取消了大投影仪——说实话，大投影仪还是一次一次地使用——郭士纳迫使各机构在开会之前理清思路，保证入会者有充分的准备做决定，不仅仅只是分享信息或结束内部争论。
所有这些变化从理论上说都没有问题。但这也只限于理论上，除非公司员工相信其背后的思路。
郭士纳接任后留在IBM的大多数人相信其背后的思路。有些人对他所进行的改革感到失望，其他人接受了他提出的一揽子安排。大多数IBM雇员成了郭士纳规划的IBM的股东，而且，他们购买IBM股票的欲望比大多数人所期望的要大得多。
而郭士纳却没有对员工的这种反应感到吃惊。
“我们给这群有天赋的人们注入活力，他们在等待能带领公司东山再起的领导层，”郭士纳这样说。“他们很了不起，我并没有做什么，是这里的28万人取得的成就。我们转移了侧重点，转移了注意力，再加上这个天才的群体，这就改变了整个公司。”
数字本身也许可以说明问题。自从郭士纳成为首席执行官，股东总收益年增长速度为47％。从1993年的重组到1998年底，IBM市场价值增长了1460亿美元。IBM重新成为其各业务领域中的主力军，其最显著的成就是创造了“电子商务”这个术语，并率领个人、各行业和机构从互联网中获益。
黄金提示：
在企业管理中，变革是必要的，但是变革一定不能连公司的核心都变了，因为变革的最终目的是使企业能拥有持续的竞争优势，从而能在剧烈而多变的市场竞争中取得主动，实现永久经营。
所以变革要先确定变革目标，回答“在哪些方面变，变成怎样”的问题。在变之前一定要记住：先是生存，为了更好的生存，才进行变革。
有效的撤退是理智的进步
黄金寓言：
父亲问自己的儿子：“要是你遇见了狼，应该怎么做？”儿子回答：
“我就逃跑。”父亲很不满意，训斥他道：“胡说，你应该用猎刀对付它。”儿子接着问：“那么两只狼呢？”“那么就用猎枪打它们。”“要是有10只狼呢？”父亲这回也没办法了，无奈地说：“那你还是跑吧，已经别无选择了。”
其实人的勇气也是有限度的，对付“一两只狼”时索性勇往直前，无所顾忌；对付“10只狼”，因为寡不敌众，只得退让逃命。其实这并不可笑，因为这是一种很有效的灵活策略。因为面对一只狼逃跑，是一种怯懦；面对10只狼战斗，也不是勇敢，而是莽撞。所以说，根据实际情况，审时度势，采取相应的行动，才是明智。
黄金案例：
1964年，日本松下通信工业公司突然宣布不再做大型电子计算机。
对这项决定的发布，大家都感到震惊。松下已花5年时间去研究开发，投入10亿元巨额研究费用，眼看着就要进入最后阶段，却突然全盘放弃。松下通信工业公司的经营也很顺利，不可能会发生财政上的困难，所以令人费解。
松下幸之助所以会这样断然地作决定，是有其考虑的。他认为当时公司生产的大型电脑的市场竞争相当激烈，万一不慎而有差错，将对松下通信工业公司产生不利影响，到那时再退，就为时已晚了，不如趁现在一切都尚可撤退，赶紧一“走”为好。
事实上，像西门子、RCA这种世界性的公司，都陆续放弃大型电脑的生产，广大的美国市场，几乎全被IBM独占。像这样，有一个强而有力的公司独占市场就绰绰有余了，更何况在日本这样一个小市场？
富士通、日立电器等7个公司都急着抢滩，他们也都投入了相当多的资金，等于赌下整个公司的命运。在这场竞争中，松下也许会胜，也许就此衰退下去。松下衡量得失后，终于决定撤退。
交战时，撤退是最难的，如果无法勇敢地喊撤退，或许就会受到致命的一击。松下勇敢地实行一般人都无法理解的撤退，足见其眼光高人一筹，不愧为日本商界首屈一指的人物。
黄金提示：
在市场管理中，若对手过于强大，或者市场发生了不利的变化，没有取胜的把握，可作战略转移，保存实力，以图东山再起。
从企业的经营管理以及营销的观点来看，“撤”这个字在企业经营管理方面的着力点有二：一是发展新产品，二是维护老产品。
通过收购兼并，力求做大做强
黄金寓言：
