重视企业与消费者联系的重要性，强调商业机构为自己的产品开辟新的销售市场和招揽新客户的必要性。管理者必须从以下几方面着手：
排斥大量生产的想法，要求尽可能成为某一方面的专家。管理者要决心为消费者提供质量最好的产品。管理人员必须明确改进产品质量的重要性，头脑中要时刻想着，如果顾客看不到产品质量的变化，那么，所有的努力都不会有结果。在强调质量的同时，还要努力发现顾客对某些商品或服务的特殊要求，并以此来改进产品或改善服务。
努力开拓新的市场，说服顾客购买你的产品。比如，苹果电脑企业在打开电脑在教育领域中的销路时就是这样做的。
一定要使你的产品或服务与你的同行竞争者有差别。在这个竞争异常激烈的世界里，一个企业要以与竞争者不同的形象（特别是比竞争者更好的形象）出现在人们面前。你要使自己的产品质量略胜一筹，使你的服务更有特色。
怎样才能做到这几点呢？
首先，虚心听取意见。要从客户口中尽可能多地获取信息，不要只听你愿意听的。而且，你应登门拜访不满意的顾客，与他们促膝谈心，认真听取他们的意见。然后，要按照你获得的意见去改进，并将你作出的努力反馈给顾客，使他们相信他们的意见已受到了重视。
其次，把生产变为销售的工具。生产是产品（包括质量、创新和作出反应的时间）的枢纽。要让销售和生产相互作用、相互补充，要允许生产部门在商业机构的决策过程中发表意见。
最后，使销售和服务人员成为功臣。如果必要的话，可以对企业的重要职员“进行超额投资”，使他们在报酬、培训、支持以及听取他们的意见所花费的时间等方面与其他人有所不同。销售和服务人员处于与消费者相互作用、相互影响的第一线。对于潜在的顾客来说，这些人对企业的形象起着至关重要的作用。进一步地说，这些人是获取信息、了解顾客爱好、收集顾客关心的问题等方面的主力军。
彼得斯号召“发起一次消费者的革命”，这是指商业机构必须为客户着想。商业机构既要招揽新客户，又要让老客户高兴。每失掉一位顾客就减少一份收入，为顾客提供热情服务不仅可以维系住你的客户，还可以帮助你从那些不注意听取客户意见的竞争者手里争取到一部分客户。
在这个迅速变化、纷繁复杂的环境中，要想有效地进行“大”规模创新几乎是不可能的，因为事物变化太快，任何大工程还来不及开始就得结束。与此相反，一些小工程已成为重点。创新不一定包括整套新产品的发展和服务，在日常出售的货物方面进行不断的创新，也能体现出创新的精神。
采取专业小组和发展服务项目的做法。这需要发挥各方面专业小组的作用和“局外人”（如客户、供货商和产品经销商）在企业发展过程中的作用。
全力支持小规模试验。潜在的新方案不要只限于纸上谈兵，而是要先进行调查或做出样品。运用先期考察的方法，可以大大缩短一项创新从设想到实践的过程。
创造性地模仿。要学习借鉴其他机构成功与失败的经验，避免“不是自己发明的”消极观念，学会利用别人的工作成果，提高产品质量，完善现有服务，这样的创新过程，比从支离破碎的题材中自行搞出一套完整的体系要节省许多时间。
造成共同创新的局面。机构中的每一个人（从研究开发人员到理财能手以及中层领导）都必须参与创新。创新是一门难学的本领，组织要在这方面做长期的努力。
为了实施创新策略，机构中每个人的全力支持与参与是必要的。一个机构的座右铭应该是：“一个选择得当、训练有素和得到支持的人，特别是有着奉献精神的人，充满着无限的创造力。”要形成一种鼓励创新的局面，鼓励机构中的人都来参与机构内的各项事务，参与技术创新。要实现这个目标，应以团队为中心进行自我管理，并把团队作为机构的组成部分。自我管理团队的发展使第一线的监督失去作用，取而代之的是团队领导。这些人与几个团队的人一起工作，发挥上情下达、下情上达的作用。
有几项措施鼓励人人参与议事：
倾听意见、表彰先进、慧眼识人。这就是说，要自始至终倾听别人的意见，帮助大家借鉴成功的经验和失败的教训，并互通信息。表彰先进，不仅要表扬做出重大贡献的人，也要表扬做出小贡献的人。
肯花时间招兵买马。不仅要雇用技术能手，还要雇用那些适合在机构中工作的人（那些热心工作、热心创新的人）。与新雇员一起工作的管理人员要积极参加聘用和甄选工作。
重视人才培训和人才选拔。商业机构中的工作人员是非常宝贵的资源，在工作中要认真对待他们。企业要花时间培训他们，以使他们发挥最大的能力。除了技术培训外，企业还要努力把他们培养成社会需要的人，这样，他们的价值观才能与企业保持一致。
