1．言语上切忌无话不谈，要 “有所谈又有所不谈”。语言是人与人之间交往的桥梁和纽带。领导与下属间保持一定的距离，在言谈上就不能过分热情，不能什么掏心挖肺的话都说，什么有违政策的机密话都讲，以此博取下属的信任和耿耿忠心。不是么，有的领导甚至把班子会上各成员对某一个下属的态度、意见原原本本地透露出来，以拉拢下属成为 “自己人”。感情好些，多谈一些体己话无可厚非，但不能因此而厚此薄彼，热了少数下属，冷了多数下属，这样于工作、于事业都不利。所谓 “有所不谈”，主要是指谈论的内容应有所禁忌。对交往较多的下属，坦诚相见，推心置腹无可非议，但是不能过于随意，要做到不该说的不说，即不随意表态、不封官许愿、不泄露组织人事方面的机密。评价一个单位的工作，评价一个人，包括干部任用、重大决策等，就不能在距离近些的下属面前随便议论，甚至他怎么说你也怎么说，该回避的不回避，该保密的不保密。现实生活中之所以常常会发生 “跑风漏气”之类的事，造成领导班子作了决定难以实施的被动局面，其中一个重要原因就是有些领导干部没有在距离近的下属面前 “有所不谈”，给他们当上 “业余组织部长”以可乘之机。
2．感情上切忌称兄道弟，不能只讲义气不讲正气。领导与下属之间，既是上下级关系，又是同志关系。只有具备了同舟共济、水乳交融的关系，领导与下属才能心贴心地共事。然而，现在有些领导与下属相处，显得庸俗，多了些义气，少了些正气，与下属打得火热，称兄道弟。有的领导喜欢搞 “小圈子”，广施恩泽、封官许愿、搞亲亲疏疏，靠小恩小惠拉 “随从”，对 “信得过”的下属高看一眼，利用职权为他们的升迁、晋级铺平道路；有的你我不分，一同出入歌舞厅、宾馆、饭店，吃吃喝喝，有的处事无原则，是非不分，搞 “领导媚下”，致使有的下属居功自傲、尾大不掉。作为领导，与下属要保持距离，应一视同仁，一碗水端平，公平处事，这样才能让下属服气、顺气、鼓气。若在下属中搞亲亲疏疏，称兄道弟，甚至拉一部分，挤一部分，轻者是自残手臂，重者是自我树敌。俗话说：“水不平则流，人不平则鸣。”领导对下属不公道，若碰到脾气躁、性子急的下属，他会问你个为什么而与你争个高低；就是涵养程度较高的，忍让到一定程度，他也会爆发。另外，领导者无原则地与下属称兄道弟，容易被一些别有用心的下属拉下水。近年来，一些领导干部失足的案例也充分说明了这一点。与领导距离较近的下属，因为经常与领导在一起，有的经常打着领导的牌子，利用领导的权力和威望，谋取私利或干其他坏事，使领导干部的声誉受到污损，甚至导致领导干部翻船落马。
3．钱财上切忌你我不分，要泾渭分明。廉洁就是力量，要保持距离，在钱财上要分得清。有些领导对某些别有用心的下属送来的钱财警惕性不高，认为是加深感情的需要，先是拒之不坚，后是来者不拒、一概笑纳，最终必然是鼻子被下属牵着，他要你往哪儿你就得住哪儿。还有的下属投领导所好，领导喜欢什么他就立即提供什么，领导哪里痒痒他就挠哪里，领导及其老婆、孩子的不便于解决的费用，他都能及时帮助解决。与下属拉拉扯扯说不清，领导者必然要受制于这种下属。由于在钱财上分不清，领导与下属的距离必然会靠近，但这种亲近是依赖于钱财的，而不是建立在工作和事业基础上的。一旦一方感到利益受损，这种关系的基础必然会在瞬间动摇。因此，领导与下属在钱财上千万要“拎得清”，保持清白和正派。