故事发生在一个冬天里。一个牲口棚的食槽边上，有头牛正和一匹马吵得不可开交。因为那天傍晚，主人在食槽里添的草料太少了，马和牛便为此争吵起来。
马对牛说：“你给我滚远点，懒虫！今天晚上你别想吃到一根草。
是我把这些草从地里、从山上，一捆捆地背回来的。什么，你敢不听我的？马上我要叫你尝尝我新钉的铁蹄的厉害。”
牛却笑笑说：“哼，你放聪明点，我的小骏马，如果说是你将这些草料和麦秸从地里运回来的话，那土地可是我耕翻的呀！当我拉着犁，在轭下呻吟时，你却像一个光天化日之下的小偷，白吃着草料。好吧，要是你认为不合适，不愿我们仍像兄弟般地生活在一起的话，那我也绝不让你挨到食槽边上来。怎么样？你敢不听我的话，我马上叫你尝尝这两只又长又尖的牛角的厉害！”
马听了，火冒三丈，它用后蹄对着牛腿猛地踢了一脚。牛当然也毫不客气地用角对准马的腰部狠狠撞去。就这样，它们俩打得热火朝天，鼻青眼肿。
最后，它们气冲冲地去找狮子评理，狮子问道：“怎么啦？什么了不起的事，这么晚了还来找我？”马和牛齐声叫屈道：“大王，天大的不公和委屈啊！你必须为我们主持公道，究竟是谁有理。”狮子对它们说：“你们到那边躺一会儿，我的儿子和兄弟马上就来。我老啦，我已把王位让给它们。我已不能像以前那样明确地判断是非啦，我再也不想让自己的灵魂受罪了。”
马和牛便躺下等待着。过了好久，狮王的儿子和兄弟才回来。牛和马跳将起来，争着向法官诉说了它们争吵的经过。这时，老狮子说：
“哦，审理这种事情有什么难的，一点也不用费神。情况已很清楚，由于你们不得不在一个食槽里共同生活，那就不可能一直和睦相处。你们只要各自看看，就知道互相伤得多么厉害！”狮王又对自己的兄弟和儿子说：“为此，亲爱的兄弟，请你把牛抓走；而你——我的孩子，你将马带走。快把它俩吃掉，使它们不用再继续蒙受痛苦了。”
话音刚落，两只狮子已躬起身子，准备扑上来了。马和牛几乎同时叫喊道：“啊，大王，饶命吧！我们之间自己引起的争吵，我们也会自己和解的。”可是，那两只已准备扑上来的狮子说道：“你们要是早明白这一点，也用不着上我们这儿来了。如今，大王已对你们作出了判决，要知道圣旨是不可违抗的！”两只狮子说完，立即扑上去将马和牛咬死了。就这样，3只狮子共同分享了它们的猎物。
黄金案例：
2001年9月，花旗集团宣布将收购“协富第一资本公司”（ASSOCIATES FIRST CAPITAL，AFS），通过这次收购，花旗集团的经营资产逼近万亿美元。
目前，花旗集团是世界上最大的金融集团，该集团采取混业经营模式，经营银行、保险、证券经纪等多个行业，为企业及个人提供各种形式的金融服务，在全球100多个国家及地区拥有分支机构或代表处，管理资产达7910亿美元。
AFS，原属福特汽车公司，它是一家财务公司，业务主要是为消费者购买福特汽车提供贷款。1998年AFS从福特全部分离出去，成为全美最大的上市财务公司，业务扩展到多种形式的消费信贷、保险及租赁等领域，他们最大的优势主要体现在消费信贷及海外业务方面，在美国等13个国家和地区拥有2750个分支机构，管理资产达1000亿美元。
分析家认为，花旗收购AFS，基于以下4个原因：
1．AFS是一家成长迅速的公司，近10年来AFS的税前收入年增长率为23％。2004年第二季度在冲销坏账的情况下，收益还有14％的增长，每股摊薄后收益为0.56美元。此外，AFS的收益较花旗集团的证券、债券业务的收益更为稳定，加盟后可为新的花旗集团带来稳定收益。
2．花旗集团收购AFS也是看中了AFS的海外业务，AFS的海外业务占其总收入的四分之一，特别是在日本金融市场上拥有大量客户，是日本第五大财务公司。在欧洲，AFS也有70万个客户。美元升息后，由于国内利差缩小，花旗集团将目光转向亚洲和欧洲市场。此次收购完成后，花旗的海外份额将大幅提高，花旗集团董事会主席兼首席执行官山迪威尔称，此次收购完成后，受益于AFS强大的海外消费信贷业务，花旗集团该类业务当年增长的幅度将达40％。
