美国SAS软件研究所在软件劳动力紧缺的情况下，保持了仅4％的流动率（平均水平为20％）。在问到原因的时候，员工们回答：他们受到独特的奖励——在工作中有充分的机会使用最新和最先进的设备，在承担的项目中有许多吸引人的变化，与他们共事的员工有多么好，有多么聪明。组织对他们有多么关怀，多么欣赏。虽然，SAS研究所也支付很高的薪资，但是，并没有提供股权、红利的待遇，在这样一个人们有机会通过认购股权进而成为百万富翁的行业里，SAS保留人才的关键因素在于提供了一个工作是乐趣的环境，并用这个文化留住了他们。正如SAS公司一名员工指出的，乐趣是在一个人们能发挥其才智和技能的地方，在一种人与人能相互尊重的氛围中工作。
企业文化和员工工作绩效是密切相关的。只有强有力的企业文化的支持，才能保证员工长期的优秀表现。虽然，这些文化看来都不太符合常规，但实际上，正是这些承认人性中积极面、渴望成功和自我的需求，让员工闪耀如明星，而显得并不那么规矩的文化使一个个优秀企业也闪耀如明星。
4．让工作更有挑战。没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。因此，管理者要根据员工的要求，适当地进行授权，让员工参与更复杂、难度更大的工作，一方面是对员工的培养和锻炼，另外一方面也提高了员工满意度。每月1日：考评的成绩公布在办公区域的张贴栏上，并将考核成绩第一的员工制作成精美标牌悬挂在张贴栏上。
5．建立“导师”制度。对于新进员工来说，熟悉企业各项制度、掌握工作方法和认同企业文化的速度，主要取决于老员工对于新成员的接纳程度。
我们建议对于新进员工，采取“导师”制度，由一名老员工带一名新员工。这样做一方面可以使新员工尽快地熟悉了岗位职责和技能要求，另外一方面，也是对老员工的一种工作激励。因为从心理学的角度来说，人都有帮助别人的愿望和要求，让老员工做新员工的“导师”，反应了企业对老员工的重视和尊敬，让老员工在心理上有一种满足感和荣誉感。
6．让员工制定弹性的工作计划。传统目标管理的办法，是自上而下进行的，优点是可以将公司目标进行层层分解，落实到部门和岗位，缺点是缺乏灵活性，目标相对是固定的，但外界环境的变化导致目标的不可行或者无法完成，从而引起考核者与被考核者的矛盾。
为了解决这样的矛盾，管理者要充分授权，给予员工更大的权利和自主空间，可以让员工制定弹性的工作计划，自己来安排完成目标的时间和方式，并可以在一定程度内进行目标调整，从而充分调动员工的积极性，激发员工的工作热情和创造性。
7．组织大家进行休闲娱乐活动。工作再紧张也需要放松，正所谓“一张一弛，文武之道”，适当地组织一些休闲活动，体现了公司对员工的人文关怀。公司可定期举行各种比赛，如篮球赛、排球赛、乒乓球赛等，或者跟自己的客户一同举办，不仅可以提高员工之间的交流与合作，还可以增进与客户的关系。还可以由公司组建各种兴趣小组或俱乐部，比如书画小组、棋牌小组、文艺小组等等，并组织大家定期举行活动，公司给予一定的经费支持，这样的兴趣小组能很好地增进各部门之间员工的交流，提高组织的和谐度和凝聚力。
丰田公司为了增进员工之间的交流，就成立了各种形式的兴趣小组。员工可以根据自己的兴趣选择参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈论的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通、自我启发、有效地利用业余时间，向不同职务的会员进行交流的场所。
另外，由部门组织的郊游、聚餐，不仅可以增进沟通，激励员工士气，提高员工满意度，更是培养团队精神，塑造团队文化的好机会。所以公司应该有一定的预算，鼓励员工结队出行。
8．关心员工的生活。生日祝福是目前许多团队都运用的一种简单有效的激励方式，它能很好地体现团队对每一位成员的关心。每位过生日的员工可以得到企业最高领导签名的笔记本或者书籍和贺卡。小规模的公司可以将该月过生日的员工集中起来进行一次生日聚会，利用午餐时间或下班前15分钟都行。为了方便员工的工作和生活，公司可以办一些福利性的机构和设施，比如洗衣店、幼儿园、便利店、班车、饮水间、休息室、心理咨询等，可以提高员工的工作满意度和对企业的归属感。
比如台湾著名的台积电公司，他们的很多工程师由于工作很忙，所以不常自己洗衣服，公司就与洗衣店合作，洗衣店到公司指定的地点收取衣服，过几天再送过来，这样就解决了员工的生活琐事。他们办托儿所的做法也很独特，用网络将托儿所和员工的计算机联机。员工只要输入托儿所网址，就可以看到他的孩子在托儿所上课的情形，如此贴心的设计，让员工更加放心，无疑也是对员工的一种激励。
激励的方式有很多，物质激励、精神激励和工作激励要相辅相成，相得益彰。灵活运用一些无“薪”的激励，更能提升员工满意度，增强组织的活力和凝聚力。
四、必须警惕过度激励
物极必反，真理再前进一步就是谬误。我们在利用激励的同时，必须警惕过度激励。
