许多刚刚晋升的管理者，均会表现出意气风发的模样。为了显示高人一等，对下属的态度过分严肃，或误以为施“下马威”，可以提高自己的权威形象，这在资深员工的眼中看来是可叹的。
由于维持极度严肃，往往钻牛角尖，连应有的礼貌也不能顾及。例如呼唤秘书时的语调粗暴、太过斩钉截铁地驳斥下属的建议，都是许多管理者常犯的毛病。
尤其是在颁发指令时，或指导员工工作时，语调的运用，会直接影响员工的接受能力。如果你的语调充满不耐烦，“这样做嘛！”“你自己想想吧！”“我刚才不是已经说过吗？”等等。你的不耐烦，足以使员工的自信心受到打击，为了不使自己看来太愚笨，本来不甚明白的，也就唯唯诺诺装着明白算了。下属在进行工作时，由于不太清楚你的指令，很多时候需要做出猜测和冒一点险，也不敢再次问你，结果必然不尽如你的意。
3礼貌待下属，监察所做事
礼貌不受地位、身份、性别、年龄的限制，是每人都应该具备的。何况身为别人的管理者，既要显得在工作上高人一等，更应在个人修养上高人一等。使得在各方面，均凌驾于下属之上。早晨与下属打招呼，一般管理者只有“唔”的一声，或敷衍地把头微微转动，就算是作了反应。此举是极不尊重别人和自己的，连怎样适当地回应也不知道，从前所学到的礼貌全都搁置一旁。
下属向你打招呼，要回应一声，无论任何时候，礼貌是不会因地位和职位不同而有所改变的。如果你在指导下属工作时，态度彬彬有礼，不像暴君式的指令，下属工作起来会更乐意，而且效率会更高。
每个人都会有惰性，所以监察是督促工作的必需手段，但有的管理者很容易犯以下的毛病：
☆自信过高。
☆胸襟狭隘。
☆自尊心太强。
☆急功近利、勉强行事。
☆基础打得不稳。
如果管理者本身有问题，要有效地执行监察下属的法则，绝不是件容易的事。尤其是命令已发，却发觉仍有问题时，如果立刻要下属中止工作，就似乎面子太难看了。
如果本身是个急躁的人，那么下属必然首当其冲。他们每天要跟你接触，接你的指令，是多么令人不快的事。有时候，明知道事情行不通，又不敢言明，恐怕有损管理者的尊严，招致被贬的下场；勉强行事，结果也是下属遭殃。
在监察下属的同时，管理者本身必须随时警惕自己，不要出尔反尔，令下属无所适从。另一方面，要求下属切实执行已订好的计划，不能有半点敷衍的态度。
许多下属均只懂得说，不懂得做。他们的创造力强，执行能力却跟不上。以致所订下的计划，都一一被同行抢先一步。例如，一家旅行社的业务会议中，一些职员举出吸引顾客的方法，如抽奖、行程表加一点噱头等。管理者认为不俗，遂令有关的职员切实安排。可惜，他却没有定下一个工作期限，而任由下属随意而作。
时间一天一天过去，下属因为在没有监察压力下工作，于是迟迟没有确实执行命令。管理者知道了，大感失策，并立刻定出一份工作进度表，指定完成日期。最后，果然不出管理者所愿，下属均能在指定限期一一把工作完成。因此定下工作限期，是提高工作效率的有效途径之一。
1．9 发号施令应遵循的规则
如何使领导者发出的指令得到最有效的施行，这对几乎所有的领导人物都是一个至关紧要的问题，它直接关系到权力的影响度，威信的分量。因此发号施令要遵循如下规则。
1．谨言慎行
圣人举步，众目睽睽。地位和知名度很高的人，他们的一举一动必有相当多的人注目而视。此谓船摇一尺，桅摆一丈。因此，具有较高社会地位的人，应该对自己的言行抱着戒惧、审慎的态度，才能名副金口玉言之实。
