在神华公司的发展过程中，CEO以及高层领导团队成员在很注重塑造自身的个人魅力以及发挥模范表率作用来提高企业内员工的士气和热情，并对自己及其领导团队成员的言行和修为提出了明确的要求。例如，CEO对自身和领导班子成员提出了“三一”总体要求，即：以“一团火”的精神干事业，以“一盘棋”的思想抓项目，以“一杆旗”的形象做表率。“一团火”的精神要求领导团队成员不仅能够自我激励，更要能够激励下属和员工的工作热情和士气；“一盘棋”的思想要求CEO具备全局思维和战略布局意识，能够从总体上权衡利弊；“一杆旗”的形象要求CEO在各方面都能够树立典范，为中基层领导者和员工树立一个标竿和楷模，加强与下属的沟通和交流，以便发挥公司上下员工的学习和效仿效应，通过领导魅力的作用来提高公司的协同能力。作为国有企业，为了做到“一杆旗”的表率作用，CEO除了要求自身和其领导团队成员不断补充和学习业务知识外，还重视领导团队成员的道德和政治素养，即在企业中发挥共产党员的模范先锋作用。该公司设置了专门的纪律检查部门来定期检查领导班子成员是否存在违纪受贿行为，以确保高层领导者的模范和表率形象。
除在日常行为中需要发挥模范表率作用外，该公司的CEO还重视在技术创新实践和项目难题攻关等出现难题的时候来发挥自己和领导团队成员的模范表率作用和提升其领导魅力。通常在项目攻坚过程中，都是某位高层领导者作为项目总负责人，但是当出现难题时，CEO会亲自下一线，与基层员工一起来研究解决问题的方案，带领员工攻克难关。例如，在某次处理厚壁管道焊接裂纹难题中，CEO亲自带领科研院所和咨询机构一起调研、讨论、参与到难题攻关活动中，与普通员工和调研人员吃住在一起，这种行为鼓舞了大家克服困难的信心，最终比预定时间提前攻克难题，这是他通过在特殊事件或危机事件中发挥模范表率作用来达到提高员工凝聚力，加快技术创新速度的一种方式。
因此，CEO的模范表率行为不仅在日常行为中向其领导团队产生了社会效仿效应，领导团队成员也能够效仿他的行为以影响更低层的下属，而且也在特殊事件中向全体员工中传达一种信号，用行动去表明什么样的行为在公司内是符合规范并受到鼓励的。这样，CEO在日常行为中的模范表率行为对其直接下属产生了影响，同时也对其下属的下属产生了影响，同时在特殊事件中的模范表率行为也对直接从事技术创新的基层员工产生了影响，即一方面通过领导网络的途径来影响基层员工，另一方面，特殊事件中的模范表率行为也是一种直接向基层员工传达信号的方式，在处理危机或难题的过程中向基层从事技术创新的员工表达其鼓励这种行为的社会期望，以调动员工从事技术创新的热情和积极性。
（5）CEO领导下的技术创新成效与组织绩效水平。
技术创新成果和组织绩效的影响可能是多种因素共同作用的结果，在案例研究中我们很难控制其他因素的干扰作用，如果认为技术创新成果或组织绩效的提升全部归因于CEO的领导方式显然是片面的，也是不客观的。但是该公司的特殊之处在于其领导班子成员大多是从公司成立之初就伴随公司的发展，至少在一定程度上目前所取得的技术创新成果和组织绩效的提升来自于CEO的领导方式，因此，我们需要对该公司的技术创新成果和组织绩效做一个简单的归纳。
组织绩效的测评通常需要考虑到同行业其他公司的业绩，但是由于煤制油技术在我国尚属于新技术，该技术的应用和商业化将可能形成一个新的产业，而目前其他公司的煤制油技术项目由于各种原因也暂时搁浅。例如，我国目前在建和拟建煤制油的公司主要包括神华公司、兖矿公司、潞安矿业公司和内蒙古伊泰公司，不过，2008年9月，国家发改委宣布除了神华公司继续从事煤制油项目外，其他公司的煤制油项目一律暂时停止实施。这样就很难按照传统的方法来测评其组织绩效，但是我们可以采取一种替代的方式来间接了解其组织绩效水平。
