作为一个部门的负责人，首先要拥有独立思考的智慧和能力，遇事能够冷静分析，透过事件的表面现象看本质问题。分析能力强能够赢得员工的尊敬，使下属产生相应的依赖感，在员工中充分树立自己的威信。其次要通过有效的提问，在员工中获取更多的信息，使自己的分析问题能力得到充分发挥。
2．有效的管理能力
从管理学上获知，管理能力被定义为有效利用组织内的各种资源以实现所要达到的目标的一种能力。例如作为一名前台主管就应该懂得如何调动员工的工作积极性，让每一位员工都能尽自己最大的努力去销售酒店的产品——客房，争取达到理想的房间出租率；作为一名财务主管就应该懂得如何管理钱财，让每一分钱都发挥其最大的作用。可见，针对不同部门的管理人员对于管理能力的要求是不一样的。可以从以下三方面说明管理能力：首先是管理手段，在日常工作中，部门经理在自己的工作舞台中扮演的是双重角色——管理者和被管理者的角色，因此如何去组合和有效利用现有资源并讲究利用资源的技巧是非常重要的。因为在酒店中部门经理与其他人员的要求也是不一样的。其次是互相配合的问题，部门经理不仅要了解自己部门是如何运作的，更要了解本部门与其他部门是如何配合与协作的，这更体现了一个部门经理的全局观念，站在他人的角度看问题能把问题看得更透彻。最后是人力资源问题，我们都知道人是最难管理的，也是最复杂的，但在我们管理的工作中几乎所有的工作都是与人打交道的。经验告诉我们只要我们讲究工作方法就能化复杂为简单，使你在工作中游刃有余。
3．较强的沟通能力
世界上最大的电器公司GE公司的新任总裁在来中国参加一个谈话节目时，主持人问他：“作为GE公司的CEO，你认为一个管理者最重要的能力是什么？”他的回答就是一个词“communication”，即沟通！他工作中的40％的时间是用来与下属沟通的，可见沟通的重要性。当然部门经理在工作中不仅要重视沟通的作用和效果，更要注重沟通的全方位性——上行沟通、下行沟通和平行沟通。除了与上司保持畅通的沟通渠道外，还要注重与同事及下属的有效沟通，这在工作中将起到事半功倍的作用，实际上沟通就是一个达成共同协议的过程，但需要注意的是沟通是从尊重开始的，如果希望别人怎么对待你，你就要先学会如何对待别人。
4．独立果断的处事能力
做事不要拖拖拉拉，悬而未绝，一旦作出决定就要付诸行动。否则既妨碍解决问题的效率，又影响部门经理自身的形象。有时候适当的冒险精神可以刺激员工的工作能动性，让他们更有创新意识，更有动力。部门经理的独立能力包括独立思考的智慧和独立行动的能力，但独立并不代表孤立或不要下属的合作。
5．适应形势的学习能力
有句话叫“活到老，学到老”，要想不被这个残酷的竞争现实所淘汰甚至超越别人，惟一的出路就是不断地汲取新鲜的知识，让自己掌握更多、更全，更何况我们目前所处的环境是信息千变万化的时代，从工业经济到知识经济转而进入体验经济时代，对年轻人来说不进则退。所以主要坚持不断地学习，持之以恒地求教，始终抱着不耻下问的态度。
（二）中层领导需要具备的技能
1．自我定位比较准确
如果在足球场上，后卫老打前锋的位置，前锋老打后卫的位置，这支球队能取胜吗？作为一个合格的中层领导，他必须扮演三种角色：下属、同事和上司。作为下属的职业经理人，应当是经营者的替身，职权的基础是上司的任命和委托，只在职权范围内做事并对上司负责。而作为同事的职业经理人，应当互为内部客户，如果公司的全体经理人都能将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，对待对方像对待客户那样周到、宽容，那么，这将是一个不可战胜的高绩效的团队。最后，作为上司的职业经理人，应当是管理者、领导者、教练游戏规则的制定者和维护者。
2．具备恰当的时间管理技巧
一项国际调查表明：一位糟糕的经理人与一位高效的经理工作效率相差可达10倍以上。同样是经理人，为什么会有如此大的差别呢？
我们认为，时间管理原则是80／20原则。有人发现，一个企业里80％的收入来自20％的客户，80％的迟到早退来自20％的员工，80％最有价值的工作只占全部工作的20％，诸如此类，就构成80／20原则。
如何提高员工工作效率？有一个好方法，就是采用“第二象限工作法”，即将所有的工作按照象限表进行分配。第一象限是紧急又重要的工作；第二象限是不紧急但重要的工作；第三象限是紧急但不重要的工作；第四象限是不紧急也不重要的工作。我们看到，其实大部分工作都在第二象限里，所以我们最好用80％的时间做第二象限的工作，并根据第二象限制定工作计划等。
3．能够围绕中心进行目标管理
为什么有的公司“一千个人，两千条心”？为什么有的公司目标变来变去，计划永远赶不上变化？为什么下属们总对目标不满？这些问题如何解决？
