如果你想假装民主，一方面表示欢迎下属提出意见，另一方面却将之搁置一旁；或毫无理由地将他的意见批评得体无完肤的话，你的计划肯定会失败。聪明的下属不会再将他最好的意见给你，也不会再视你为上司，因他不屑与你这种行为的人共事一室。
4．对公事保持高度秘密，使他工作不顺利
凡事以公司机密为借口，要他自己摸索道路，借此打击他的信心，不要凡事有过度卓越的表现。如果你企图将他摒出局外，你会成功的；不过，当公司高层以同样的手段对待你时，你将受到同样的打击。
5．将他的成就据为己有
这是作为主管最常见的错误，亦即所谓“邀功”。主管把所有功劳归于自己，向上级交代是自己的努力所致，抹煞下属的一番努力，久而久之，主管的美好形象被破坏殆尽，工作中再也没有人愿意多使劲，不求有功、但求无过的情况充斥整个办公室。
6．不断给他急件，要他立刻办妥
在他面前称赞他的才能，又谓此项急件非他办不可，次次如此，难免令他生厌，且怀疑你的居心。
17．5 提携后进好处多
有些员工或许令你十分头痛，他们是你的企业中的“后进分子”，浑身上下都是毛病。作为领导，对这人必须抱以诚恳的耐心，投入你的热情，去帮助和提携他们。
提携后进，笼络人心，大胆使用，这些人必将成为支持你、帮助你的力量，至少可以使他们在工作中不拖你的后腿。“提携”的方式有很多种：
（1）升他官。这是最明确，也最为人所认同的提携，但也要看他的才干才行，扶不起的阿斗反而会害了你自己，成为你的负担。
（2）调整他的职务。这不一定是升官，但却可让他的才干充分发挥，而不致“闷死”。
（3）给他助力。例如不捆绑他的手脚，让他可以独立自主地做，以便磨炼他的才干。
（4）替他解决困难。一分钱可以逼死英雄汉，如果某人真是英雄，那么就帮助他解决困难吧。
（5）帮他脱离危险。
（6）在悬崖前拉他一把，明告他、点醒他或暗示他，让他免于毁灭或受伤。
（7）鼓励他。在他灰心的时候、遭遇逆境的时候、被小人打击的时候，在精神上支持他、鼓励他，让他振作起来。这也是一种提携。
不过提携后进时，你也要有心理准备。
（1）承担风险的心理准备。看人不可能百分之百准确，有时也会把庸才看成将才，也会因个人的好恶而把恶狼当家狗，困此你提携了他之后，有时候会有被拖累、背叛的危险。
（2）承担流言的心理准备。“提携”的动作如过大过广，会被人认为是在培植势力，甚至引起别人的反感和抵制，在大的团体里这种情形尤其常见。
总之，任何事情有利就有弊，但提携后进这件事对个人来说是利大于弊的，而且也不应有因为有弊就不提携有才干的人。歧视和冷落只能使“小泥鳅”变为“老泥鳅”；提携和重用“小泥鳅”或许可以成“大龙”。很多企业家一直有忠心耿耿的属下追随，这是因为他们乐于提携后进，用感情绑住了他们，利己也利他，所以，如果你有能力，有条件，那么就伸出你有力的双手吧！
17．6 清除心中的成见
一般来说，业绩出色的员工往往容易受到经理人员的偏爱，而对于那些有失败、过失记录的雇员来说，他们会在经理人员心中多少留有一些偏见。
管理人员的这种心态对企业人际关系而言是非常有害的，最终可能会导致两极分化，促使雇员之间对立的内部情绪的产生，而且你也许会成为企业中“众说纷纭”的人物。
雇员业绩的取得是企业的一件喜事，也是值得你为之骄傲的，但这种骄傲一定要基于企业这个大家庭的基础之上，而不能滋生出一种强烈的个人偏好和憎恶的情绪。
雇员一次成绩的取得绝不能成为他赚取私人感情的资本，你对其个人的偏爱虽然是在很大程度上给了他信心与继续挑战工作的勇气，或许随之而来的还有更多的获得工作业绩的机会，但是企业是属于这里每个成员的，所以每个人都应该享受同等的权利与待遇。你对某个雇员的偏爱会让其他的雇员为你们的这种亲密关系不知所措，一个个问号会在脑海中被肯定了又否定，否定了又肯定，在一段时间的折腾之后，他们与你和所喜爱的那位雇员的距离越来越远。
由于待遇的不平等，机会享受的不公正（至少他们会认为是这样），企业的人际关系变得紧张了，人们从你的偏爱中也学会了选取个人所好来加强个人的势力。结果最糟糕的事情发生了，企业仿佛变成了四分五裂的散沙，无数的小阵营使企业的这股绳结出了解不开的“死疙瘩”！
你对业绩不太出众或犯过错误的雇员的成见与你对业绩好的雇员的偏爱一样，对企业的人际关系的和谐，对企业的发展同样有害。
人非圣贤，孰能无过，错误固然是不可原谅的，但你却不能从此以后就给这位可怜的员工下了“他只会犯错误”或“他根本无法办好此事”的结论。
犯了错误的雇员通常都有自知之明，他们在对自己行为检讨的同时也是懊恼不已，你对他们的归类不仅使得他们的信心又遭受了一次打击，而且，他们还会产生破罐破摔的消极情绪，并对企业与你个人产生了极强的敌对抵触情绪，这显然是企业安定团结的一种巨大的潜在危险。
消除你心中已有的成见吧，别让那几次失败的经历总萦绕在你的脑海中，使你总是怀疑别人改过自新、从失败中总结奋起的能力。坐下来，与他们恳谈，帮助他们找到错误的原因，恢复他们的自信，你要在语言中充分表示出对他们仍然信赖，只要他们走出自我消极的误区，一样能为企业做出贡献，况且失败的经历孕育着成功的希望。