我们从煤制油项目的实施速度来间接测评其组织绩效。2001年3月，国务院批准了神华集团的煤制油项目的项目建议书，2002年8月批准了可行性研究报告。神华公司成立于2003年，2005年4月开始进行煤制油项目的开工建设，2007年底建成。经过一年的试产，在2008年，神华公司已经在第一个煤液化工厂成功实现煤炭到油的预试和转化，初步实现了煤制油技术的工业化生产，目前各项技术和生产指标都比较正常，并产出了合格油品。这标志着神华煤直接液化示范工程取得了突破性进展，与此同时，其他公司的煤制油项目或者是尚没有投产建设，或者是被叫停搁置，而神华公司目前则已经成为煤制油项目的领军企业，在煤制油技术的研发与工业化生产方面获得了先行者优势。正如该公司CEO所言，“神华煤直接液化装置投煤成功世界瞩目，是一次伟大的成功。它验证了神华煤直接液化工艺完全可行、放大正确、大设备基本可靠，创造了煤液化的历史最好成绩”。该说法进一步验证了该公司的业绩水平，目前，由神华公司研究的“煤直接液化关键技术”已成为世界上规模最大的以煤为原料直接制成油品的示范工厂。
在技术创新成果方面，神华公司近年取得了一系列的技术突破，并获得了许多专利成果。仅在建设当今世界第一套煤直接液化工业化装置方面，神华公司实现了六项具有里程碑意义的重大技术突破：拥有自主知识产权的世界第一套商业化煤直接液化技术；拥有自主知识产权的世界首套纳米级煤直接液化催化剂制备成套技术；世界最大最重的加氢反应器制造与吊装技术；世界最厚达88mm的347H不锈钢厚壁管道焊接与热处理技术；国内首套沸腾床加氢（T-STAR）应用技术；国产的世界首台8800千瓦增安型无刷励磁同步电机。
同时，神华集团煤炭科学研究总院在30多年科研的基础上，组织国内外专家研究了各国煤直接液化工艺后，开发了适合神华煤特点，符合中国国情并拥有中国自主知识产权的神华煤直接液化工艺。在其自主开发的煤直接液化工艺方面，也创造了诸多世界之最和同行业之最，如采用了我国首创的、拥有自主知识产权的“863”催化剂；在世界上第一次设计、制造和吊装单台重达2100吨的煤液化反应器；在同行业建设项目中首创同时建设两套每小时13.8万立方米的煤制氢装置；项目采用的特大型型钢混凝土框架高达82.7米，其土建施工难度堪称行业之最。直接液化工艺由于采用863高效合成催化剂，添加量少，与国外煤液化工艺相比具有单系列处理煤量大，油收率高的优势。
3.2.3研究发现与启示
鉴于目前对CEO如何影响跨越组织不同层次影响基层员工的行为，进而基层员工的行为如何跨越组织层次来影响组织绩效的问题缺乏明确的认识，本文按照Eisenhardt（1989）等学者的建议，在现有研究问题和现象没有明确答案的情况，采用案例研究的方法来探索其中的影响过程和机理。本文通过对神华煤制油有限责任公司中CEO在技术创新过程中的作用进行案例分析和归纳后，得出了以下四个研究发现，这些发现对于解释上述的研究问题，以及后续的理论构建和机理探索具有重要的启示。
第一，CEO在高层决策的制定和执行过程中可采用不同的领导方式。承袭Hambrick（1984）的高层梯队理论，CEO通过战略选择和战略决策的过程能够影响到企业的技术创新和组织绩效，但是本案例的研究结果进一步深化了对该理论的认识。按照西蒙的观点，决策可以分析决策制定和决策执行两个阶段，我们发现CEO通过鼓励领导团队成员进行多元化思考，倡导民主决策的方式能够提高技术决策方案和创意的多样性，从而能够获得新的技术方案以实现新技术的探索。从决策的执行过程来看，由于神华公司遵守权威执行的原则，在决策过程中的严格控制和纠正偏差的行为能够保证事先决策所确定的技术方案能够按照既定的标准和目标执行下去，这种领导方式有利于技术的利用和应用过程。因此，在高层决策的制定和执行过程中，CEO其实是采取两种不同的领导方式，在决策制定过程中采取的多元化思考，以及民主决策的方式，目的是鼓励领导团队成员能够挑战既定的假设，从多个角度思考问题，这种方式属于变革型领导行为的智力启发方式。在决策的执行过程中保证所制定的决策能够得到严格控制，避免各种偏差，执行权威执行的原则，目的是鼓励领导团队成员能够按照既定的决策目标执行下去，保证决策目标与决策结果的一致性，这种方式属于交易型领导行为的例外管理方式。
