权力是什么？权力是一种力量，一种靠权威（无论如何获得的）而享有的影响他人的力量。托尔斯泰关于权力曾下过这样精彩的定义：权力就是一些人对另一些人造成，他所影响或他所希望的能力。说到底权力是对一定的事、东西的控制。对企业来说就是对企业人、财、物的控制的支配的权力以及企业发展的决策的权力。
作为一个中层领导者，到底是做一个管理者还是一个领导者？这就关系到你是如何地看待和运用权力。这也是每一个刚上任的中层领导者应该思索的问题。现代领导学认为，上任伊始，最好是努力做一个合格的、被大家喜欢的领导者。因为管理追求的是组织的有效性，而组织的有效性则要求组织必须具有凝聚力、团结并积极向上。领导者从根本上讲是因为其具有一定的影响力，与被管理者保持了一种追随关系，这种关系的存在，有效保证了组织的凝聚力和团结精神。但要获得员工的追随也不是那么容易的，而且前期工作相当繁杂。它需要三个方面的努力：
第一，要求管理者具有强有力的管理能力和非凡的个人魅力。第二，要求管理者坚持公正、公平、公开的管理道德。第三，要在正式组织中营造一个正式的领导力沟通团体，以确保组织的团队精神。
说了这么多，其实归根结底，对职务的追求其实是对权力的追求，利用权力的张力对事物施加影响，以达到驾驭组织的目的。成功的中层领导者应该是也必须是一个有远见卓识的、深谙获取权力之道的人。领导过程中影响组织的基础就是权力，但并不是滥用权力，因为权力的本身主要在于引而不发，而不是实际的应用。权力的运用主要要做好以下几点：第一，要客观公正地使用权力。让员工知道任何情况下你都始终保持这一原则。
第二，要牢记使用权力的目的是为了不用权力。权力只是领导过程中组织赋予领导者的组织制度，而不是管理者随意制定和随心所欲地发号施令。
第三，在权力面前要合理发挥职位权力。多用奖赏权激励部属，慎用惩罚权制裁部属，在精神上、感情上或物质上，动辄威胁、强迫下属服从个人而不是服从组织的行为更是不可取的。中层领导应当利用自己的权力建造一个能够凝聚一群人、鼓舞人心的共同愿望。把大家凝聚在组织愿望的周围，利用愿望的号召力形成团结协作的原动力。无论是什么样的组织或部门，它都是一个利益共同体。在其位谋其政，领导者一定要为下属的利益负相当的责任，确保下属劳有所获、才尽其所能。如何做到这一点，关键就是要看组织的中层领导怎样正确地授权、运权和控权。
§§§第一节授权是一门艺术
现代社会化大生产的发展，领导者面临的各项事务纷繁复杂、千头万绪，任何领导者，即便是精力、智力超群的领导者也不可能独揽一切，授权是大势所趋，是明智之举，现在的问题是在授权中应遵循什么样的原则，从而实现授权的目的。授权的原则概括起来看有以下几个方面：
1．合理授权原则
这是指领导者授权的动机、程序、途径必须是正当的、合理的。从动机、目的看，是为了组织工作的需要，是为了提高领导工作的效能，是为了着力于锻炼、培养新人，而不是出于主观随意性，更不是搞任人惟亲，满足个人的一己私利的行为，这样做的结果是滥用权力，是以权谋私。
2．逐级授权原则
这是指领导者所授予下属的权力是领导者自身职务权力范围内的决策权，即领导者自身的权力。比如高级主管只能将自己享有的决策权授给直接领导的中层主管，而不能把高级主管所享有的权力授给中层主管的下属，这样实质上就侵犯了自己的下属的合法权力，是越级授权，会造成下属有职无权，给自己的下属的工作造成被动，会造成自己与下属、下属与他的下属之间的相互矛盾与隔阂。要避免领导者在授权过程中违反逐级授权的原则，领导者必须明确应授的权力与授权的对象是什么？要明确领导者作为整个组织的指挥者，不是组织中所有的权力的拥有者，领导者所拥有的权力有一定的范围，领导权是有一定的限制的。越级授权在专制时代是普遍存在的，在专制体制下，在统治者君主们看来，普天下之土莫非王土，普天下之臣莫非王臣，所以一切一人说了算，授权没有任何节制，而是主观随意的，这种做法在分权的民主时代已不适合了，领导者与下属各自拥有自己的权力，因此，授权也必须符合组织原则，正常的权力运行机制，除非在极特殊的、冲突事件的处理上可以越级授权外，一般不得越级授权。
3．权责明确的原则
