§§§第一节中层领导的诞生与发展
广义来讲，中层领导是一个社会阶层，它指包括企业、社团、政党乃至政府在内的中级管理人员。一般在企业被称为部门经理、主管等，在政府则是指担任非本单位最高领导以下、基层工作人员以上职位的人员，包括科长、处长等级别。本书阐述的对象是企业中层领导。
现代意义上的企业中层领导——一般国际上称为“职业经理人”或者企业中层主管，是在美国产生的。1841年10月15日，美国马萨诸塞州的铁路上发生了一起两列客车迎头相撞的事故。社会公众反响强烈，认为铁路企业的业主没有能力管理好这种现代企业。在州议会的推动下，美国企业对企业管理制度进行了改革，选择有管理才能的人来担任企业的管理者，世界上第一个经理人就这样诞生了。
后来受企业所有者委托，企业中层主管——经理对企业进行管理的公司制企业也宣告诞生。美国作为企业中层主管的发源地，经过160多年发展到今天，已经形成了十分成熟的企业中层主管阶层。
美国企业中层主管阶层的生成与发展大体经历了三个阶段。第一阶段：从1841年世界上第一位企业中层主管诞生到1925年美国管理协会成立。这个阶段标志着美国的企业基本完成了业主式（或世袭式）经营企业到以聘用经理人来经营企业的转换，也可以看作企业中层领导的成长期，而美国的企业制度也基本形成了近代公司制占主导地位的格局。
第二阶段：从1925年到20世纪60年代末。在这一阶段，随着美国哈佛大学企业管理研究院的成立，到20世纪60年代末80％以上的企业都聘请了专业管理人员，标志着美国的企业中层领导阶层的成熟，它的企业制度完成了近代公司制向现代企业制度的过渡。
第三阶段：从20世纪70年代至现在。美国的现代企业制度不断走向完善，并且出现了许多所谓的“后现代企业制度”方面的制度创新，而企业中层领导阶层也不断走向完善，并成为美国社会中发挥越来越重要作用的一个阶层。企业中层领导研究方面的理论也已经成熟并系统化，企业中层领导的培养和培训机制也非常健全。
企业中层领导阶层之所以起源于美国，并向职业化方向发展，主要借助于两大推动力。
首先是随着美国经济的发展，企业规模越来越大，企业经营中从产品开发、营销、生产、采购、财务、人力资源管理等各个环节愈来愈细，要求企业的管理者必须是具备全面经营管理知识和相关技能的管理专家，委托中层主管来运营就是顺理成章的事情。
其次是美国的国内市场规模不断扩大，形成了许多门类齐全的行业，专业化分工越来越细，要求企业的管理者不仅要有全面的经营管理方面的知识和技能，还要对某个行业十分熟悉，特别是要掌握这个行业内层出不穷的新技术、新成果、新产品，由具备以上素质的企业中层领导群体来经营企业，才能保证企业的不断发展壮大。目前世界上其他发达国家大都不同程度地具备了各具特色的企业中层领导阶层。
我国企业中层领导阶层的诞生比较晚，一般认为是随着改革开放的逐步深入，在20世纪80年代才诞生。由于先天不足，自产生之日起，我国企业中层领导阶层在专业性、管理能力等方面较西方发达国家还有段差距。但令人欣喜的是，随着中国现代化的逐步推进，中国的这个特殊阶层正在逐步发展完善当中。
§§§第二节中层领导是企业的中流砥柱
一、中层领导的工作特点
虽然许多人都觉得企业中层领导（一般称为主管）在组织中的角色非常独特，但一般人是无法体会出其角色有何独特之处的。直到人们走马上任时，才会觉得主管的工作与非主管的工作，实在是有差异存在，而这种差异并不在于职责大小，因为每位员工都须为自己的行动负责；也不在于决策和克服难题方面，因为每位员工都需制定决策及解决问题（从待遇最低的按时计酬工人，以至待遇及学历最高的科学研究人员——均不是主管）；更不在于必须具备沟通技巧，因为每位员工均需具备相当的沟通能力（也许员工的沟通技巧还需优于主管，例如：负责与顾客接洽的员工、负责撰写报告的员工和负责收集最新运营资料的员工皆是）。那么，究竟主管的工作有何独特之处呢？是否主管职务太模糊以致难以具体说明呢？其实主管职务的特色实在是太简易了，以致人们时常疏忽它。一般而言，主管的工作与非主管的工作其最大差异乃在于：主管必须通过别人的努力以达成工作任务，而且主管惟有如此，方才是正确的工作方式；也许主管有时必须粉墨登场，协助部属执行工作，但这类情况是少之又少，而且往往属于例外情况。因此，当我们思考管理哲学与督导员工的方式时，我们必须思考“如何通过别人的努力以完成工作”，从而我们发现，大多数人顺沿着组织阶层而爬升至主管职位时，最大的问题是，不知道摆脱“员工”的身份，尤其是不知道自己已成为“员工的主管”。因此本文所探讨的主题将集中于当主管在通过员工的努力以完成工作的过程中，主管与员工之间的相互关系。除此之外，主管还应具备以下的信念：主管的独特的职责是，在适当的管理范围内（意指资金、原料及人员等），指挥别人（而不是亲自动手）准时完成工作任务。
“管理”一词的含义非常广泛。严格说来，管理与监督（或督导）稍有不同，而且管理通常意指企业经营的一部分，这是迥然不同于非管理工作和按时计酬的一群员工。由此可知，主管是管理的一部分，而且在大多数组织中均是如此。也许在某些公司中，经理职务不同于主管，但只要我们仔细探讨经理的工作性质，便会发现经理与主管实在很难截然区分。因此，主管（Supervisor）一词，泛指拥有一群部属的人。
