美国专营B2B业务的W.W.Grainger公司，向全球超过100万家工商企业、承包商和机构客户供货，其产品从设备、零部件到办公用具和日常劳保用品，一应俱全。该公司一直尝试通过多种途径，使客户订货非常容易。这些途径包括设在各地的分支机构、电话、传真、印刷目录等，现在再加上网上订货，就更强化了其以方便客户为价值诉求的商业模式。在原有商业模式的基础上将业务引向新的地域、增加客户数量、调整价格、增加产品线和服务种类，等等。
以全球领先的半导体测试设备供应商美国Teradyne公司为例，它以创新产品赢得客户，但赢利却来自源源不断的产品升级和周到细致的服务。它向客户提供的价值自然就从尖端产品转移到了值得信赖的服务上。为了给它的商业模式注入活力，Teradyne公司定期向市场推出突破性产品，以此提高企业竞争门槛。
在巨大的全球危机压力面前，生死转型成为不少中国企业的无奈选择。向哪里转？如何转？其中就包含着对创新的强烈需求。而在全球化背景下，依靠单一模式达到企业成长和利润增加的时代已经一去不复返了，企业要将创新提到战略高度，比如，通过创新提升环境保护能力，让企业变绿；引入新的业务模式，或者提升服务附加值；等等。
商业模式把能使企业运行的内外要素创新性地整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务，达成持续赢利的目标。商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节。每个环节的创新都可能变成一种新的成功的商业模式。成功的商业模式不一定是技术上的创新，而可能是对某一环节的改造，或是对原有模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。
“左手进，右手出”
人类社会的生产方式经历了单件生产——大量生产——精益生产的发展，精益生产方式综合了单件生产和大量生产的优点，是一种高柔性、低成本，以不断消除浪费、精益求精为目的的生产方式。日本丰田公司创造的精益生产模式，就是在生产制造链条上，一切以“零”为标准，如零距离、零停歇、零浪费等，现场人流、物流、信息流处于快速畅通的状态，使资源潜力、资金潜力、人员潜力得到充分挖掘和整合，企业利润也就能得到充分保证。我以为，如果把这种精益生产思想运用到经营环节上，可以大大减少营销过程中的费用支出，提高运营效率。按照精益思想，企业在运营过程中滞留的资源越少，所付出的费用就越少，获利的机会也就越多。
20世纪90年代以来，全球市场营销环境正在发生显著的变化，经济全球化要求企业必须站得更高，以更广阔的视野审视全球市场；客户的需求逐渐呈现出个性化与多样化特征，这就要求企业更加深入细致地研究客户需求，从而研发、制造、销售个性化的产品。与此同时，由于全球竞争的白热化，企业在以个性化的产品满足客户个性化的需求时，还必须努力降低成本，抢在竞争对手之前为客户提供最优质服务。
企业生产在现场，企业运营在市场，生产是一个系统，运营是一个链条。企业运营链条既要精准又要快捷，精准是按需供货，快捷是迅速出货，从供货到出货，追求零距离、零停歇、零浪费，尽量减少中间周转环节，就好比“左手进、右手出”，这种运作方式就是精益运营。
从整个营销流程来看，市场调研、新品开发、产品生产、物流配送、终端销售各环节的成本消耗，以及伴随在这个流程中的库存成本、人工成本、资金成本、管理成本等因素，一旦控制不好，都会导致企业整体成本的上升和收益的下降。仅就销售环节而言，渠道建设成本、广告宣传费用、销售人员费用、营业推广费用逐年上升，但销量却未见明显上升，这就是低效率的成本支出。
浪费现象也是重要的成本因素，浪费不仅仅指无效的劳动和不增值的活动，低效率的企业行为、低质量的销售行为都属于浪费。企业进行新品开发时，要充分发挥企业的资源优势，选择能为企业带来更大效益的产品开发，反之就是一种浪费；企业实施广告宣传，但收效甚微，既没有给企业带来销售额的增长，也没有对企业形象宣传发挥一定作用，这种投入就是一种浪费。诸如此类的浪费现象，都可以理解为成本的增加或资源利用的不经济性。