作为一个管理人员，你应该懂得，雇员个人的成功与失败是企业荣辱的组成部分。你的任务是不断地充实集体的力量，而不是人为地制造分裂！
17．7 善用“刺头”人物
在一个企业中总有这样的人物；他们极其聪明好动，有着鲜明的个性，不愿拘泥于形式，在新奇妙想方面有上佳表现，而且在企业中“兴风作浪”更有一套。
你也许会称他们为企业中的最不安定分子，是企业中违反纪律、煽动狂热情绪的倡导者，他们被经理统称为“刺头”。
由于他们的一些想法太离谱，工作的不安分守己，甚至公然煽风点火使员工与你作对，你往往对他们恨之切切，但又可惜他这块材料。
其实企业中的“刺头”与那些业余“人事秘书”相比，他们应该算作企业中的积极力量，能为人际的真正和谐创造良好的氛围。
你不妨与他们和平相处，有效利用他们个性的特点，为企业人际和谐的达成，自由创新氛围的形成发挥作用。
由于“刺头”开朗、好动的个性，所以他们都有着很好的人缘，而且那天赋的“煽风点火”的本领使他很善于集结群众，如果不看其他方面，单就发动人员、组织活动而谈，他们也许比你更适合当领导。企业人际的和谐需要人们在一次次的集体合作、活动的氛围中逐渐培养而成，“刺头”似乎成了这些的最好组织者。
你应该给他们充分施展“个人魅力”的空间，把他们从不习惯的工作方式中解放出来，帮助你策划企业的集体活动，并且委之以大权，充分利用他们的才能。
“刺头”的新奇妙想有时看起来太离谱，但这种创新的精神应当值得你大力提倡。
企业的活力需要每个成员的创造性的活动，“刺头”在这里可算是“无冕的急先锋”，他们为企业引入了活跃的思维空气与自由论谈的绝妙气氛，为企业创新提供了良好的氛围。你千万别与“刺头”对立起来。聪明的经理会因势利导让他们在企业中上窜下跳，充当活跃气氛的角色。
“刺头”是绝不会拘泥于形式的。这也许正是你所担心的，这就意味着企业中的纪律、本本、框框、杠杠对他们毫无作用，企业会不会因为他们而乱成一团糟？
其实这正是你的多虑，也正是你把员工没有当成成年人的具体表现。
你企业中的那些条框恐怕连你自己都很少过目吧，或许你至今都不记得总则的第一个字。随着企业的发展，你也许会注意到那些条框最终是流于形式了，他们在某种程度上反而还限制了人们创造性的发挥。“刺头”的出现正是为企业破除旧有观念，建立新的秩序配备了人选，你只要合理利用他们的长处，企业的人际关系必然会呈出一个自由、开放、和谐、团结的良好气象。
17．8 用好条件差的员工
条件差者指的是一些学历、技能、年龄、政治条件等方面相对而言存在劣势的人，如学历较低；年龄大一些，45岁以上的人；手慢一点、脑子笨一些、劳动技能不如心灵手巧者的人；企业不爱要的女职员等等。而非指那些主观不努力、工作态度很差的人。
每个企业都有一些条件差的员工，你千万别把他们当累赘，只要把他们放在适当的岗位，他们就是人才，就是财富。
美国有些大公司已扬弃了“尽可能用最好的人员”的原则，奉行“找到那些素质低的人，发掘他们的能力即可”的原则。每个企业都有大量的简单的熟练工作、脏累工作，即使现代化的企业也如此。安排条件差的人去干，他们会全力以赴专心致志地工作，他们具有高昂的士气，创造出很高的工作效率，而不会有自卑感、沮丧感，不会感到大材小用。因为他们有“自知之明”，期望值并不高。
像某些企业用解除劳动教养者当装卸工，他们感恩戴德地工作，因为起码企业解决了他就业的问题。建筑业招收大量农村临时工，这些工人活儿很累，收入也不太高，可干得很起劲，因为毕竟比农村强多了。
一位教师已经41岁了，刚从外地调回北京，一直没有找到对口单位。一家科研所在众多应聘者中录取了他。与许多人相比，他回京后一直被失业困扰，如果录取他，他会很珍惜这次机会的。
年龄大点，反而更踏实，来个研究生说不定哪天就“飞”了。学历虽不高，但他吃过苦，有实践经验，进步不会慢。后来，他果然成为单位的业务骨干。
如果有人想，何必那么费事，干脆把他们全解除合同，改用优秀人才多好。实际上这样效果并不好，较优秀人才不一定能做好那些工作。从一定意义上讲，企业是离不开条件差的人的，全是高学历、高素质人员组成的企业人才机构，未必是最佳结构。比如你需要一位录入员，每日向电脑录入各种数据做市场分析，把这份工作交给一位清华大学毕业的软件工程师，不需要多长时间，他就会感到工作单调乏味，失去了工作兴趣，自然就会出差错。可如果你交给一位职业中专毕业的小姐来做，她会非常热爱这份工作的，会高兴得向同学们炫耀在铺着地毯的微机房工作是多么惬意。
最后，再把这个问题延伸一下，企业无疑是需要大批精英俊杰的，可是雇用太多的高级工程技术人员、管理人员对企业并不利。
因为与他们地位相称的职位很少，一旦没有合适的职位，他们一定会不满意的。因此一开始就要考虑，切莫用太多资历深、学历高的人员。