4．是非问题上切忌偏听偏信，不能宠惯甜言蜜语的下属。下属之间一些问题产生意见分歧，在诉诸领导，恳求公断时，领导者往往会因个人好恶、感情亲疏而偏听一方、偏信一方，如此既容易冤枉好人，又容易纵容坏人。常言道：“对坏人的仁慈，就是对好人的残忍。”久而久之，会积重难返，贻误党的事业。作为领导者，要始终站在公正的立场上，处理任何问题都要有一个明确的是非观念，在原则问题上不能存有半点私心杂念，而要勇于并善于明断是非，该表态就表态，该处理就处理，不能偏了靠近的一方，疏了距离远的一方。对于下属要 “一是一，二是二”，不两面三刀，挑拨是非，影响团结。另外，有些下属喜欢汇报，大事小事都请示。对此，领导者要保持清醒的头脑，不能认为跑得勤、汇报勤的下属心目中 “有领导”，就是 “圈内人”。其实，下属们是最反感那些丁点儿事都要到领导那儿汇报一通的人，认为这种人不是无能没有主见，就是溜须拍马，想以勤请示常汇报赢得领导好感。当下属顶撞你时怎么办？
领导与下属之间，多数情况是融洽和谐的，但也不乏顶撞现象的发生，其场面常常令人尴尬：双方唇枪舌剑，互相指责，不欢而散。这种现象轻则引起群众议论，影响领导的威信；重则招来满城风雨，使领导难以开展工作。
发生顶撞的原因可能是多方面的，应当进行具体分析，但从领导方面检查，多与对矛盾处理失当有关。这通常表现在以下几个方面：
1．领导者过于自信而不能容忍下属的意见。如在某一问题上，下属与领导意见不一致，并且是下属意见正确的情况下，由于领导者自以为是，固执己见，最容易造成顶撞现象。
2．领导者的批评与事实不符或者出入较大。在这种情况下，下属通常要为自己辩解。如果领导者认为下属 “不虚心”、 “不接受批评”，极易顶撞起来。
3．领导者与下属缺乏及时的感情沟通。“冰冻三尺，非一日之寒”。如果下属对领导者的某些言行早已不满，久而久之，矛盾越积越大，就容易在某件事情上发生顶撞。
4．领导者待人处事有失公平。“不平则鸣”。同样的问题出在不同的人身上，如果领导者不能一视同仁也是引起下属不满，进而顶撞领导的最常见原因。
一旦被顶撞，领导者该怎么办呢？首先要弄清原委，顶撞发生之后，领导者的当务之急，是要迅速查明原因，以便对症下药。然后根据不同情况、不同对象，采取不同的方法进行处理。其主要方法有以下几种：
（l）以理服人。如果顶撞者的意见有可取之处，被顶撞的领导应当以宽广的胸怀和诚恳的态度，主动接受其意见，切不可明知自己不对，还装出一贯正确的样子，盛气凌人，根本不把下属的意见当作一回事；如果顶撞人的意见是错误的，被顶撞的领导也不能因为自己的意见正确就任意地训斥人。而是要针对顶撞者错误的地方，晓之以理，动之以情，耐心地说明和解释，让他心服口服。
（2）以静制动。下属顶撞领导时，往往心情激动，精神紧张，有的甚至失去理智，不能自制，因而会出现言辞过激，声音过大等现象。对此，被顶撞者应尽最大的努力克制自己的情绪，始终保持冷静的态度，仔细分析下属顶撞的意见后，再选择适当的时机，采取适当的措施，只有这样，才能避免矛盾的扩大和发展，变被动为主动。
（3）以柔克刚。有的下属生就脾气暴，性情急，对某些自己看不惯或不合自己口味的事情常常发牢骚。你一批评他就跳，有的甚至故意用激将法，引你发脾气，动肝火。对这种人的顶撞不要以硬碰硬，而应采取委婉的态度，先表面上将他的顶撞意见接受过来，然后再把他往正确的方面引导，待他火气渐息，再言轻意重地指出他的不对之处。由于这种人大都心直口快，所以一旦他们明白了事理，也就不会固执己见了。（4）严词驳斥有些人因为没有达到个人目的，存心要找茬子，刁难领导，明知自己不对，却要强词夺理，无理取闹，瞎顶乱撞。对这种人不能让步，而应义正辞严，对他进行严肃的批评。