第二，CEO能够表现出一种兼备变革型和交易型特征的二元领导行为。Bass（1985）曾经指出，高明的领导者能够同时表现出高水平的变革型和交易型领导行为，本文的案例中的愿景激励方式属于变革型领导行为的范畴，而权变奖励方式则属于交易型领导行为的范畴，现实中的企业领导者并不是只展现某一种领导行为，而是在可能是在某一阶段表现出一种领导行为，在另一个阶段表现出另一种领导行为。例如，在本案例中，CEO既要着眼于未来采用愿景激励的方式来提高下属和员工对企业发展的信心，同时也要采用权变奖励的方式来在日常工作中达成既定的绩效目标。也就是说，变革型领导行为和交易型领导行为在管理实践中并不是相互孤立和彼此分割的，优秀的领导者能够同时驾驭这两种领导行为来获得更高的领导效能。
第三，CEO的领导行为对基层员工的影响途径可以借助于领导网络的作用来实现社会信息的扩散和知识的聚合。对于本案例所提出的研究问题，可以从领导网络的角度来分析其领导行为的跨层次影响过程。根据社会信息处理理论，CEO的领导方式和行为会向下属传达某种社会信息以影响他的主观判断和态度，这种行为所传达的某种信号、符号和社会信息通过领导网络的作用扩散到基层员工之中可以影响到他们的行为。当领导网络的密度高时，意味着领导者之间的交流频率和互动质量也高，有利于社会信息的转移和传递效率和效果。通过领导网络的社会信息传递，CEO的领导方式会对员工产生两种不同的影响，一种是提高了基层员工的创造性，另一种是提高了员工的工作效率，从而在由这些不同类型的员工所组成的团队互动过程中个体知识聚合为两种不同类型的知识结构，创造性高的员工的团队容易获得异质性高的团队知识结构，而工作效率高的员工的团队容易获得同质性高的团队知识结构，进而这些团队在组织内部的互动过程中产生了不同类型的技术创新。
第四，CEO在日常行为与特殊事件中的模范表率作用会对整个组织产生一定的社会效仿效应。一方面，在日常行为中，CEO向高层领导团队中发挥模范表率作用，意在为领导团队成员树立一种行为参考规范和标准，而满足这个规范的有效方式是通过效仿。从而，通过领导网络中不同层级的领导者之间的社会效仿，使得CEO的行为能够通过影响基层领导者的行为进而影响到基层员工的行为。因此，虽然在基层员工在日常工作中与CEO的交流机会比较少，很难通过直接的人际接触来了解，而更多是通过一些间接的途径，如其直接上司以及各种传闻等方式来获悉各种信息，但是通过领导网络中领导者之间的社会效仿效应，他们同样可以被CEO的行为所影响。另一方面，在特殊事件中，CEO在与基层员工一起攻克难关或克服危机的过程中，也是对基层员工进行影响的过程，这时的影响属于直接影响过程，而不是必须通过领导网络的作用。
虽然通过案例研究，我们发现了CEO在高层决策的制定和执行过程中会表现出不同的领导方式，能够同时采用愿景激励和权变奖励的二元领导行为，通过领导网络的社会信息传递和知识聚合过程来影响组织的技术创新，并且CEO的模范表率作用会在日常行为中通过领导网络中领导者之间的社会效仿效应，以及特殊事件中基层员工的直接效仿来影响到基层员工的行为，但是仍然留下三个理论问题需要进一步的探讨：第一，CEO的领导行为对组织绩效的影响机理是什么；第二，领导网络中的领导者为什么会产生社会效仿行为；第三，二元领导行为技术创新和组织绩效会产生什么样的影响，他是如何形成的。关于前两个问题的机理性解释，我们在第4章会进行探讨。最后一个问题，我们在第5章的假设推演过程中会进行讨论。
