群策群力，集中智慧，终于创新获得了成功，开发出了世界上第一架自动聚焦相机。可见。创新目标的确立，是创新过程的基础阶段。
第二阶段，选择创新的突破口，进行创新规划。在发现问题，确立创新目标的基础上，就需要选择创新的突破口。根据众多专家的经验，管理者的工作创新可以从以下几个方面入手：
从解决员工议论最多、关心最甚、影响最大的问题入手——任何一件事情的变化和发展都可能受到员工的极大关注，尤其是与员工切身利益有关的事情更应如此。作为一个管理者，要善于综观全局，把握形势，既要关心政治、经济和社会的稳定，又要密切联系员工，求得员工的理解和配合。
从清除工作中的主要“拦路虎”入手——所谓“拦路虎”，也即主要矛盾，或者说工作中的中心问题。因为在众多工作中必定有一个对全局起着决定性影响的工作，它的进展直接控制着全局的势态，决定着其他相关问题的性质和解决方法。高明的管理者就在于能够准确地断定每一时期的中心工作和中心问题，善于抓住主要矛盾，把主要精力放在牵一发而动全身的拦路虎上，一抓到底，抓出成效，使工作朝着既定目标前进。
从关键的环节和部分入手——有时，工作上出现的问题显得纷乱如麻，似乎令人一筹莫展。富有创造性的管理者应敢于正视这一切，要冷静地进行分析，找出矛盾的主要方面。在一项工作的进展中，要区分主要环节和一般环节。虽然有些事看起来并不一定是大事，但却可能是实现整个目标过程中的关键环节，必须加大重视程度。
从问题最多的单位入手——客观事物的发展是不平衡的。由于各单位客观条件的差异而导致其发展不平衡，出现的问题有多有少，性质也不一样。管理者不可能同时对各单位的各种问题进行详尽的指导，而只能讲求效率地抓典型。从问题最多的单位入手，实际上就是抓后进典型。为了推动这后进典型向前发展，管理者要善于总结先进单位的经验和寻找后进单位存在问题的症结，进行比较分析，循序渐进，引入竞争机制，刺激后进单位提高效率。当然工作着重点在于解决后进单位的问题，如果是外部环境存在问题，则应帮助其改善外部条件；如果是来自内部，则要具体分析，对症下药，使工作得到根本的好转。
在选择了创新“突破口”之后，就可以着手进行创新规划了。
第三阶段，创新实践。创新实践是在上述两个阶段完成创新目标、创新规划后的具体实施活动，是创新过程的最后一个阶段。创新目标和创新规划还只是纸上蓝图，实现这个蓝图还需要创新实践。在这个阶段，不仅仅是管理者员工的活动，而是管理者组织员工、带领员工去进行创新的群体活动。一项创新工作，需要大家的齐心协力的合作。同时在创新实践中，还需要对原有的蓝图进行不断地完善、修正，因此，各种建设性的批评、建议，都是创新活动中必不可少的养料。有各种特长的人员开展协作，不仅能弥补员工的不足，还能相互启发，激发新思想的产生。创造力的源泉在哪里？我们所能做的最重要的一件事是什么？我们必须为创造力开一门必修的课程吗？我希望马上有人问：创造力到底隐身何处？……我的感觉是，创造力的观念愈来愈接近健康的、自我实现的以及完全人性化的员工概念，最后可能会合并为同一件事。
企业内员工创造的源泉
从学习团体的协作经验中，我们意识到，创造力是勇于创新、开创新局面的代名词。充满创新精神的人，就能够善于应对一个散乱无章的集体，预测和控制将来发生的事情，并能顺利处理意料之外的事情。也可以说，创造力与无结构、无未来、无控制的忍受能力有关联，也能容忍含混和无计划性。
现时的创造力主要是忘记未来、专注于摆脱眼前的困境的能力，也就是将全部身心放在当下的环境中。