（5）旁敲侧击。有的人依仗自己有后台、有靠山，不把顶头上司放在眼里；有的则以为自己资历深、年龄大，摆老资格，瞧不起比自己年轻的领导。这些人遇上领导批评时，少不了要发生顶撞现象，以为领导奈何他不得。对待这种顶撞，既不要轻易地让步，也不要针锋相对地反顶撞，而应从侧面入手指出他的不对，言在此而意在彼，表面上我不气不恼，但言辞话语中却是非分明。这样做，既不伤他的自尊心，照顾了他的面子，又使他明白了道理。
除了采取以上的方法之外，领导者还要有一定的高姿态。顶撞发生以后，双方可能都会余气未消，下属见到你时，也许会把头一扭，匆匆而过。这时，你大可不必介意，应主动同对方打招呼，并主动征求对方的意见。有些人 “吃软不吃硬”，你以这种高姿态对待他，也许很快就会化干戈为玉帛。
许多善于缓解和正确处理顶撞现象的领导者，还与以前顶撞过自己的部属结成了知心朋友，甚至 “不顶不相识”，从而发现了部属的某些长处，以后还委以重任。随着领导者领导艺术和思想修养的提高，不仅部属顶撞领导的现象会逐渐减少，即使出现了也会得到妥善圆满的解决。如何化解下级的对立矛盾？
矛盾无处不有，无处不在。领导者解决矛盾的过程，便是建立威信的过程。领导者的思想水平、个性品质、领导才能、领导艺术，恰恰就体现在这里。
1．敢于主动承担失误责任。领导者决策失误是难免的，因决策失误而使工作出现不理想的结局时，便需警惕，这是一个关键时刻。上下级双方都要考虑到责任，都会自然产生一种推诿的心理。领导者把过错归于下属，或怀疑下属没有按决策办事，或指责下属的能力，极易失人心，失威信。面对忐忑不安的下属，上级领导勇敢地站出来，自咎自责，紧张的气氛便会缓和。如果是下属的过失，而上级领导却责备自己指导不利，变批评指责为主动承担责任，只会令下属敬佩、信任、感激你。
2．把隔阂消灭在萌芽状态。上下级相交往，贵在心理相容。彼此间心理上有距离，内心世界不平衡，积怨日深，便会酿成大的矛盾。把隔阂消灭在萌芽状态并不困难，方法如下：（1）见面先开口，主动打招呼；（2）在合适的场合，适机开个玩笑；（3）根据具体情况，做些解释；（4）对方有困难时，主动提供帮助；（5）多在一起活动，不要竭力躲避；（6）战胜自己的 “自尊”，消除别扭感。
3．允许下属尽情发泄委屈。上级工作有失误，或照顾不周，下属便会感到不公平。委屈、压抑。不能容忍时，他便要发泄心中的牢骚，怨气，甚至会直接地指斥、攻击，责难上级。而对这种局面，上级领导最好这样想：
（1）他找到我，是信任、重视，寄希望于我的一种表示；（2）他已经很痛苦、很压抑了，用权威压制对方的怒火，无济无事，只会激化矛盾；（3）我的任务是让下属心情愉快地工作，如果发泄能令其心理感到舒畅，那就让其尽情发泄；（4）我没有好的解决办法，惟一能做的就是听其诉说。即使很难听，也要耐着性子听下去，这是一个极好的了解下属的机会。
如果你这样想，并这样做了，你的下属便会日渐平静。第二天，也许他会为自己说的过头话或当时偏激的态度而找你道歉。
4．要做到得饶人处且饶人。假如下属做了对不起你的事，不必计较，而且在他有困难时，还不能坐视不管。领导者对下属应做到：（1）尽力排除以往感情上的障碍，自然、真诚地帮助、关怀他；（2）不要流露出勉强的态度，这会令他感到别扭。不感激你不合情理，感激你又说不出口，这样便失掉了行动的意义；（3）不能在帮助的同时批评下属。如果对方自尊心极强，他会拒绝作的施舍，非但不能化解矛盾，还会闹得不欢而散。