从经济学的角度看，任何事物的利用都必然会出现收益递减现象，最终甚至出现负收益。资本、劳动、技术等生产要素的投入如是，作为制度的激励的运用亦如是。资本、劳动、技术不是万能的，激励也不可能是万能的，收益递减现象必将出现。曾经被媒体爆炒的北京房地产业发生的某公司六位销售副总监集体跳槽事件，正说明了“过度激励”的后果。此次事件的发生虽说有外部原因，但根本原因是被雇主和雇员双方一致认定为“压力太大”。该公司实行时下流行的“末位淘汰制”，每月都要淘汰掉六个销售小组中销售额最少的那个小组的销售副总监，而不管其销售额的增长速度、各个小组的实力不同等因素。这实际上是一种很不合理而且不近人情的制度，难免人人自危，工作毫无乐趣可言，压力之大可想而知。
一个人的承受能力是有限的。肩上的担子太重，人会被压垮。在不堪重负之中，人会千方百计地撂下担子，另寻出路。精神上的负担亦如是，如果勉强撑，说不准哪天就进了精神病院。因此激励不能过度，必须考虑人的承受能力。
撂担子或者人员流失对企业是不利的，直接影响企业人员的稳定。而一个人员不稳定的企业不可能具有很强的竞争能力，终将在竞争中败北。因为，人员的过快流失，意味着企业组织的学习曲线屡屡被打断，没有持续的上升。换言之，经验作为一种企业的无形资产都将随着人员的流失而流失，难以积累起来，形不成稳固的核心能力。
总之，企业需要激励，但不能过度，不要导致人员的过分流动，导致短期行为和“机会主义”行为的泛滥。这样企业才能有发展的后劲。
§§§第四节人力资源开发与培训
一、如何做好人力资源开发
“得人才者得天下”。知识经济的勃然兴起，更使得国家之间、企业之间的竞争聚焦于人才，面对日益白热化的人才竞争，不遗余力地开发人力资源乃是企业未来发展的战略抉择和重中之重。企业发展的路径选择和资源依赖很多，然而，现代经济增长的理论和实践以及中外企业成功的范例都证明，最终决定企业胜败的是人力资源的开发和利用。
人力资源开发（HRD，HumanResourceDevelopment）理论最早产生于20世纪50年代。随着西方人本管理思想的出现，行为科学研究的不断深入以及人力资本理论和人力资源学说的形成，人力资源开发这一概念逐渐为人们所接受。80年代中期，人力资源开发理论开始传入我国后，有关它的研究活动迅速得到了重视和发展。简而言之，人力资源开发就是指为了使劳动力得到充分利用，通过教育培训，促进就业和有效利用劳动力的人事管理活动及政策。
办企业就是办人，小企业做事，大企业做人。人力尤其人才是利润最高的商品，谁能开发人力，拥有人才并用好人才，谁就是最终的大赢家。未来世界的竞争是人才的竞争，所以，企业必须大力实施人力资源的开发与管理战略。其实，企业中现有的人才就是尚未雕琢的璞玉，只有用正确的手法精心雕琢，才能充分发挥它的价值，成就一件价值连城的精品。与其花费重金去求别人手中所谓的“和氏璧”，倒不如掌握“琢玉”之道，创造自己手中的“美玉”。
不少企业领导对人力资源开发缺乏正确性的认识，他们没有意识到人力资源开发是实现人力资源向人力资本转化的过程，领导层不能简单认为人力资源开发是一种耗时耗力的行为，而没有任何产出。据美国教育机构统计，企业对培训每投入一美元，产出达三美元。因此培训本身就是一种投资，既然是投资就会存在相应的风险，领导者对此也应有充分的认识。一方面，很多企业担心自己耗费了大量精力与物力培养出来的人才，却被其他企业采摘了“成熟的果实”实在是不划算，干脆采取截流的方式，漠视培训消极应对，其实要留住人才，不是将他们绑在椅子上，而是要为他们插上腾飞的翅膀——这双助人才腾飞的“翅膀”就是培训开发。人力资源开发是需要有系统有计划地长期进行下去的，并不是一种短期行为，只要通过开源不断提升和加强企业自身的培训水平，才能为企业塑造出更多的人才，在竞争中处于优势地位。另一方面，领导者不能将企业培训当成企业发展的“灵丹妙药”。培训的知识必须在工作上得以运用，通过市场的检验，从业绩上反映出来，这一过程是需要时间和一个良好的内部环境的。不能盲目地将企业面临的难题都推给培训来解决，一个让员工能够相互学习，具有创造性和自由度的工作环境是需要企业上下一心来长时间营造的，企业培训是给企业以适当的营养，而不是要患上消化不良。
二、制定科学的HR开发战略
目前，我国一些企业还存在对自身员工重视不够的现象，认为“外来的和尚会念经”，不惜重金外聘高级人才，却忽略了对现有人才的培训与开发。只想着依靠“挖人”来带动企业发展是不现实的，这种坐享其成的做法具有很大的变动性和风险性，毕竟不是发展的长久之计。企业只有重视人力资源开发工作，才会拥有适合自身条件的人才，如果没有一套完善的人才开发体系，就很难将人力资源开发工作落到实处。
一个企业要制定出科学的人力资源（HR）开发战略，首先要树立“以人为本”的观念。从知识的源头——人做起，克服经济研究中“见物不见人”的传统观念，实施“以人为本”的现代人力资源管理战略。从观念上，把人力资源作为最宝贵的资源，不分身份等级，将企业中的所有成员均看作待开发利用的资源；从主次关系上，把人的开发、利用和培训视为管理的重心，注重完善竞争机制和激励机制，挖掘人的潜力；从地位上，把人力资源管理者纳入决策层，鼓励全体成员参与管理，重视人的存在和人的价值，形成尊重人、理解人、关心人、培养人的良好氛围；建立起提高企业职工素质的教育培训机制，加大教育投资。重视职业教育和技术培训，并设立教育培训、技术改造和发明创造基金，提倡边干边学，充分挖掘现有潜力，不断提高职工人力资本的存量和综合素质。
