领导者在进行演讲、报告、谈心、对话、谈判等各种场合中，如能把握好语言的生动性和形象性，常能收到奇效。领导者对于理论、路线、方针、政策和现实工作中的问题，首先要认真思考，融会贯通，深刻分析，清楚理解，再用自己的语言表述出来，使聆听者感到通俗易懂、平易近人。领导者要善于把深奥的理论通俗化，把抽象的理论形象化，把复杂的问题条理化，把具体的问题典型化，可适当运用比喻、衬托、渲染、夸张等修辞手法，使聆听者有醍醐灌顶之感，以此来更好地激发组织成员的积极性和工作热情。
（3）丰富多样
领导者面对不同性质的工作、不同性格的组织成员、不同的领导环境，应适当调整语言风格。有时要用态度坚定、语言庄重、逻辑严谨、意向明确、令出即行的权威性语言；有时要用和蔼可亲、委婉祥和、循循善诱、情真意切、关怀体贴的柔和性语言；有时还要有幽默风趣、谈笑风生、机智灵活、学识渊博的多变性语言。这种多样性的沟通语言，在确立领导者权威的同时，也增加了领导者的影响力，从而赢得赞誉和尊重。
（4）积极倾听
领导者在倾听的时候，要具备抓住和理解信息真正含义的技巧和能力，需要投入足够的注意力和精力，积极主动地进行，只有这样，才能确保沟通的顺利进行。好的倾听者并非只埋头聆听，还要在合适的时候，对对方进行肯定并能提出问题，总结出沟通的要点来。
（5）换位思考
换位思考，就是在沟通的过程中，能从对方的角度来思考问题，从而找到一个有效沟通的契合点，便于领导者掌握对方心态，有针对性地进行沟通。一天，一对猎人兄弟发现天空飞来了一只肥肥的大雁。老大提弓准备射杀大雁，嘴中念念有词：“射下来，咱们煮了吃。”老二看了一眼老大，也提起弓要射，并说：“不行，煮了不如蒸着吃。”于是哥俩就开始为到底是蒸着吃还是煮着吃，吵了起来。看到事态这样发展下去不是个办法，最后哥俩商定还是煎了吃。在好不容易达成一致以后哥俩准备提弓射大雁，却发现大雁早已不知飞向了何处。
往往在这样的争吵中，许多很好的机会由于双方的怠工而错失，从而在相互推诿的过程中使得效率降低。这就说明了沟通无论是在组织内部还是组织之间都有着非常重要的作用。沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人的行为。通过沟通，可以使组织成员对组织目标以及实施方式达到最大程度的理解，并最终达成一致。
没有沟通，一盘散沙是不可能做到这一点的，也是不可能更多地获取财富的。上下一体，沟通畅达，目标达成将以10倍的速度递增。个人如此，一个庞大的公司更应如此。
沟通不仅指思想或情感的沟通，还应包括工作信息的沟通，也就是各部门工作信息的传递与交流。思想与情感的沟通是一个较长的过程，需要时间的积累，沟通发生障碍会导致压抑员工的积极性，产生消极态度和对抗情绪，这是一个长期的过程。而工作信息的传递发生障碍，将使正在进行的工作无法完成，或至少无法达到相关方（如顾客、其他部门等）的要求，因此，这一点是我们在工作中首要应该避免的问题，应建立起良好的沟通氛围，尤其应建立并始终保持真正有效的沟通与过程。可以说，一个企业内部工作信息的传递速度将直接影响企业各部门工作效率的提高。信息的传递越快、越丰富、越准确、越充分，工作的效率就越高，失误率也会随之降低。反之，我们将会不断地重复自己所犯的错误，延误工作，造成业务流程脱节，影响工作周期、质量及完成。最后的结果，是不能按时完成或者高质量完成客户的需求，引起客户的不满，从而导致客户资源的流失，影响企业经济效益。我们不能总是在发现错误后去整改，而应积极做到预防，树立预防胜于整改的新观念，这就需要我们在工作中充分地进行信息沟通。
把工作信息的沟通交流真正地融入到工作中，积极主动地去工作、去沟通，提高工作效率，从而减少工作失误，最终实现企业目标。
柯达的内部沟通
柯达公司已走过了100多年的历程，现在，它一年生产的软片长度达80万英里，等于从地球到月球往返的长度。柯达的业绩，得益于先进的管理理念和企业文化，其中最为独特的当属建议奖励制。
早在1889年前，柯达的创始人乔治·伊斯曼收到一份普通工人的建议书，建议书呼吁生产部门将玻璃窗擦干净。这虽然是不能再小的一件事情，伊斯曼却看出了其中的意义所在，他认为这是员工积极性的表现，立即公开表彰，从此建立起一个“柯达建议制度”。
为了使这项制度更为深入有效，柯达公司还要求：所有管理人员，特别是第一线的领班，必须重视这一制度；建立了专门的组织机构来实行这一制度；简化建议制度的程序；对每项建议进行认真处理；重视对职工建议制度的宣传和对建议人的奖励。
或许，伊斯曼也没有想到，这个偶发的擦玻璃窗事件所引起的建议制会一直坚持到现在，并得到了不断的改善。伊斯曼更不会想到，他所建立的“柯达建议制度”会成为其他各大企业纷纷效仿的对象。