得饶人处且饶人，很快忘掉不愉快，多想他人的好处，领导者才能团结、帮助更多的下属，他们会因此而重新认识你。
5．要战胜自己的刚愎自用。出于习惯和自尊，领导者喜欢坚持自己的意见，执行自己的意志，指挥他人按自己的意愿行事，而讨厌你指东他往西的下属。上下级出现意见分歧时，上级用强迫的方式，要求下属绝对服从，双方的关系便会紧张，出现冲突。领导者战胜自己的自信与自负，可用如下心理调节术：（1）转移视线、转移话题、转移场合，力求让自己平静下来；（2）寻找多种解决问题的方法，分析利弊，让下属选择；（3）多方征求大家的意见，加以折中；（4）假设许多理由和借口，否定自己。
6．发现下属的优势和潜力。为上级者，最忌把自己看成是最高明的，最神圣不可侵犯的，而下属则毛病众多，一无是处。对下属百般挑剔，看不到长处，是上下级关系紧张的重要的原因。领导者研究下属心理，发现他的优势，尤其是发掘他自己也没有意识到的潜能，肯定他的成绩与价值，便可消除许多矛盾。
7．要排除自己的嫉妒心理。人人都讨厌别人嫉妒自己，都知道嫉妒可怕，都想方设法要战胜对方的嫉妒。但惟有战胜自己的嫉妒才最艰巨，最痛苦。下属才能出众，气势压人，时常提出一套高明的计策，把你置于无能之辈的位置。领导者越排斥他，双方的矛盾越尖锐，争斗可能导致两败俱伤。此时，领导者只有战胜自己的嫉妒心理，任用他，提拔他，任其发挥才能，才会化解矛盾，并给他人留下举贤任能的美名。
8．在必要时候可反击致胜。对于不知高低进退的人，必要时，领导者必须予以严厉的回击，否则，不足以阻止其无休止的纠缠。和蔼不等于软弱，容忍不等于怯懦。优秀的领导者精通人际制胜的策略，知道一个有力量的人在关键时刻应用自卫维持自尊。惟有弱者才没有敌人，凡是必要的交锋，都不能回避。在强硬的领导者面前，许多矛盾冲突都会迎刃而解。伟人的动怒与普通的人区别，在于是理智地运用它。领导者奖励下属有哪些策略？
1．奖励彻底地解决问题，而不是仅仅采取临时应急措施。某制造公司的一个部门经理鲍勃为了完成第四季度利润计划，在圣诞节前，解雇了30％工人，超额完成了任务，他为公司挣了大钱而受到公司的嘉奖。但不久，愤怒的工人举行了集会和罢工，给公司造成了长期动荡和巨大损失。临时应急措施往往引起比它所解决的问题更多的问题。因此，奖励必须彻底解决问题，而不是不顾长远利益的临时应付：（1）在较长的时间内评价人，对表现一贯良好的人给予重奖；（2）确定对组织成功至关重要的、战略性的一两个因素，并奖励为这一两个因素作出贡献的人；（3）要奖励着眼于长远发展的人。
2．奖励冒险，而不是躲避风险。优秀的组织总是鼓励人们去冒相当的风险，允许人们犯错误。为此，要记住几点：（1）提示人们要从失败中吸取教训并努力改进；（2）要及时鼓励失误者，因为一个项目失败时，只不过是推迟了庆祝成功的时间；（3）鼓励机智的冒险，而不是愚蠢的行为。考虑到最坏的可能，一旦大势不妙，应在发生重大损失之前及时撤出，以减少不必要的损失。
3．奖励实用的创造，而不是盲从。对于企业来说，最重要的资本不是金钱，也不是厂房、设备，而是主意。奖励实用性创造要把握：（1）创造一个有助于进行创造性活动的工作环境；（2）对成功的创新支付使用费；（3）鼓励竞争，以竞争促创新；（4）让每个人都确定一项创新目标。
