现在的挂职干部大多是来自上级部门，应该说绝大多数挂职干部在新的岗位上是想干一番事业，以证明自己的价值的，但真正能够取得显著成绩的似乎并不太多。有一些干部挂职了几年，依然不能与当地干群打成一片，更别说打开工作局面了。这里既有客观因素，也有主观因素。客观因素如挂职所在地的社会环境和自然环境条件差，发展的基础薄弱等，要求在两三年甚或更短的时间内打开工作局面，确是强人所难。主观因素如自己与当地干群还是油与水的关系，自己把自己当 “宾客”，甚至认为自己高人一等。显然，这些干部并没有把握住挂职的真谛，没有找准自己的位置，也就不可能取得挂职的实效。那么，挂职干部如何才能打开工作局面，在开展工作中增长才干呢？
1．要与当地干群融为一体。挂职的本意是深入基层，了解基层，丰富实践经验，达到锻炼培养的目的。为此，挂职干部应尽快取得当地干部和群众的信任。实践证明，要达到这种境界，必须具备四个条件：一是诚实，诚实是基础。诚实需要挂职干部放下架子，认真开展调研，要让当地干群认为，你是来向他们学习的。心诚则灵，只有这样，才能学到真本领。二是谦虚，谦虚是动力。谦虚不仅能赢得当地干群的好感，也能创造工作的机会。如果下车伊始，认为当地领导这也不对，那也不行，指手画脚，不仅适得其反，有时还会遭冷遇，成为孤家寡人。当然，过分谦虚也是不对的，谦虚到了虚伪，反而被人瞧不起。三是好学，好学是关键。诚实也好，谦虚也罢，如果没有好学，也就没有了依托。挂职本有传帮带的含义，好学不仅能学到经验，而且还能处理好各种关系，不至于被当作 “外人”或奉为 “宾客”。同时，好学也使诚实、谦虚落到了实处，形成互动效应。四是投入，投入是保证。一些挂职干部之所以长期无所事事，甚至无所作为，主要在于自己把挂职当作走过场、镀镀金的一种形式。于是，实功虚做，扑下身体、投入精力真干的少，浮在上面、打发时光的多。要想真正地投入，必须与当地干群同甘共苦，把全身心放在基层。还必须反对短期行为，不搞浮光掠影、短期行为。只有与群众融为一体地干，才能真正赢得群众的尊重，做到你中有我，我中有你，做到理论中有实践，实践中有理论。融为一体干的最高境界，就是相互影响，形成互动，共同提高。
2．要勇挑重担独当一面。融为一体是一种工作手段，而独当一面才能充分展示才能，达到锻炼的目的。独当一面，有工作主动、发展才能的一面，但也有担当风险、承担责任的一面。这里边有两方面的问题需要注意：一是要职责到位。有职就有责，有责就有压力。如果只贪图独当一面的潇洒，没有独当一面的压力，就无法开展工作。职责到位，要求每位挂职干部一定要做有心人，尽快进入角色，担当起领导重任。客观地讲，独当一面对挂职干部来说，肯定有一定的难度，有时还会品尝到失败的痛苦。但从主观上讲，独当一面地干，与其说是一种锻炼，莫如说是一种对自己魄力的检验。因此，挂职干部一定要珍惜这种独当一面干的机会，以出色的成绩报答组织的厚爱和群众的信任。二是要敢于碰硬。独当一面地干，必然会碰到一些棘手的问题，如果有畏难情绪，或绕道而行，那么，独当一面就会流于形式。直面困难，敢于碰硬，成功地解决难题，是领导干部应有的基本素质，对挂职干部来说尤为重要。一次排忧解难，就是一次真诚的交流，在赢得情感与工作上信任的同时，也会赢得开展工作的主动权。当然，独当一面地干，并不是单干，也不是出风头，更不是蛮干。挂职干部要充分运用领导艺术，善于把握全局、带领大家一起干。只有这样，独当一面地干才有意义，才能真正做好工作。
3．要扑下身子全力以赴。所谓全力以赴地干，就是要求挂职干部真正工作在基层，吃住在基层，不投机取巧，不贪图享受，更不能摆花架子，做表面文章。而要把自己当作基层中的一员，以拼命三郎的精神，踏踏实实、兢兢业业地干工作，把繁荣一方经济、造福一方百姓作为自己最大的追求。为此，要注意三忌：一忌急于求成。挂职干部由于挂职时间有限，不可能长期在基层工作，有些人又急于求成，于是千方百计利用上面的关系，找项目、拉资金。如果这些项目、资金能够真正造福于当地群众，并为今后的发展增加后劲，自然值得赞扬。可是确有那么一些挂职干部用这些项目、资金在基层搞一些不切实际的所谓工程，劳民又伤财，甚至工作未开展就造舆论，工作未见成果就汇报，热衷于搞形式主义。