一言既出，驷马难追。圣人接触别人，小心言行，不为防人，只为防口。人之口舌软而无视，人与人之间，舌之作用可当得半个人。身处高位的入，一咳嗽一眨眼都引起众人注意，当年美国总统布什访日．于席间昏倒，立刻影响到华尔街股市价格。鉴于此，领导人物时时修正自己的言行非常必要，那些轻视这个道理与原则的人，必定会不时引起群体与论的攻击，因而遭受困扰。因为，地位愈高的人，他们在外的名声愈是属于整个社会。
遵循尊重别人、戒言慎行的原则，一片赞誉定然是伴随着你的。反之，则说不定。伟人们越是声望高时，越是应该谦虚地审度自己的言行。否则，声望也有可能走向反面，正所谓不积小善，无以成名；不积大恶，不会有灾；小恶多积，恶掩善言。
2．内圈外圈
每一个人都是可信的，每一个人又都不是可信的。不论人多人少，必定有内圈外圈。要正确使用内圈的人。首先应该不断地扩充巩固内圈，有外圈才能巩固内圈。
内圈的形成，还必须配有一种定势。群体定势形成后，反对派不会轻易拉出你内圈的人，外圈又会向内圈靠拢。
命令制造者是自己，发布者应该是别人，这样可避免矛盾焦点集中到自己身上，要避开矛盾焦点，不管面对内圈还是外圈，在有些事情上面，应对内外圈一视同仁。
3．说一不二
王命不能轻易下达，既然说了就需要有人不折不扣地执行，说了就不可轻易变更。如果一旦改变了，再去执行当然不好办。君子一言，驷马难追，王者发令，重于泰山。说到做到，是树立权威的妙法，所谓信义，不过如此。
如果想收回成命，那也好办，就是你吃不准的命令要像上面一条说的那样，最初以别人的名义或通过别人发布出来。
如果需要修正自己的号令，你应该寻找几个说得出去的借口，提早制造一个舆论环境，让人觉得不是你要修改，而是为了大家的利益才不得已而为之。但是这样的手段不可能再三运用。
1．10 命令简明扼要
除非被激励者完全明白你要他做什么，否则无法完成你的要求。
詹森为了参加一个老友的葬礼，匆匆驾车来到一个小镇，这个镇虽小，但是殡仪馆却不容易找。最后他只好停车问一个小男孩。
“到殡仪馆吗？先生，”小男孩慢吞吞地回答，“一直往前开，开到一个交叉路口，你会看到一只乳牛在吃草。往左转再开一、二百码，前面树林里有一栋古老的小木屋，越过小木屋继续开，你会看到一株被雷电击倒的古树。这时候往左转，过不了多久，会看到一条小泥巴路，路旁停着史密斯农场的拖拉机，越过那辆拖拉机继续往前走，就会找到殡仪馆。如果拖拉机不在那儿，回头再找我，我会给你更多指示。”
结果可想而知，詹森来不及参加朋友的葬礼，因为小男孩的指示太不着边际，含混到无法照着他的指示去做。
许多激励者都有下面的毛病：下达“不着边际的指示”，然后奇怪被激励者没有执行他的指示。很多经理心想：“雇用这个人的时候，他看起来很有能力，怎么办起事情来这么差劲！”事实上该检讨的是经理。再有能力的人，如果弄不清楚经理究竟要他做什么，当然无法完成任务。
试想这种情况。能力出众的员工未能完成经理的要求。经理自认为已经下达了详尽的指示，提供了完成的所有技术资料。
“到底什么地方出了差错？”经理百思莫解。
“他能力出众，一向值得信赖，是个无可挑剔的员工，怎么会出这种纰漏？”
上述问题往往不在员工，而在经理。如果经理照照镜子检讨自己，就会发现，镜子中以为没有问题的家伙犯了大错：下达的指示不清楚。
哥伦布动物园发生过下面的趣事。
照顾动物的员工请示领班：“这只天鹅经常啄游客，你看怎么办？”
领班正忙昏了头，便打趣地说：“宰了喂豹子吧！”
这个不懂风趣的员工竟真的将价值三百元的天鹅宰了喂豹子。
问题就在不清楚的指示。它像瘟疫危害你的员工、客户、学生或子女，往往使他们做出不是你期望他们做的事情。
激励者如何纠正这种毛病？