在领导授权过程中，从权、责内容上看，有两种形式：授权授责与授权留责两种。前者如同分权一样，授权同时授责，权责一致；后者则不同，授权不授责，如果被授权者处理不当，发生的决策责任仍然由授权的领导者自己承担。这两种形式各有利弊，授权授责，被授权者有责任，就有压力，增强了运用权力的责任感，防止滥用所授予的权力，但也对被授权者在行使决策权进行的创造性活动中形成巨大的压力与精神负担，由于惧怕自己的失误给组织带来危害后果，影响自己的前途而不能充分行使其所授予的权力，影响了工作的效能。而授权留责，一方面可以使被授权者增强对领导者的信赖感，工作更放心、更放手，但同时也容易由于无需顾及后果，而没有责任感、压力，以至于出现滥用所授的权力，也达不到授权的目的。
在什么样的事、什么样的下属、什么样的情况与动机指导下授权，并采取怎样的形式授权应具体分析。一般说来，基于为了锻炼培养新人，为了处理突发的危机事件时的授权，宜采取授权留责的形式。而其他情况下的授权以授权授责为宜。但是，这只是大致的划分，无论采取何种形式，授权活动在性质上是领导行为，出现任何责任后果，领导者都有不可推卸的责任，应是责任的主要承担者。所以，在决策责任面前，领导者要多承担责任，坚持推功揽过的原则，有利于激发下属的主动性、创造性，有利于较好地树立领导者的崇高权威。
4．适度授权的原则
所谓适度授权，就是指领导者授予下属的决策权力的大小、多少与被授权者的能力、与所要处理的事务适应，授权不能过宽或过窄，要坚决视能授权与因事授权。如果授权过宽、过度，超过被授权者的智能所承担的限度，会出现小材大用的情况，超过所处理事务的需要的过度授权，就等于领导者放弃了权力，导致下属的权力泛化，使领导者无端地被“架空”。授权过窄不足则不能充分调动下属的积极性，不能充分发挥其才能，出现大材小用，且也不能充分地代表领导者行使权力，处理相应的事务，还得事事请示汇报，领导者也不能从繁杂的事务中解放出来，达不到授权的目的。
因此适度授权就是要求领导者授予下属的权力要精确、充分，它是建立在目标明确、事实清晰基础上的授权。然而目标、事实、环境条件都是在不断变化的，对下属的能力、水平的估量的准确性是相对的。因此，领导者在授权时要做到精确、充分是十分困难的。为此，领导者授权时要给下属以充分的余地，使下属有适当的灵活性、自主性，要有一定的弹性，使下属有较大的自由去选择完成任务的具体方法和途径，甚至在目标、环境等要素发生变化后的特殊情况下有权自主选择目标。这就是《孙子兵法·变篇》中所说的，“将受命于君”与“君命有所不受”的关系，要处理好二者之间的关系，才能真正实现授权的目的，实现组织目标。为此，就要求领导者在授权的同时，应注意正确的方法，让下属有自主选择的途径和方法，并赋予被授权在任务、目标变化之后有自主地调整任务和目标的权力。对被授权者来说，一方面“将受命于君”，在目标、任务明确的前提下，采取相应的措施、办法，努力实现其目标与任务；另一方面，当目标、任务等要素发生变化之后，要敢于“君命有所不受”并机动灵活地进行相应的调整，而不是机械地执行“君命”，只要有利于整个组织的利益，而不是一己私利，就可能对“君命”有所不受。为贯彻适度授权原则，领导者在授权时要注意将精确性授权与模糊性授权相结合、刚性授权与柔性授权相结合，并以模糊性授权、柔性授权为主，使被授权者有较大的自由思考、决断的权限，充分的行动自由，并能“代替”上级领导者发号施令，这才符合授权的本意。
5．可控授权的原则
授权只是将领导者应当独享的权力授予下属行使的活动，领导者并不会因为授权而丧失其领导主体地位，并且是授权责任后果的最终承受者。因此，授权不是放任自流，撒手不管，不是放弃其职能，所以，授权时必须有办法确保权力得到恰当使用。其目的在于发现和纠正下属行使权力时偏离目标的现象，而不是干预下属的日常行动。
授权原则基本一样，对于授权技巧不同领导可能有不同的高招。不过，总体来看，有以下几种方式可以遵循。
（1）以确保最终目标为目的授权的全部目的，在于激励下属为实现总目标而分担更多的责任。现代组织是一个有机的整体，一环扣一环，哪一环脱节，都会影响到整个目标。有分有合，才能形成整体。中层领导在分权之后，必须能够及早发现局部中的失职现象，以确保最终目标的成功。
（2）小权分散，大权集中这是领导授权的核心内容，可以防止权力过于分散或失控。同时，中层领导切忌疏于监督，不要以为分权之后就“万事大吉”，坐等下属来汇报成果了。授权后，中层领导者应尽力发挥其综合才能，将分散的成果构成一个整体。