放弃未来组织，放弃控制与预测的能力，是一种悠闲和享受的生活态度；换另一种方式来解释，这是一种没有动机、没有目的、没有目标、没有未来的生活态度。这就是说，为了能专心倾听，使自己完全沉浸于现在、活得自如，就必须抛却对未来的设想，随意地游走和享受生活，放松心情游玩。简而言之，也就是只要能够做游戏。
还有必要指出一点，自我实现也可以是一种似乎毫无准备的，在不知不觉中就得到了一种尚未被大多数人承认的结果状态。这与格斯丁所谓的“脑部受损”或是“强迫性精神官能症”不同，这些人对于控制、预测、组织、法律和秩序、议程、分类、排练和计划等，有极为强烈的需求。我们也可以这样说，这些人其实对未来有着莫名的恐惧感，不相信自己对于紧急状况或意外事件的应变能力。换句话说，他们对自己缺乏信心，害怕自己无力处理意料之外、计划之外、不可控制或预测的事件。这在以前的管理心理学及如何激励职工积极性方面的文章中，曾提到相关的例子。
这些都是安全保障机制、恐惧和焦虑机制。他们所代表的就是缺乏勇气，对未来缺乏信心，精神失去了依靠。除非他有一定程度的勇气，对自我、理想环境和未来有合理的信心，才能够泰然地面对无法预期、无知和无组织的情况，并有绝对的信心相信自己有应变的能力。不过这种勇气既是对一个人的自我有道理的信任，也是对环境和未来的善的信任；而且人们可以在不同情形下临场发挥。为了能与听者有效地沟通，就经常举例子来给他们说明道理；通常在聊天时，听者无法专心聆听他人的话，心里一直在担心接下来要说些什么。这就显示出，他们不相信在毫无准备和计划的情形下，自己能随机应变，发表适当的谈话。
下面也是一个真实的例子。如果你观察婴儿以及幼童所表现出来的行为，就会发现他们对自己的父亲或母亲的态度是一种完全的信任。我们会看到小孩跳到父亲手臂上的画面，在他脸上看不到一点点害怕的表情，因为他完全信任自己的父亲。同样的，小孩子在跳进游泳池的时候，也总是面无惧色。
安全科学与自我实现科学或成长科学相互对比，将这种观点加进去也许是非常有用的。我们可以与格斯丁的脑部受损病患以及强迫性精神官能症相互比较。与格斯丁类似的则是史基纳的主张，他一次又一次地强调预测、控制、法规和组织的重要性。我们可以在他的著作中，计算创意、随机应变、自发、感情表露等字眼的频率；接着在罗嘉斯的著作中，同样计算以上名词出现的频率。无论对谁来说，这个做法都是相当简单的事情。经过两相比较之后，就更能显现出我所强调的重点，也就是以上的字眼其实具有某种程度的心理治疗意义。当然，它们也可能是健康的。因此我们有必要区别对预测的强迫性需求，以及对预测、控制、法规和秩序等的正常需求。
在这里，解释强迫性需求与健康需求的差别是有必要的。不可否认的，强迫性需求是不可控制、不可改变、强制性、非理性的，与环境的好坏无关，他们的满足只能带来一时的安心，并不能带来真正的快乐；但是稍有挫折，就会立刻引起紧张、不安、敌意和愤怒的情绪。
另外，他们是处于自我相斥，本我的欲念或冲动不被自我接纳的心理状态，与自我相容的心理状态相反。也就是说，他们感觉自己是外来者，与自我愈来愈远，有某种东西控制了他们的自我，他们不具有自发的内在冲动。精神官能症的人常有这样的感觉：“某种东西控制了我。”或是：“我不知道什么东西控制了我。”又或是：“我无法控制自己。”