很简单，精确下达你的指示。当你要某人做某件事时，要确定你已经清楚传达了你的指示：究竟你要他做什么，怎么去做，花多长的时间，和谁联络，为什么要这么做，经费若干等等都应一一交代清楚。
精确下达指示的先决条件是必须弄清楚你的企图。
如果你都不清楚自己要做什么，却要求被激励者完成任务，无异缘木求鱼。如果你能精确交代指示，被激励者将会感激你的真诚而全力以赴。
最后要注意：交代任务是绝不可含混其辞，要大声而清楚，平静而稳定。读者或许认为这些都是老生常谈，但是请设身处地想想，如果你的经理交代一件不清楚的任务给你，你心中做何感想？
下次下达指示时，可别像前例的小男孩一样，用移动的乳牛和拖拉机做找路的标志。如果被激励者不知道你到底要什么，你绝对没有办法激励他。
1．11 正确对待拒不听令的人
假如我们把上述建议的事情都做到了，你的某一雇员依然拒绝按你的要求去作。你怎么办？首先，不要吹胡子瞪眼，不要发脾气，不要训斥雇员。要保持头脑冷静，在脑子里仔细回顾一下发生了什么。
问问自己，我让雇员要做的事情有把握吗？我能肯定他理解我所说的话了吗？他执意拒绝工作是否有些我不知道的理由？如果你搞不清楚他为什么不执行你的指令，你最好直接问他，“约翰，你有什么意见？你为什么不理会我的建议？”．他不执行你的指令可能有充分的理由。也许他没理解。无论什么原因，你去问他就是给他机会让他讲出理由。也许你说的某些内容或说话的方式“惹恼”了他。因而，通过问询，或许给了他一次发泄感情的机会———让他出气———然后他会心情较好地回去工作。
但是，如果雇员坚持拒绝听从你的指令，拒不合作，头脑发热，那你应该怎么办？当然，如果合同允许的话，你可以处罚他或立刻解职。然而，这是一种惩罚性行为，必然会导致不良后果，可能影响其他雇员，并难以说服受罚的雇员。如果他是一位好工人，你较明智的行动应是转而求助于另一位愿意执行命令的人。这样，你可以使他先回去工作，待他冷静后，你再通过解释性的方法与他私下交换意见。记住，你的职责是借助于他人的帮助来完成工作。
解雇或惩罚雇员或恶化你与雇员之间的关系是不能完成工作的。
你讲话要坚决，但要宽宏大度，你是在与他一起工作，而不是与他作对。如果这些都做了，他依然有反对你的迹象，你就需要让他知道，如果他再不与你合作将导致给予恰恰相反当的处分或是解雇了。但是，这是最后手段，只有其他办法都无效时才使用。
1．12 让部下站着倾听
一般人在听人说话或接受指导时，往往会将心情表现于态度上。如，当不想听对方的谈话时，多半会将视线转移到其他地方，或将双手交握胸前，希望对方赶快结束谈话；如果很想聆听对方的谈话，则通常将身体倾斜，以便一字不漏地听完，或眼睛盯着对方的脸不放。
基于此种现象，我们大可将此种情形反过来加以利用，以达到灌输对方谈话内容的目的。也就是说，在指挥下属时，不妨要求他们采取某种形式，使他们不得不专心听取上司的话。
我们不难发现，无论任何性质的会议，绝大多数上司除了要求与会者正襟危坐外，发言者也往往必须站立讲话，这些正是形式的利用。也许有人会认为，只讲究形式未必真有效果，殊不知此类的形式，却能使工作场合产生紧张气氛，并可借以增强效果。
其实，凡是采取超乎平常习惯的方式来从事某种活动，都可视为一种特殊的形式，并会在参加者的心理上产生作用。
例如，一般公司职员大多坐着工作，但是，如果在上司训话时刻意让他们站着听，透过这种方式，他们不仅得听，而且本身极易兴起想听的心理。同时。对听到的事情也往往能留下深刻的印象。
由此可见，上司在教导部下工作时，如果让他们站着听，至少在形式上可以使下属处于被教导的地位，教导的效果也将更为显著。