这种不顾客观实际，追求轰动效应的短期行为，不仅得不到当地干群的真心拥护，而且还会适得其反不利于挂职干部开展工作。二忌高高在上。挂职干部不是走读干部，不能把自己当作城里人，想来就来，想走就走，更不能把挂职地当作宾馆，吃喝玩乐，贪图享受。这种不安心工作、三天打鱼两天晒网的做法，使挂职干部不仅难于了解基层情况，难于驾驭基层工作，而且还会败坏声誉，为基层干群所不齿。三忌不推不动。一些挂职干部来到基层，小心谨慎，反而被看作无能，当地党委、政府很难放心地将工作交给他做。这样，碌碌无为、无所事事，也就势在必然了。只有一分力使一分劲，有一分光发一分热，全力以赴地干，工作才能打开局面，才能取得实效。舍此，别无它途。
处长如何发挥中坚作用？
从我国行政管理体系来看，处长队伍人数众多、职能广泛、责任重大、地位重要，是一个完整领导体系的中坚。他们在贯彻落实党的路线、方针、政策和上级决策过程中，既是组织者又是执行者。从某种意义上说，处长工作质量的高低，决定了我国行政管理工作的总体水平。因此，从理论和实践的结合上探讨如何当好处长，如何提高综合素质和能力，是摆在每一位处级干部面前亟须解决的一大课题。
当好处长必须在实际工作中注重提高三个方面的能力，正确处理好三个关系。
1．正确认识处长职位的执行性特点，注重提高开拓创新能力，处理好 “执行”与 “决策”的关系。
处长工作最显著的一个特点就是以执行为主，这是相对于管理活动的另一个基本职能——决策而言的。正确认识处长职位的执行性特点，处理好 “执行”与 “决策”的关系，有助于发挥处长的主观能动性，培养和提高开拓创新的能力。
第一，要善于做好微观决策。决策是每个领导者都具有的职能，处长也不例外。在实际工作中，处长不仅担负着较大比重的执行职责，而且也拥有一定程度的决策权力。但处长的决策一般属于执行过程中对具体事项或问题的决策，即对本处室内外一些具体事务和问题的处置。如某些活动参加或不参加、某些工作怎样去落实、某些关系怎样去处理、某些问题用什么方法去解决等。对此，处长都不能马虎了事，而必须做到胸有全局、多谋善断，既要集思广益，又要有主见，敢于拍板。同时要根据不断变化的情况和实践的检验，随时修正原有预见的偏差。第二，要善于进行综合分析。对处室工作而言，局部与全局的矛盾经常存在，如何处理好，这对处室领导的综合分析能力要求很高。在实际工作中，处长应经常对本部门或地区的各种现象、问题进行搜集、归纳、概括，以认清其共同的本质特征，并对存在的问题、矛盾进行分解、剖析，搞清其性质、范围、特点、发展的程度、产生的原因以及与其他各方面的相互关系等，通过综合分析，为制定正确的行动方案提供依据。
第三，要善于当好领导的参谋助手。处长是本处室的领导人，也是厅 （局）领导体系的成员。厅 （局）领导人对某处室或所属单位重大问题作出决定，一般都要征求处长的意见后才拍板实施。可见，处长是不同程度地参与了上级领导的决策活动，而且对决策的出台有着相当大的影响。这就要求处长不能仅做一个被动的执行者和旁观者，而要积极主动地培养和提高参谋咨询能力，做到能够出主意、具有独到见解、善于制定方案、及时提供信息等，并采取以下几种形式参与领导决策：一是主动向领导提出工作建议；二是对处理重大问题提出决策建议；三是上级领导确定目标后，提出可供选择的具体方案；四是决策形成后，在试点实施过程中及时向领导反馈，提出修正决策和方案的意见。处长要发挥好参谋咨询作用，担负起辅佐上级的重任，必须勤奋学习、加强实践，善于思考，把精通专业、学识渊博、思想敏锐、足智多谋作为提高自己开拓创新能力的重要基石。
2．正确认识处长职位的务实性特点，注重提高组织管理能力，处理好 “动手”与 “放手”的关系。
处长工作大量的是执行性、业务性工作，与属下职员接触频繁，工作、生活朝夕相处，较少宏观性和一般号召，偏于具体性，即具体落实，操作或指导。这种务实性工作特点，要求处长应具备实干精神，成为 “实干家”和 “将才”。强调处长工作的务实性，要求处长培养实干作风，善于亲自动手，并不是要求处长陷入事务主义，事必躬亲，越俎代疱，而是必须在实际工作中，正确认识处长职位的务实性特点，处理好 “动手”与 “放手”的关系，善于调动下属的积极性，不断提高组织管理能力和领导水平。