3．收购可以增强花旗集团的消费信贷业务，特别是信用卡业务。
花旗集团现为世界上最大的发卡行，发行总额为750亿美元。收购AFS后，将带来2000万个新客户，或者说130亿美元的业务量。此外，AFS也是石油消费卡的主要提供商。购入AFS后，花旗集团将顺利进入消费卡的发行业务。
4．合并还将节约经营成本。花旗集团此次动用311亿美元的股票与AFS的股东进行换股，以宣布收购的前一天花旗的每股股价57.94美元计算，花旗收购AFS的收购价为每股42.49美元。而同一天AFS收盘价为每股27.5美元，就是说花旗溢价53％收购AFS。收购费用支出预计为6～7亿美元。但收购完成后，2001年合并后的公司能节省4亿美元的费用，2002年将节省3亿美元的费用。这样算来，此次的收购费用将在两年内冲抵掉，依此类推，成本节约不言而喻。
5．两家公司业务的互补性也是花旗收购AFS的原因之一。在收购前，花旗集团已在日本有一家与日本日兴证券公司合资的企业，购买AFS后，可将AFS的产品出售给合资企业的客户。
当然，AFS同意被购并也有难言之隐。AFS作为一家消费信贷公司，不能像银行一样可吸收存款，而只能在市场上拆借后再转贷给消费者，然后再将贷款捆绑打包后以债券形式出售给投资者。由于业务增长过快，信贷资产质量下降，加之受加息影响，AFS的经营成本上升，坏账据说也不小。企业评级机构穆迪及标准普尔调低了AFS的信用等级。AFS的股价2001年以来一直处于低迷状态。
此次收购也是花旗集团成立后最大的一笔收购，分析师和投资者均认为，花旗集团将以更好的管理方式顺利地对AFS进行整合。此次收购也是2001年全球金融业超级机构重新分割、整合金融市场的又一次行动。这一年来，华尔街已发生三起大型金融购并案，前两笔为瑞士信贷第一波士顿收购金融经纪公司帝杰公司，另一起是瑞士联合银行（UBS）收购佩因韦伯公司。就在花旗公布收购AFS消息的同时，华尔街的金融股分析师们预测J．P．摩根公司将成为下一个被收购的对象。
从收购主体来看，花旗、瑞士信贷第一波士顿和UBS三家均是银行，而银行收购之所以在2001年比较集中，主要原因还得归于格拉斯—斯蒂戈尔法案在2000年10月底被废除，该法案曾禁止银行、证券、保险业的混业经营。
而从被收购对象来看，AFS、帝杰和佩因韦伯分属蓝筹金融经纪公司及蓝筹投资银行。这两类金融企业增长速度较快，成为近年来金融业的宠儿。金融集团要想在投行和金融经纪业务上分一杯羹，就必须收购这些规模较大、业绩良好的蓝筹公司。
黄金提示：
在企业管理上，每一个企业要想增强自己的实力，并购战略必不可少，并购企业除了要有眼光，详细分析外，更要讲究并购的策略与方法，这样才能万无一失。
一般可以进行市场渗透战略，通过横向收购以达到目的，或进行产品扩展收购，使产品进行互补。所以，在进行收购的同时一定要对目标企业进行专门的评估，彻底了解其实际的兼并价值，为兼并操作的具体实施提供依据。下面几点评价对兼并收购非常有用：
1．法律评价：首先审查目标的法人资格、组织、章程、股东意见；
其次是财产清单的法律效力，审核商标、专利权和租赁、代理、借贷、技术授权方面的重要约定；还审查其他的债权债务，以证实有关契约、所有权凭证、公司法律文件及过去的诉讼案件。
2．财务状况评价：通过聘请当地的注册会计师，确定目标企业所提供的财务报表的真实可靠性，找出遗漏和疑点，防止虚列财产价值或虚增收入。当然，这一切也可以全权委托国际上的著名咨询机构代理，以保证调查结果的可信度。
3．营运能力评价：着重了解目标企业现实的生产、技术、市场状况、行销能力、管理水平以及其他业务能力，特别是要注意其生产设备的价值，可以用创建方式所需费用作参照。