如果我们把上面叙述的这些内容用在企业管理上时，那么就会出现下面的一些情况：自身没有纪律观念的人，他们一定想不通，认为这样会导致混乱。除了理性的解释外，我们更需要了解这些人可能的强迫性格、非理性和深层的情绪。有时候有效的方式不在于透彻地进行阐述，而必须从心理分析的角度看待事情。你可以直接说明，他们的质疑是源自于对白纸黑字的法规和原则的强烈需求，也是一种控制未来的需求；然而后者在现实中是不可能实现的，因为在某些情况下，未来是不可测的，我们不可能制定一套规则规定所有未来可能发生的事情。
也许有人会问：“为什么我们要事先做准备？为什么我们不能相信自己的应变能力？我们真的无法面对突发事件吗？为何我们不相信自己在意外情况下的判断能力？为什么不等我们累积足够的经验后，再依据真实情况和以前工作经验，订立必要的规则？”在这样的前提下，你只能制定较少量的规则，而非大量无用的规则。不过，有时你必须做一些让步，就像我以前一样，如果你所在的企业，像一支军队以及海军那么庞大，就真的有必要制定一套规则。最后一点，在企业中工作要不断地培养自己的勇气。我所说的勇气是指要有勇气站在正确的立场上，划清自己的界限，更为重要的是，要有勇气承担这样做而带来的后果。
企业员工的创新困惑
目前有许多说法认为组织是员工的敌人，而且所有的组织都是各种各样的敌人，其中主要的敌人毫无疑问就是商业组织。商业组织创造出了“穿着灰色法兰绒套装的绅士”，这个人是一个正式的组织员工，他赞成低税收政策，赞成不断加强国防，反对接受免费的外国援助，他还是企业白领小姐的丈夫。人们的控诉是企业职员已经丢失了他们的员工特征，他只不过是机器上一个小小的齿轮而已，与其他的齿轮没有任何的分别。只不过这个机器不是由某些金属的零件组成的，而是由一些相互交织相互联系的人组成的组织团体。
这样的控诉里面一大半是真实的情况。我们知道这并不是事情的全部真相，而且即使在一些复杂、高速运转的大商业组织内，许多男士仍然发现它具有非凡的魅力和巨大的挑战性。我在此要做的是忽视组织的许多优点，将自己的笔头对准了组织对员工构成的真正威胁。我试图在文章中尽可能地描述一下这种威胁的各种表现。在最后我还将就如何成功地抵御住这个威胁提出一些小小的建议。
在我们去看一看大企业里许多职员的情况之前，让我先就一些小一点的企业发表一下评论。那些没有受到大企业约束的员工在这个有强大束缚性的力量之外如何发展呢？
的确，他们不必像企业职员那样西装革履，穿着正式得体，不必像企业职员那样谈吐行为都要谨小慎微，也不必向别人谈及自己有别于常人的雄心。但是他们却在穿着和外貌上看起来没有什么分别，都极其相似，他们住的房子也看不出有什么不同，清一色都是《美丽住宅》和《女士之家》杂志里面房子的翻版。他们大都在星期一中午一边打着瞌睡一边昏昏沉沉地看旋转俱乐部的节目，那上面不停地在提醒人们谨防美国生活方式的威胁。他们都是一些相当活跃的自由企业家，要么是房产经纪人，将自己的资金赞助房地产委员会；要么是银行家，将自己的资金投入到控制储蓄利率的最高限额；他们有的是乳牛场主，将自己的资金投入到阻止人们以低于精心计算过的成本价出售牛奶。
企业职员有许多的相似点：他们都非常惧怕自己的老板或者上司，为了达到晋升这个共同的目标会协调合作，相互配合；而企业家们也相互合作配合，因为他们都害怕说不定哪一天会有某个人将自己的东西从身边抢走。所有这些都可以用来形容工人的领导者，他不会在意公众对自己所在组织的任何评价与指责。
这样形容一个大学教授都不为过，因为他们也都有固定的着装，穿着相同样式的衣服，他们对自由政治的观点都具有相同固定的模式，他们毫无例外的都是标准化的不墨守成规的人。