从减少中间环节来看精益运营模式，直销模式就是很典型的范例。直销，就是产品不通过各种商场、超市等传统的公众的销售渠道进行分销，而是直接由生产商或者经销商组织产品销售的一种营销方式。换句话说，就是通过直销员，直接把产品送到有消费需求的客户的手中。
直销模式与传统销售模式的主要区别，在于销售渠道的不同。传统的销售渠道是：生产厂家——总代理——省代理——市代理批发商——商店——消费者。直销的销售渠道是：生产厂家——直销商——消费者。这种销售方式节省了许多中间环节，因此也就节约了许多中间的费用，从而降低了产品的价格，使消费者和厂家双方都获得了利益。
近年来，我国IT零售业以每年20%左右的速度递增，并拥有高达几千亿元的市场消费容量，吸引了越来越多的国内外商家关注并进入中国这个巨大的市场。
宏图三胞成立于2000年，短短两年多，其开设的几十家大型专业连锁卖场就已遍布江苏、上海和安徽等地，并同时获得了联想、方正、清华同方、IBM、惠普等近百个厂商的分销和代理权，2003年销售额突破25亿元。在迅速做大市场的背后，与其推行的精益营销管理模式不无相关。
在传统销售方式下，IT产品经过各级分销商的层层剥削，到消费者手中最少要倒手三次，零售价比出厂价至少上浮20%。
宏图三胞在全国运营IT连锁大卖场，从而减少了分销环节，并在每个卖场里集中不少于万款的名牌电脑整机、配件、耗材等，同时提供专业售后服务体系对销售进行全力支持，形成规模庞大的IT产品超市。
统一经营的实体、规划简洁的布局、全城统一的价格以及自行开发的后台保障系统使宏图三胞轻易改变了传统的电子卖场营销模式，消费环境变得更加舒适，购物条件更加便利，售后服务更加专业化。而那些在传统电子卖场里经常出现的问题，如消费者在购买产品时和零售商讨价还价，经常担心吃亏上当和售后服务质量差等一系列问题荡然无存。
以宏图三胞上海卖场为例，数千款电脑、数码相机、手机（3C产品）在采用规模化采购后，价格下跌了10%～40%；而客户可以在卖场的DIY区域实地观看自己定制的个性化电脑的整个调试过程。
据资料表明，在上海3C产品300多亿元人民币的年销售总额中，宏图三胞和赛博、百老汇、太平洋数码广场四家占据了其中70%的市场份额。赛博等三家推行的都是出租门面的电子卖场模式，而宏图三胞是统一管理的大卖场模式，并且通过减少销售环节，以低价营销策略来扩大市场份额，利润水平仍维持在5%以上。
在精益模式运营下的宏图三胞正在给整个传统电子卖场经营模式带来巨大的思考。在南京珠江路和上海徐家汇等一些传统电子卖场聚集的地方，宏图三胞卖场和传统的电子卖场开始直接对话，其精益模式卖场分流了传统电子卖场很大一部分客流，目前虽然没有对传统电子卖场的经营者带来直接的冲击，但具体经营产品的零售商，却已明显感觉到了宏图三胞带来的巨大的市场压力。
戴尔公司直销模式的关键在于“按需定制”，在确定客户需求后迅速做出回应，并向客户直接发货。由于消除了中间商环节，节约了不必要的成本和时间，使得戴尔公司能够腾出更多的精力来满足客户需要。戴尔公司的直销模式能以诱人的价位，为每一位消费者定制并提供多种选择。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司即时把最新的相关技术带给消费者，并通过网络和电子商务的便利，与客户搭起沟通桥梁。
戴尔公司是公认的没有核心技术的高科技公司，但在业界却被称为“价格屠夫”，其强大信息系统支持的直销模式使之成为全球最具竞争力的个人电脑销售商。戴尔厦门基地的数据中心，每天都会增加几百万条数据，每3个月都会将所有数据转移备份到美国总部。高效率带来了成本的大幅下降，许多分析师认为，相对同行业而言，戴尔的成本优势可能在5～6个百分点。
有人把戴尔公司比作是一个像沃玛特那样的电脑“超级市场”。用戴尔本人的话来说，戴尔公司与沃玛特最大的相同之处就是都把效率作为首要追求目标。而最大的不同则是，沃玛特有仓库，戴尔没有。戴尔认为，通过物流缩短生产活动同消费者活动在时间和空间上的物理距离，使互相矛盾的两个侧面处于最佳状态，即在防止缺货而丧失销售机会的同时，减少库存。戴尔模式的精髓是效率第一，其核心思想是让库存的负担落在生产链条的其他参与者身上，把企业的非核心业务外包，而本企业只专注于核心技术研发和产品推广，在竞争中充分体现企业反应迅速和过程简洁的特点。