造成以上问题，主要由各公司之间的目标管理水平高低不同所致。要为公司设定一个好的目标，这里涉及到一个非常重要的“SMART原则”。什么是SMART原则？S是明确的、具体的；M是可衡量的；A是可接受的；R是现实可行的；T是有时间限定的。这五点少了哪一点都不是一个好的目标，不具有挑战性，也不能激发下属的主动性。
要设定一个目标，一般有七个步骤：正确理解公司目标，制订符合SMART原则的目标，检查目标是否与上司目标一致，列出可能遇到的问题和障碍并事先寻求解决方法，列出实现目标所需要的知识和技能，列出为达成目标需合作的外部对象与资源，最后以书面形式确定完成日期。
4．能够有效地激励下属
加薪、晋升等等当然是激励下属的主要手段，可是绝大多数经理人是无权决定下属加薪、晋升等问题的，难道他们在激励下属上就无事可做了吗？
事实并非如此。激励一般分为制度性激励和非制度性激励，也就是分为公司制度上的奖励和口头上的赞美、认可，所以激励是每位职业经理人都能做的事。每个经理人都应及时、适时地对下属进行激励工作。
不过，激励也是有技巧的，应该及时、具体、真诚地激励，认可自己满意的部分。另外，在需要批评时，应注意改善批评方式。当然对待不同的员工运用激励方式也应不一样。不过，有个原则要记住进行绩效评估。
一项调查中，当问到公司为什么要进行绩效评估时，企业中有98％的员工回答说“不知道”。为什么绩效评估难搞？为什么考核往往难以量化？
首先确定，一个正确的绩效考核考核者应该是他的上级，由上级来设定绩效标准，而且只考核员工欠缺的地方。这就需要上下级双方要进行事先沟通，共同确认后，将绩效量化，然后再进行需求分析。记住，人们只会去做受到奖励的事情，而不是去做你所希望的事情。
5．能够较为准确
绩效评估是需要进行面试的，有很多公司不进行绩效面试或者出了问题才进行绩效面试，再不然就是让面试流于形式，这些都往往导致无法得到有效的评估，绩效评估也就难以得到员工的积极支持了。
正确的绩效面试应该分为五个步骤：陈述面谈目的、下属的自我评估、向下属告知评估结果、商讨下属不同意的方面和共同制定绩效改进计划等。这样的绩效评估才能起到为人事决策和绩效发展提供依据的作用。
6．有相当的领导才能
值得经理人注意的是，所谓的领导，并不是说你被任命或坐在某个位置上就可以随心所欲，背后不服你的人多得是，只有具有影响力，让别人心悦诚服地追随你，才是真正的领导。权力是把自己的意愿强加给别人，让别人按其意愿做事。现在有很多领导喜欢运用自己的权力指使别人做事，虽然目的最终达成了，但是那些被指挥的人都是不情愿的。这是因为所有的人都不喜欢自己被别人运用权力呼来唤去。
一般说来，领导有四种不同的风格：支持型（低指挥、高支持）、教练型（高指挥、高支持）、授权型（低指挥、低支持）、指挥型（高指挥、低支持），你希望自己做哪一种呢？这就要看各个经理人各自的领导风格了。
7．能做一位好“教练”
每一位领导者都应当是一名出色的“教练”，这是杰克·韦尔奇的心得。
作为一名合格的职业经理人，在教导好下属时，需要在工作上言传身教。引入“教练”这个概念，其目的就在于要求经理人要如运动场上的教练一样，准确地了解下属的水平和他们的需求，协助下属学习和解决特定问题。
一名好的教练，要懂得运用C5教练法教导下属，即激发他们的承诺、确定行为改变的关键点、制定行动计划、应用于行动、评估和认可。
8．知道如何适当授权
为什么你整天忙得焦头烂额，下属反而说你不授权？许多经理都说自己想授权，但是下属能力不够，真是如此吗？作为一名企业经理，不可能事必躬亲，必须要将权力交给信任的下属，这时授权就产生了。授权即是通过别人来完成工作目标，授予别人适当的权利和权限，同时给予别人一定的决策权。权力对于一名经理人来说，具有非同一般的重要性，必须小心运用。职业经理人要学会将工作分为必须授权、应该授权、可以授权、不应授权的工作。在授权时，遵循四个原则：权责对等、授权不授责、循序渐进和建立约定。这样既保证下属能分担自己的工作，又能确保下属不胡乱使用你给的权力。
9．能够领导团队良好发展
将500个土豆装在一只麻袋里，是什么呢？只不过成了一麻袋土豆罢了，土豆之间没有任何关系。一盘散沙的队伍，没有团队精神的队伍，只不过在一起上班罢了，并没有形成一支团队。那么，职业经理人如何发展一支团队呢？
一个好的团队必须具备以下特征：具有明确的共同目标、价值观和行为规范，资源共享，不同的角色有良好的沟通，成员有强烈的归属感，并得到上级的有效授权。
一般说来，一个协调的团队会出现八种角色：实干者、信息者、协调者、监督者、推进者、凝聚者、创新者和完善者。这八种角色，每一个都很重要，相辅相成，互补互助。一个人不可能完善，但团队可以，团队角色都是优缺点相伴，尊重团队角色差异，团结合作才能弥补不足，用人之长，容人之短。企业只有具备这种团队精神，才能发挥出最大的效益。
接下来，我们将重点阐述如何做一位成功的中层领导。