通过培训，员工会逐步认识到创新的重要性，并且逐渐明白自己在创新方面可以做些什么。如果员工在培训方面成绩显著，就应该得到相应的补偿。
以企业的主要收入来源（如生产力、利润和产品质量提高带来的收入）为基础，企业应拨出一部分资金作为奖励性工资，实行奖励工资制。
管理者要“保证就业”。如做出就业保证、规定工作做到何种程度员工就可升职。这样，员工就会有安全感。要在不断变化的环境中做到这一点，必须要精心计划，还要靠全体员工的灵活性。
要建立一种简便易行的评估体系，以便大家能在更大程度上参政、议政，获取更充分的信息。要对那些重要的事情（如产品质量、顾客的满意程度和开发一种新产品所需要的时间）进行评估。改变行政领导进行控制的方法，特别是在执行情况的鉴定方面、对客观环境以及对工作的看法等方面。灵活性比死板的控制体系要好得多。体系应该像万物那样，处于不断改善的过程中。
任何人要取得成功的话，都必须获取信息并制定规划。因此，企业要在信息处理、职权范围和战略规划方面实行分工负责制。在整个人类往前迈进的每一步的背后，都有一些孤独的个人在思想中萌发出创造力的种子，这些人的梦想在某一个夜晚将他们唤醒，而另外一些人的梦想却仍旧在沉睡。这个醒来的人就是我们这个世界必不可少的人。
企业创新发展的必由之路
在某种程度上，循规蹈矩的存在并不是企业内特有的一种特征，也不是任何大的群体所特有的领域。可以说，无论是什么类型的和什么规模的组织，内部都会或多或少地存在不同程度的循规蹈矩的现象。我一直都这么认为：大的企业总是能够给每位员工的个性留有更多的展示机会，它所要求的循规蹈矩比任何其他一类组织要少得多——其他组织比如政府部门、学术领域或者是在军队中。
我同时还以为，相对而言，循规蹈矩的现象至少是容易或者说更容易在一些小的组织群体中出现。在一个只有10位员工的小组中与一个上千人的组织中改变一种已经根深蒂固的行为模式具有同样的必要性，它们最大的区别就在于小群体会将更多的注意力放在出现的偏差上。众所周知，在一个小城镇里人们在约束一个与众不同的异端人士时所花费的精力比一个大城市要多得多。同样的道理，我大胆地认为，与一个庞大的企业相比，在一个只有十几个人的小企业里循规蹈矩会更加引人注目，因为原因可能会是在一个有1万人的群体中人们的容忍度会比10个或是12位员工的小群体的容忍度更为博大一些。
然而，事实似乎是循规蹈矩这种现象在大企业里更加引人注目，而且企业里都有一种广为流行的观点，那就是，企业中存在着一种固定的模式，任何一个希望得到提升、得到发展的人必须遵守这些固定的模式，什么样的行为方式，什么样的衣着打扮，什么样的政治观点，所有这些你必须同大家保持严格的一致。这个总体的印象看起来可能相当的奇怪。曾经有人非常认真地问过我说有一个传言是不是真的，人们都在说别克车已经被选中作为官方的专用车了，因为别克车的许多外型、型号和体积都已经同人的身份地位十分相称了。还有一些流行的杂志甚至不停地向人们灌输这样奇怪的说法，说所有企业主管的妻子都是经过严格挑选的，作为这些人能否被提升的一个参考标准。一大批的小说、电影和电视剧里面也都曾经有过类似的论调。
我不可能代表所有的企业来发言，当然，也不可能代表任何一个企业来讲话。但就我调查的结果我可以说，这些说法完全是一派胡言，同时我也敢大胆地断言绝大部分企业里的情况是如此，尽管我的想法一部分是猜测的。那些所谓的标志和象征是肤浅的。
强调习惯和习俗中一些无关紧要的因素或者是强调各种职能特征只会让事实变得更加模糊不清，而事实提出的挑战却没有任何不合逻辑的枝枝节节。反应迅速、管理有序的组织会充分意识到这种将员工埋没的紧密相关的危险。组织内取得的进步与这个团队中员工所具有的行为上的思想自由是成正比的。任何大的组织内不会存在一种固有的倾向，会将鼓励充分发挥员工才华的大门紧紧关闭。相反的，组织规模越大，就会越积极地让自己内部对员工的鼓励和承认的渠道开得越大，让这些渠道越发地通畅。
成人跟儿童一样在熙熙攘攘的人群里容易迷失自己前进的方向。处于组织里的人会被慢慢淹没、会有强烈的挫败感，或者被忽视；有时候会受到不公正的待遇，有时会受到侮辱，有时别人对他的诺言会突然变成了空头支票。作为一个领导者，他的一个重要责任就是确保这一切不要发生，确使每一位员工的才华和潜力都不会淹没在周围的人群里。