戴尔模式的核心是低成本、高效率。根据订单装配产品，然后直接将产品寄送到客户手中。这个模式的要义是，抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，从而达到节省成本、降低产品价格、提升竞争力的目的。
戴尔模式有四个关键点：
订单生产
销售人员通过电话和网络接收订单，组装工人则根据用户的需求进行组装，并直接发送给客户。戴尔实际上是大型装配公司，自己不生产具体产品，配件都是从其他生产商那里采购。在这种方式下，客户有充分自由来选择自己喜欢的产品配置。戴尔则根据订单订购配件，无须囤积大量配件和占用过多资金，从而实现了零库存。
直接与客户建立联系
戴尔通过直销与客户建立直接联系，不仅节省产品通过中间环节所浪费的时间和成本，还可更直接、更好地了解客户的需求，并培养一个稳定的客户群体。同时以售后服务作为赢得信誉和维护良好品牌的制胜法宝。
产品技术标准化
戴尔经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此总能让客户分享到有关行业技术革新而取得的最新成果。
高效流程降低成本
因为戴尔本身不生产产品，因此不太重视技术研发工作，所以每年戴尔在产品研发方面的投入只有4.4亿美元，大大低于惠普公司的40多亿美元。正因为戴尔绕过技术门槛，专攻简化流程的方法，所以拥有550项运营专利。依靠这些专利，其生产和销售流程确保了实时和高效。这些专利的拥有也正是其他公司无法真正学到看似简单的“戴尔模式”真谛的最主要原因。
5.吃透成本，提升附加值
今天的中国市场已经没有了所谓暴利的机会。特别是中小企业，面对的是细分的市场、分散的人群，着眼于直接的可观利润是现实的。面对拥挤的同质市场，企业的最佳出路是创新。同样的产品、同样的服务、同样的成本，通过新的组合产生附加值，就可使企业在同质市场中获得超越对手的高额利润。这种经营方式因为融入了企业软实力，因而成本的价值得到提升。
成本的竞争力在附加值
在同质市场中，企业往往把“成本领先”、“成本优势”放在竞争首位，比如低成本战略就是这种思想的体现。所谓同质，就是产品的价值差异不大甚至雷同。以低成本战略应对同质竞争，激烈拼杀的结果是拉平了彼此之间的成本差异，成本总有降到不能再降了的时候，更何况支撑价值的成本是相对固定的。因此，如果低成本战略确实到了尽头，利润已无再挖的潜力，企业就要考虑在提升成本价值上做文章，在与对手同等成本水平的基础上，给产品增加一点异质元素，以此提升产品的附加值，增强产品的竞争力。
打个比方，现在企业都在争夺优秀人才，而衡量人才的成本就在于他能否为企业创造多少价值，人才的价值决定了他的薪水高低。一个敢要年薪100万元的优秀人才，他可能会给企业创造上千万的价值；而一个能力欠缺或不适应工作岗位要求的人，即使他的要价只是年薪1万元，对企业来说也不是创造价值，仍然给企业造成一定的损失。在同质市场中，大家的产品成本水平差不多，能给客户带来高附加值的产品，肯定深受欢迎，企业也因此会获得高额回报；而缺乏附加值的大路货，却只能深处闺阁，因为滞销，在一定程度上使产品成本反而不断增加。比如，资金积压所造成的资金成本，库存所产生的管理成本，促销所产生的销售成本等，即使产品经过艰辛努力销售出去了，企业获取的利润也所剩无几，这样，企业的生产经营就滑向恶性循环，企业生存也越来越艰难。因此，我说，缺乏附加值，产品成本就没有竞争力。
中国企业参与全球竞争，思维的同质化达到了惊人的程度。中国许多制造企业，生产的多是同质化产品，附加值和科技含量都很低，基本上靠量来取胜，这样很容易在一个行业造成产品过剩，最后只能打价格战。而出口产品很容易就遭到国外反倾销，于是出现了一个又一个行业的恶性循环，并且循环的周期越来越短。
那么，何谓附加值？可用公式表示：
附加价值=客户总价值－客户总成本
客户总价值包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值，客户总成本包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本。
