§§§第一节如何做好时间管理
一、时间的“二八原则”
划分事情的紧急程度时，我们应该遵循的原则是什么呢？首先应该是轻重，再就是缓急。应该把时间多投资在重要的事情上。那么轻重缓急是建立在什么基础上的呢？是建立在二八原则上的。
二八原则是意大利经济学家帕雷托提出的，他在1897年观察19世纪英国社会财富和人的关系时，发现国家80％的财富是聚集在20％的人的手里。他进一步总结出如下规律：在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。
同样，专家经过调查发现，在领导者的日常工作中也存在着“二八原则”：许多中层领导往往将80％的时间浪费在处理一些无关紧要的事务上，所产生的回报只有全部工作的20％；相反地，当他们处理重要的事务（产生80％成效的事务）时，却只剩下20％的时间，这将不可避免地造成工作效率的极大浪费。一位高效的中层领导必然是管理时间的高手，他们在工作中严格地遵守时间的“二八原则”：集中精力在能获得最大回报的事情上，而不要花费在对成功无益的事情上。所以我们不要在琐碎的小事上投入了80％的精力，最后却产生20％的成效，而应该把精力专注于那20％的重要事情上，才会达到事半功倍的效果。那么，如何做到这一点呢？——首先，让我们来分析一下中层领导的工作和时间安排。
二、时间分析——时间哪里去了
有人认为管理对象有三个要素就够了：人、财、物，因为他们都是资源。人——人力资源；物——物质资源；财——没钱怎好办事呢？其实时间和信息也是管理对象要素，时间和信息也是资源。
席勒说：“时间的步伐有三种：未来姗姗来迟，现在像箭一般飞逝，过去永远静立不动。”美国管理学会主席吉姆·海斯说：“一个人可以学会更有效地使用多种管理工具，以便在同样多的时间里使自己更加富有成效。”我国谚语作出了对时间最准确的结论：“一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴。”在某些情况下，时间资源所获得的收益比资本和劳动力两项资源所能获得的收益要大得多、重要得多。
会不会利用时间不是单纯地看工作时间内是否充满了各种工作。有很多中层领导，从早忙到晚，不单在工作时间内挤满了各种工作，而且还在工作时间以外寻找时间继续工作。他们的时间似乎总是远远不足以完成手头的各种工作——果真如此吗？答案当然是否定的。那么，他们的时间都到哪儿去了？
让我们先以一位中层领导的日常工作为例，分析一下时间究竟是被什么事情消耗的。
有一位能够商业杂志社的总编辑，要求属下把信件都送到他办公室里，他必须拆信、看信，再把信件分成若干堆，决定分给属下哪位编辑处理，接着亲自送到每人桌上。除此这外还有更多的业务工作，于是，他每天加班，要不然就带着“家庭作业”下班，才能够把工作完成。除此以外，更坏的是下属编辑人员，不得不等他送信来，而且整个编辑部门成天都是口述作业。这位总编辑之所以会这样，就是他想知道下属究竟是在做什么事。但终于，他觉悟到自己只是在虚度时间。以后，他改变了工作程序，他的编辑开始知道收信，并做成新闻或新动态的摘要呈给他了，事实证明以往他一直浪费了大半的时间，因为几乎有3／4的信件是向废纸篓报到的。
在中层领导的日常工作中存在着几个吞噬时间的“黑洞”：
（一）电话干扰
第一个“黑洞”是打电话，一个中层领导每天总要接到数个甚至数十个电话，而他打出去的大概也在这个数目左右，这些电话通常都不能像其他公务一样，集中处理，尤其是来电，究竟什么时候会铃响根本无从得知，因此许多工作常因接转电话而被干扰中断。根据心理学家的研究，当我们正在专心做一件事情或思考某一项问题的时候，最好能够一气呵成，不要中途中断，因为受到中断的干扰之后，通常都要经过一段相当长的时间才能使精力或思绪再重新集中，根据研究，电话的干扰是打断领导者思路和破坏其集中精力的最主要原因。
为了解决这个问题，大部分的中层领导都让秘书先“过滤”电话，把一部分可以不要亲自处理的电话先行代为处理，只有重要事情非由经营者亲自解决不可的才以转接。这个办法虽然可以减少来电干扰的机会，但是仍然有限，因为大部分的秘书都无法做严格的“过滤”，而发生处理不当得罪客人的情形，况且大部分来电的人都认为事情很重要，非要经营者亲自接听不可（事实上可能只是芝麻绿豆大事件），在这种情形下担任过滤工作的秘书就难以再坚持，只好予以转接，因此这种办法并无立竿见影之效。
（二）会而不议