一个组织如果在成功的光环里对自己的成就沾沾自喜，像一个自恋的人一样按照自己的形象塑造一切东西并陶醉其中，这个组织就处在了十分危险的境地。我可以大胆地假设，我们中的每一位员工，无论在从事什么样的职业，肯定都经历过类似不愉快的阶段，即使我们的脑海里有更简单易行的方法，老板也一定要坚持让我们按照他的方式去完成任务。
我们社会都十分重视培训，尤其是在无数个被称为行政主管进修的领域。但是，在培训程序中，太多条文化的东西导致人们的思维模式如同复制出来的一样刻板、生硬、僵化。系统的培训毫无疑问是十分必要的，但是我们要时时牢记并不是组织塑造了人，而是人塑造了组织。正是由于千差万别的员工所具有的不同性格和他们的适应性，以及他们头脑中新的思想，组织系统的血液才得以丰富起来，组织的寿命才得以维持和延长。
如果人们将自己的特性和身份都牺牲在平庸这个阴暗潮湿的洗衣店里的话，不仅组织，连社会本身也要遭受损失。优秀的领导者会竭力将这种危险减至最小，当然，凡人都会有缺点，在这一方面不可能做得尽善尽美。遗憾的是，人与人之间很少能够找到可以进行直接横向比较所依据的有效标准，而在同一个组织内每位员工对组织的功用和能够得到的机会都会因为他们的一般能力与特殊能力的不同而有所差别。同样，每一位员工对组织所做的贡献的种类和重要性也有千差万别。而具有独创性的想象力也会以不同的比例和不同的方式表达出来。有些人所做的贡献是以绚烂多姿的方式表现出来的，而有的人则通过孜孜不倦地工作或者是日复一日地机械地工作表现出来。对于组织来说，重要的是要让组织内的每一位员工都能够有机会以最适合自己个性的方式，充分挖掘自己的潜力、展现自己的才华。
只有通过这种方式，组织才能够将比较出色的优秀人才筛选出来提拔到高层，尽管大多数的一般人才都有一定的才华，但准确来说组织甚至社会本身真正最为关注的却是那些处于最高层的人。普通人的角色和作用在不断地扩大和加强，以各种有效的方式发挥着作用。而真正不平凡的人的作用在这个年代或者说在任何一个年代都是独一无二的，他的地位可以用一句特别的话表达出来：
所有人的贡献和成就在不同程度上都是非常重要的，但是有限的少数人的作用和贡献却是极端重要、无法忽视的。这是一个不可否认的事实。因为在任何一个领域内，总得有人是领导者，有人是跟随者；有的人会获得非凡的成功，有的人成绩平平，而有的人却没有任何成就。所有人的贡献都大致是中等水平，而在各自领域内处于高层的极少数人却取得了卓越的成就，这些巨大的个人成功正是在许多其他人一定程度的成功的基础上才能够获得的。
个人的成就只标志着一系列连锁反应的开始，这个连锁反应会将它波及得越来越远，范围越来越大。这种个人成就成为一种催化剂，它唤起了其他人心中的渴望，唤醒了在别人心中仍然休眠沉睡的热情与激情。
亨利·福特在大批量生产方面表现出来的天才思想创造了许多方面的奇迹：为上百万人创造的就业机会、利润以及欢乐；阿尔伯特·爱因斯坦对世界上所有的科学家以及门外汉的冲击极其深远；克莱斯勒那出神入化的小提琴给数百万人带来了欢乐。尽管我们曾努力尝试过，我们仍旧无法创造人工合成的才华，无法创造出复合的领导者。人毕竟不是像许多的小齿轮或者是化油器一样能够相互替换的零部件。正如约翰·亚当斯所说的那样，天赋是大自然非常“专横地”赋予员工的礼物。在整个人类往前迈进的每一步的背后，都有一些孤独的个人在思想中萌发出创造力的种子，这些人的梦想在某一个夜晚将他们唤醒，而另外一些人的梦想却仍旧在沉睡。这个醒来的人就是我们这个世界必不可少的人。
尽管人类的科技在不断地进步，梦想却仍然无法人为地用机器制造出来或者是利用速成的计划创造出来。梦想是人类无法储存、合成或者是准备的。它仍然是人类灵感和激情最具特点的表象，也仍旧只能是个人范畴内的活动之一。
我们所说的梦想是指创造性的天赋，无论是科学、企业、教育，还是人类活动的其他任何一个方面，它们的任务都是要探询、发掘和保存人类这一无价的品质。如果我们做不到这一点，我们留给后人的就只是一些沉闷乏味的遗产。大企业生活里最令人遗憾的一件事，就是当初使企业得以发展壮大的因素随着企业的扩展而消失了。这个因素就是企业的革新精神。就算大企业的革新还没有完全停止，革新的速率肯定也是每况愈下的。
在企业内部营造创新环境