这种制度很好地起到了沟通上下级关系的作用，因为每一个职工提出一个建议时，即使他的建议未被采纳，也会达到两个目的，一是管理人员了解到这个职工在想什么，从而使企业保持了一条上情下达、下情上知的通道；二是建议人在得知他的建议得到重视时，他会产生满足感、受尊重感，从而激发出经久不衰的创造力。
在国内外的不少企业中，强化职工参与，提合理化建议只是流于形式，得不到真正的贯彻与实施。试想，如果职工们怀着满腔热情，费尽心思琢磨出的好主意、办法，一到管理层就杳无音信，谁还去重视这种建议制度。所以，企业要想发挥每一个职工的特长与潜力，实现管理中的民主化，真正像柯达一样将好的制度建议落到实处。
传统的企业总是倾向于采取自上而下的方式，将知识推到需要的地方，而成功企业则鼓励员工寻找、共享和创造知识。柯达的职工建议制度就是企业内部共享知识的有效途径。然而，仅有这种形式是远远不够的，企业还要不断克服在许多人中存在的“知识可以扩大权力”的思想，培养有利于建议制度施行的文化氛围：一种扎根于员工内心、愿意成为企业智力资源的一部分的渴求。
究竟什么是谈判
有一个妈妈把一个橙子给了邻居的两个孩子，这两个孩子便讨论起来如何分这个橙子。两个人吵来吵去，最终达成了一致意见，由一个孩子负责切橙子，而另一个孩子选橙子。结果，这两个孩子按照商定的办法各自取得了一半橙子，高高兴兴地拿回家去了。
第一个孩子把半个橙子拿到家，把皮剥掉扔进了垃圾桶，把果肉放到果汁机上打果汁喝。另一个孩子回到家把果肉挖掉扔进了垃圾桶，把橙子皮留下来磨碎了，混在面粉里烤蛋糕吃。
从上面的情形，我们可以看出，虽然两个孩子各自拿到了看似公平的一半，然而，他们各自得到的东西却未物尽其用。这说明，他们在事先并未做好沟通，也就是两个孩子并没有申明各自利益所在。没有事先申明价值导致了双方盲目追求形式上和立场上的公平，结果，双方各自的利益并未在谈判中达到最大化。
那么究竟什么是谈判呢？其实要对谈判下一个准确的定义是很难的。谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程。这种目标可能是为了实现某种商品或服务的交易，也可能是为了实现某种战略或策略的合作；可能是为了争取某种待遇或地位，也可能是为了减税或贷款；可能是为了弥合相互的分歧而走向联合，也可能是为了明确各自的权益而走向独立。所以，综合以上观点，我们认为谈判是参与各方出于某种需要，在一定时空条件下，采取协调行为的过程。
谈判同时含有“合作”与“冲突”两种成分，任何一方都想通过谈判达成一个满足自己利益的协议。为了达成协议，参与谈判的各方均必须具备某一程度的合作性，缺乏合作性，双方就坐不到一起。但是，为了使自身需要获得最大的满足，参与谈判的各方又必然会处于利害冲突的对抗状态中，否则，谈判就没有必要，尽管在不同的谈判场合下，合作程度与冲突程度各不相同，但可以肯定的是，任何一种谈判均含有一定程度的合作与冲突。
好的谈判者并不是一味固守立场，追求寸步不让，而是要与对方充分交流，从双方的最大利益出发，创造各种解决方案，用相对较小的让步来换得最大的利益，而对方也是遵循相同的原则来取得交换条件。在满足双方最大利益的基础上，如果还存在达成协议的障碍，那么就不妨站在对方的立场上，替对方着想，帮助扫清达成协议的一切障碍。这样，最终的协议是不难达成的。
言行举止显露身份
领导跟员工在一起时，要适当表现自己的“身份”。不必过于矜持，但要让员工意识到领导的身份。
领导要保持自己的威严，在无形中让员工产生对自己的尊敬之意，这样会为领导工作的开展创造条件，使员工在遇到问题或者执行任务时懂得要与领导商量，而不会自作主张、自行其是。
领导要注意自己的讲话方式，在办公室跟员工讲话，一般亲切自然，不能让员工过于紧张，以便更好地让员工领会自己的意思。但是在公开场合讲话，譬如面对许多员工演讲，做报告，要威严有力，有震慑力。
但不管在哪种情况下，领导讲话都要坚决果断，切忌含糊不清。跟职员交谈，即使职员一方处于主动，领导听取对方谈话，也切忌唯唯诺诺，被对方左右。如果对方意见与自己意见相左，可以明确给予否定，如果意识到员工意见确实是对公司、对自己有利的，也不要急于表态。
多思考少说话，也可以说“让我仔细考虑一下”或“容我们研究、商量一下”来结束谈话。这样，在回去之后，员工不会沾沾自喜，而会更加谨慎；领导也可以利用时间从容仔细地考虑是取是舍，这在无形中增加了领导的权威，总比草率决定要好。
行为是无声的语言。很多员工与领导直接交谈、交往的机会不是很多，员工往往是通过观察领导的一举一动，或通过其他一些材料，甚至是根据每一个较小的事情来判断领导。因此，领导办公室的门敞开还是紧闭，走出办公室如何与员工打招呼，如何接听电话，如何回复来信等，每一个细节都会映入员工的脑中。
每一个细节，都是向员工们传达了自身的一份资讯。
行为有时比语言更重要，领导的身份权威，很多往往不是由语言，而是由行为表现出来的，聪明的领导者尤其如此。