第二个“黑洞”是开会，每一个企业每周总要开几次会议，规模越大者，会开得越频繁。每次开会时间少则20分钟，多则持续3～4小时，这些会议有些是“计划”公司政事，有些是“检讨”业务成效，有些是“协调工作”，其目的都是冠冕堂皇，但是根据两家管理顾问机构研究发现，大部分企业内所开的会议都患有“会而不议、议而不行”的毛病，大家在会中信口开河或无的放矢。说者口沫横飞，听者则是昏昏欲睡，等到该说的都说完了以后，主席乃宣布散会，于是大家带着一脸的空白，打个哈欠，作鸟兽散。这是一般企业界开会的通病，也是造成领导者浪费时间的第二个原因。
（三）处理信件
第三个“黑洞”是写信，处理公私信件是一件挺浪费时间的事情，因为“写信”不比“说话”，总是比较费时间，再加上字句的斟酌，一封普通信件写下来，总要消耗一些时间，在办公室的时间能有几个钟头，能处理掉几封信件？
总结起来，中层领导日常工作中浪费时间的症状主要有以下几点：办事拖拉、会议冗长、不速之客闯入、电话干扰、经常加班加点、穷于应付突发事件、上班漫谈、聊天、交待不清、事情做错、不敢拍板、等指示、考虑事情过于复杂、主管事必躬亲、完美主义办事、不考虑轻重缓急、凭记忆办事、主办人员迟到。正是这些不良习惯妨碍了中层领导有效地利用时间。
三、养成良好的习惯
当你注意今天的每一件工作时，就必须决定该花多少时间在这上面，我们把这称为“分配时间”。一大早，口述和笔录大约要30分钟，接下来30分钟就该和老板讨论了，也许你还得要15分钟的时间去应付求职者。如果你九点上班，现在已经十点四十五分了。午餐前，也许要和采购部门接触，而且说不定还得赶到市区去参加某个重要会议！这就是“时间分配”。它的秘诀是要确定你眼前的工作，到底要用多少时间，那也只有“经验”这位先生才能帮忙了。只要这样做，你将会很快地发现不必要的琐事，都已分配给属下操心去了，再也不会溜到你工作表上，这可替你省掉不少的麻烦。
会不会利用时间，关键在于会不会制定完善的、合理的工作计划。所谓工作计划，就是填写自己和企业的工作时间表——某年某月某日要做什么事；哪些事先做，哪些事后做；在哪个时间内以哪些事为重点；安排哪些时间内做什么事；目标何时达到；等等。
但是，有计划地利用工作时间并不是要求管理人员把未来的工作时间全部地填满工作内容。有计划地利用工作时间，主要是合理地安排最主要的工作和最关键的问题。这些工作和问题，只要安排得适时和得当，就会像机器的主轴带动整个机器运转那样，促使其他的事情按时完成。
因此，真正会利用时间的中层领导，不是把大量时间花于忙乱的工作中，而是用在拟订计划中。能干的领导，用很多时间去周密地考虑工作计划——确定工作目标的手段和方法，预定出目标的进程及步骤。他不但在年初这样做，在动手做每件事以前也这样做。就是说，在这些能干的领导者看来，大的目标有大的计划，中等程度的工作有中等程度的计划，小的工作则有小的计划。总之，大事小事，都要事先周密考虑。一旦考虑出完整的计划，执行起来就很顺利。表面看来，做计划和考虑问题的时间占用得多了，但实际上，从总耗用时间量来计算，却节省了许多宝贵的时间——即压缩时间的流程，充分利用了每个单位的时间。日本的许多企业很看重时间资源，例如开会，他们最讲究开会效率，绝不开无用的会。他们每次开会之前，都在会议室里张贴本次会议的成本，多少人参加，开多长时间，每小时工时费用，最后累计起来公布，使主持会议的人和参加会议的人心中有数，开短会，开高效率的会，不说废话。日本的会议室不像我们国内这么舒适，而是十分简陋，不但无烟无茶，而且没有椅子，开会的人都站着开，用简陋的条件控制会议的长度，管理时间资源，提高开会的效率。
美国某一公司的董事长赖福林在科学管理时间资源上，称得上是一位成功的榜样。他每天清晨6点之前准时来到办公室，先是默读15分钟经营管理哲学的书籍，然后便全神贯注地开始思考本年度内不同阶段中必须完成的五六件重要工作以及所需采取的措施和必要的制度。接着就是重点考虑一周的工作。他把本周内所要做的几件事情一一列在黑板上。大约在8点钟左右，他在餐厅与秘书共进咖啡时，就把这些考虑好的事情，小至职工的孩子入托问题，大到公司的大政方针和计划，几乎他认为重要的事情都要一起商量一番，然后做出决定，由秘书具体操办。赖福林的时间管理法，极大地提高了公司工作效率，引起了美国各公司的高度重视和赞扬。
美国管理学家唐纳德·C·伯纳姆在他的名著《提高生产效率》中提出了提高效率的三个原则，即当你处理任何工作时必须自问：能不能取消它？能不能与别的工作合并？能不能用简便的东西代替它？这三个原则对我们管理时间来说，应该是可以借鉴的。
要养成良好的习惯就必须从日常工作的细节抓起，下列几种方法值得参考：