一是要善于使用目标管理方法。使用目标管理法可以借助目标自身的作用，去激发下属的正确动机；通过强调成果，以激发人们的成就感和自信心；通过自主管理，以最大限度地调动下属的积极性、主动性和创造性，充分发挥每个下属的内在潜力，齐心协力地实现共同目标。同时，目标也是考核下属工作绩效的客观标准。这样，处长就可以总揽全局、抓大放小，摆脱日常事务，把主要精力放在本处室工作目标的制定、分解、实施、控制、检查、评价等综合性管理方面，合理授权给下属人员，变 “压制性的管理”为 “自我控制的管理”，促使下属尽自己最大的努力把工作做好。
二是要善于使用激励手段。要搞好一个处室，提高下属的工作效率，关键在于调动其积极性，发挥其内在潜力。处长要善于运用目标感召法、需要满足法、动机强化法、表率影响法等多种激励方法，并把激励因素体现在一个处室的各项职务之中，体现在为这些职务配置人选的工作之中，创造和保持一种和谐的氛围，使在同处室工作的人都能为完成本处室共同的目标而做出良好成绩，这将大大有助于提高组织绩效和管理水平。在实际工作中运用激励方法时，要注意建立一种有利于诱导某些欲求的环境，以此来大大强化人的工作动机。在运用激励手段时，不论是采取表扬、奖励的正强化，还是采取批评、惩戒的负强化，都必须在调查研究的基础上，做到实事求是，有的放矢。
三是要善于用人育人。用人是领导职责，也是领导艺术，处长也不例外。作为处长应该清醒地认识到，个人的精力毕竟有限，特别是在各种知识日益专业化、精深化的今天，任何人无论怎样精明强干，也不可能样样明白，事事通晓。如果身边没有几个能人干将，终将身单力孤，力不从心，难成大业。这就要求处长在实际工作中，一要有爱才之心，以事业为重，求贤若渴，任人唯贤；二要有容人之量，对有能力、有主见的下属要充分信任，真诚相待，而不能嫉贤妒能、斤斤计较；三要有举才之德，发现某一下属的特长和潜质之后，应大胆使用，并授之以权；四要有育才之情，为下属施展才能、成长进步提供必要的条件和环境。要允许下属犯 “合理错误”，让他们在磕磕碰碰中成长进步，使本处室成为培养人才的 “摇篮”。
3．正确认识处长职位的中介性特点，注重提高沟通协调能力，处理好 “谋事”与 “谋人”的关系。
由于处长的位置处于中层，因此，也就决定了处长的工作具有上情下达、下情上报、沟通联系，使基层部门同上级部门、地方系统与中央机关相互连结、协同动作的特点，这就表明处长职位具有承上启下的中介性。而且，由于处长的工作主要是执行性质的，又多为业务类型，因而其中介性更为具体、突出和直接，这在处长工作的全部内容里，几乎占据主导地位。
处长的中介性工作特点，要求处长必须注重提高沟通协调能力，正确处理好 “谋事”与 “谋人”的关系，为全面完成各项工作争取和创造有利条件。处长在日常工作中，要侧重以下三个方面关系的沟通协调。第一，要善于沟通协调双重性工作关系，巧妙地借用外力。
所谓双重性工作关系，是指处长既要接受本厅 （局）首长的领导，又要接受上级机关业务处室的业务指导，同时又要对下级业务部门进行业务指导。在这些关系中，处长既是领导者，又是被领导者。这种双重性工作关系，便增加了处长公务的繁重复杂程度，尤其是出现上级指导机关的意见与自己的直接上级领导的要求不一致时，处长最感为难。在这种局面中，处长不得不对两个上级的指导意见进行协调活动，以求自己工作的顺利开展。此外，处长在对下关系中，也常遇到上下级部门不协调的矛盾状态，因此，处长也要经常参与同有关部门的沟通协调活动。应当看到，这种双重性的工作关系，虽然给处长出了不少难题，但同时也给处长提供了良好的锻炼机会。对此，处长不能一味回避，而要敢于面对矛盾，迎难而上。在协调人际关系时，最忌以我为中心、贬低别人抬高自己的 “霸气”，指手画脚、颐指气使的 “官气”，一味迎合讨好、阿谀奉承的 “媚气”。要做到谦虚谨慎、坦诚待人、实事求是、求同存异、灵活处置，尽量将各种矛盾、冲突有效化解，以达到巧妙借用外力推动本处室工作开展的目的。