（3）掌握有效的控制方法授权后，中层领导应当时时跟踪执行的进程，对可能出现的偏离目标的现象进行调控。考虑调控的内容大体包括以下一些方面：被授权之下属，对所承担的工作应当有资格、有能力完成所授之工作。
对下属所授的任务不是突然的，而是一个循序渐进的过程，是一点一点地“加担子”。担子太轻，会使下属产生“英雄无用武之地”的想法；担子太重，又会使下属在工作中产生某种抵触对立情绪，都不利于工作的开展。
讲究授权方式方法。中层领导授权给下属时，应恰当地肯定他完成此任务的优点和有利条件，以充分地激发其信心。同时也要指出他可能出现的短处和缺点，希望在工作中加以避免。注意控制是一个连续不断的过程。客观情况多变，控制不是一次、二次就能一劳永逸。中层领导在控制中发现下属执行中严重偏离总目标时，应当及时果断地加以制止，有的要另派人接管，绝对不容许一拖再拖，犹豫不定。
（4）因事择人，视能授权授权的一条最根本的准则就是要因事择人，视才能授权。授权不是利益分配，不是荣誉照顾，而是为了把事情办好，对下属德才素质有了详尽的了解后，根据个人的才能和特长授予相应的权力。
（5）重大权力不要轻易授予事关组织部门发展方向、人员任免等重大权力，一般不轻易授给下属。
（6）关心、支持下属，及时给予指导中层领导要做被授权者的坚强后盾，经常地给予必要的支持和指导，以防止在执行过程中可能出现的偏差延误，帮助解决可能产生的困难。
（7）不越级授权，不授权外之权现代领导体制都是逐级领导负责制，具有明显的层次性。授权不能随便跨越层次，而只能逐级进行，否则就会引起紊乱。同时，授权只能授自己职权范围内的权力，而不能把别人的权力授给自己的下属，否则就会引起更大范围的混乱。
（8）权责同授，交待明确授权时，中层领导必须向下属明确交待所授事件的责任范围、完成标准和权力范围，让他们清楚地知道自己有什么样的权力，有多大的权力，同时要承担什么样的责任。
让我们从下面事例中看看小布什是如何充分授权的。
小布什曾任命伍德（PatWood）为德州公共能源委员会主席，此人曾经刁难一家计划进入长途电话市场的公司，他提出了129项要求要这家公司一一办到。这家公司不甘受挫，运用企业游说力量，甚至威胁到小布什的一项人事任命案，希望小布什劝说伍德在这件事上松手。当这家公司老板找到小布什时，小布什只简单地回应了“恕难照办”一句话。
伍德将是小布什政府未来放在主管通讯业的联邦通讯委员会的热门人选之一。他倾向于一个松散规范的电讯市场，认为政府提供一个开放自由竞争的环境将更有利于市场的发展，政府无须过度立法管制。
以目前受到注意的美国线上（AOL）与时代华纳（TimeWaner）的合并案为例，一些小型网络服务供货商（ISP）要求联邦通讯委员会必须规定时代华纳公司与美国线上不得以合并之后所拥有的宽频系统加上网络服务市场优势，打压其他想涉足宽频上网的网络服务业，而大型的业者则认为目前市场上众多的电话公司与卫星通讯公司已经提供了一个公平竞争的环境，对于这些小型业者的要求认为不合理。一旦小布什将伍德推上了联邦通讯委员会主席的位置，很显然的，大型宽频通讯业者将有可能比较占便宜。
可见恰当、适宜地授权可以起到事半功倍的效果。
§§§第二节授权要遵循个性化
有一位企业家曾经这样总结自己的经验：没有基层工作经验不提拔，不惟学历，青年学生最大的弊端就是理想太大。因此，在华为，不论什么学历，进公司一星期后学历即无用，所有人站在同一起跑线上，凭借自己的实践获得机会，强调后天的进步，有利于员工的不断学习。
一、授权的基本要点
（一）用人的实质就是赋予责任
授权事实上包括四个方面，完全正式的授权应把所有的这四个方面包括在内：
1．要让手下认为有意义
指的是工作目的与价值，其估价要和个人的理想及标准联系起来。当工作要求与个人信念相符合时，这项工作便变得有意义了。对一个给芭比洋娃娃设计服饰配件的人来说，如果她认为这份工作和她的价值观相符，她就会觉得这份工作很有意义。而对另一位做同样工作的人来说，这份工作或许毫无意义，原因是他和她的信念相悖，她认为芭比洋娃娃的模子使得女性美貌一成不变，这是有害的。一个人在做有意义的工作时才有可能有被授权的感觉。
2．必须确保手下能胜任
指的是给个人相信他有能力出色完成某项特殊的任务。有胜任感的员工相信在特定的情况下，他们有能力满足某项工作要求。胜任感同样会让人产生被授权的感觉。