1．排定时间表。某大石油公司的一个训练主管，为推销员设计了一个预估工业产品推销方法，他给每人一张表格，并建议他们在每周开始前将它填好。填表只要半个钟头，但在填完后每个人都找出访问客户的最佳途径，而且每个停留点上该做的事，也都记在上面，再不会被遗忘掉了。把事情依其重要性列成表，从最重要的开始做，完成后，核对一下，再从表中删掉它。何时开始做记录表并不重要，重要的是你心中必须经常有时间表的观念。
这类表的主要作用是，你一次只能做一件事，如果一心二用，那你就已经消耗了处理眼前事的能力。一旦拟定了目标，计划好时间表，剩下的关键就是快动手去做了。
2．在处理电话方面：选择一位能干的秘书，授予更大的权力，对某些电话，直接交给他去处理，不必转接。如果非由中层领导自行处理不可时，应简短扼要，不要在电话中谈论与主题无关的事情，养成能在三分钟内把问题解决并挂掉电话的习惯。
3．在参与会议方面：不参加没有准备的会议，规定员工养成开会必须准备，发言必须简短，内容必须充实，会议必做“结论”的习惯。一方面减短会议的时间，一方面使会议不流于形式。除此之外领导应该视会议的性质，尽量减少参加会议，有些会议未必要参加，只要在会议后批阅一下会议记录即可了解全盘大要。
4．在处理书信方面：能交由下级单位或必须处理的信件，可直接交给他们去处理，必须自己回复，或口授给秘书，经记录整理后，再签字发出，这样就可以节省许多时间。写信时应尽可能简短扼要，不要拖泥带水。邱吉尔说过，不能在一张纸的范围内把想表达的意思完全表达出来的，就不能算精简扼要。这个标准，可以让领导在处理信件时参考。
5．为应付意外事件预留时间。火车、飞机、公共汽车、轮船等依时间表运行，但依然会有意外事件，同样的情形也可能发生在你身上，所以，为意外事件留时间，是很明智的。某百货公司的经理，早就计划在星期一举行大减价，很不巧，星期日恰好是该公司一年一度的员工野餐活动。当天艳阳高照，是个很难得的好日子，结果星期一早晨，1／4的职员因阳光炙伤而请假，筹备已久的大减价就因此而流产了。这就是未预留处理意外事件的时间的一个例子。
聪明人有三个预防此类事件发生的方法：第一，每件计划都留有多余的预备时间。第二，努力使自己在不留余地，又饱受干扰的情况下，完成预计的工作。这并非不可能，事实上，工作快的人通常比慢吞吞的人做事精确些。第三，另准备一套应变计划。
假使你为每件工作立下时间限制，你将发现，有三件事已经做成功了：
（1）迫使自己在规定时间内完成工作。
（2）对你自己能力有了信心。
（3）你已仔细分析过将做的事了，而把它们分解成若干个单元，是正确迅速完成它们的必要步骤。
6．其他赢取时间的办法：
（1）把该要做的事，依重要性排列。这件工作，你可以在周末、前一天晚上就安排妥当。套句俗话说：“凡事预则立，不预则废”，凡事都要把握先机。
（2）每天早晨比规定时间早十五分钟或半个小时开始工作，这样，你非但立下好榜样，而且有时间在全天工作正式开始前，好好计划一下。
至此，让我们进一步归纳总结出中层领导进行时间管理的程序。
第一步，了解时间。
1．每天要回顾，急事需优先。
2．对于很棘手的任务，先从一小部分入手，立即处理。
3．考虑一天的日程安排，采用相应的工作方法。
4．不值得去做的事，派下属代劳。
5．工作日化整为零，每段30分钟。
6．重温日程安排，评价工作效率。
7．安排日程时，留点时间用于思考。
8．预测工作用时，看看是否准确。
9．要随时做日程记录，单凭记忆不大可靠。
第二步，事先做好从全局到局部的工作计划。
1．每年末做出下一年度工作规划。
2．每季末做出下季末工作规划。
3．每月20日～25日做出下月工作计划。
4．每周五做出下周工作计划。
5．绘出工作计划表，计划下一步干什么。
第三步，确定工作的优先顺序，重要的工作先处理。
1．把日志中的所有工作按重要性分类。
2．根据情况的变化和新信息的出现，不断变更工作的优先级。
3．根据个人生活规律，选择每天精力最充沛、思想最集中的时间，去处理最重要的事情，达到事半功倍的效果。
4．几项任务难分先后顺序，另辟蹊径寻找第二方案。
5．协调你与上级在工作安排的先后顺序上存在的差异。
6．要及时发现与同事在工作安排先后上的矛盾。
7．挤出成块时间，集中处理几件大事。
第四步，遇到变化时立即做出反应，调整原计划。
第五步，在细节中培养良好的用时习惯。以下是成功的时间管理者总结出的60条经验，虽然不可能全都做到，但只要能做到其中的一部分，你就会发现自己的工作效率已经大大提高了。