了解阶层组织中不同管理阶层的功能，是非常重要的。我们时常听到“中层管理”、“高层管理”或“最高层管理”，首先，我们必须弄清楚每一个管理阶层的角色与功能。一般从服务与责任的观点上看，很容易把管理阶层区分成基层、中层及高层，其中每一阶层都需在特定领域内妥当地运转。如果每一阶层员工都能表现正确的功能，而且不发生重复现象，那么整个公司的绩效一定会日益提高。
接下来，我们讨论以上三个管理阶层的职务、责任以及功能。一般而言，高层及基层的管理职责比较容易说明，而中层管理的职责却比较不易说明，而且，中层管理所产生的问题远比其他阶层更多。基本上，管理阶层越高，对下列各项工作所花费的时间便越多：长期规划，指引公司发展的方向，处理关于组织结构的问题（例如：谁将负责向谁报告，未来的人力需求，以及未来的阶层数目等，我们通常称这项功能为“组织”）；相反的，管理阶层越低，主管就越需要关心短期的问题，诸如：指挥部属以及稽查部属的工作绩效。一般认为，高层主管是从事“规划”（Planning）及“组织”（Organizing），而基层主管则从事“指挥”（Directing）及“控制”（Controlling）。但这并不意味着其他阶层主管不需从事这些功能，而只强调说，每一阶层主管的大部分时间均花费在这些功能上。如此说来，基层主管位居管理阶层的底层，主要从事指挥及控制。其中，指挥员工的功能包括：评估员工绩效、维系工作纪律、激励员工以及其他技巧等。控制功能则是指，依据预定绩效稽查员工实际绩效，并检讨下列各项问题：费用是否超出原定的预算？工作目标能否如期实现？产品能否符合顾客的需求规范？产品是否符合安全规定？显然地，这些事情不应由高层主管来督导，否则，整个公司势必陷于一团混乱。同理，关于全公司的长期规划，也不应是基层主管的职责，否则同样会陷于一团糟。
管理职责之所以如此划分，最明显的理由是，基层主管无法制定政策，更无法筹集资金及人力以配合长期规划；另一个理由是，关于公司未来发展方向，如市场、资金、原料以及公司董事的期望等，高层主管比基层主管拥有更多资讯，相反地，基层主管比高层主管更清楚每天的工作进度，所以，基层主管负责思考短期计划的问题（不必思考长期规划的课题）。基于此一理由，高层主管必须依赖基层主管制定每日的决策——或足以影响公司短期利益的决策。
在我们区别高层主管与基层主管的职责以后，我们发觉我们尚未提及中层主管的职责。究竟中层主管的功能何在呢？总括说来，中层主管的职责比较不明确，但中层主管的功能及角色却很多，如规划、组织、指挥及控制等。由此可见，中层主管会遭遇长期规划的问题，也会碰到短期规划的问题，但比较经常处理中程规划事项，例如，必须花费一两年时间才能完成专案计划；其次，中层主管必须操心基层的组织结构，所以中层主管时常依据高层主管的设计，招募员工及调整组织；同时，中层主管也必须考虑预算幅度及工作期限，然后向高层主管提出工作报告，并加上自己的建议。简单地说，中层主管必须让高层主管了解监督管理的问题（或指挥员工的问题）。另外，基层主管碰到无法处理的问题时，通常会直接报请中层主管协助解决，这时，中层主管的职责便是在难题尚未爆发以前，拆解其导火线。
至此，我们真正了解了中层主管的角色是担任高层主管与基层主管之间的缓冲（承上启下），并调节他们的工作方向。也就是说，高层主管在营运政策及工作程序方面，制定许多决策，然后依赖中层主管把这些决策分派给基层主管，最后，由基层主管实际负责执行。通常，中层主管必须在高层主管的决策中附加说明，使决策含有实质意义，进而转换成真正的活动，这是中层主管的职责。但中层主管的工作不仅如此，还必须把重大的资讯向上呈递。也就是说，中层主管必须注意员工工作成果，缜密地加以分析，然后向高层主管提报充分的资讯及建议，藉以协助高层主管制定正确的决策。另一方面，基层主管通常通过中层主管提出革新的建议，把有关政策及工作程序的资讯呈送给中层主管（中层主管便由于居中介而得名），就这方面而言，中层主管必须替基层主管的政策解释并辩护，藉以维护基层主管。当然，中层主管也应正确地向高层主管解释一切资讯，而避免遗漏任何要点，因此，高层主管几乎完全依赖中层主管获取正确的、及时完整的、客观的而且良好的资讯，如果高层主管未能获取这类资讯，整个公司的绩效将一蹶不振。
二、中层领导如同企业的脊柱
中层领导是组织序列中的中坚力量，兼有领导者和下属的双重身份。作为一级领导者，在带领下属完成本部门工作的同时，也在接受着上级的领导；作为一级下属，在组织完成上级交付的各项工作任务的同时，也在领导着下属的工作。不论是企事业单位，还是党政机关，中层领导人数并不多，权力也不是很大，但几乎分布在组织系统的每一个领域或方面，独当一面地负责着计划、人事、公关等各个部门的相关事务。中层领导的重要性是不言而喻的，尤其是在企业的变革中。
在任何企业进行变革中，我们不难发现存在两条战线：一方面，基层员工和中层主管想在变革中奋力保住饭碗；另一方面，企业的高层主管则想尽办法推动企业的变革，以求提高业绩。而这两方面的人马都会逐渐发现在变革中举步维艰：高层领导人感到缩手缩脚，因为他们无法通过单纯的裁员，达到所需的业绩增长目标；而基层员工和中层主管则人人自危，无法调整他们的心态和技能，以满足企业高层对变革的要求。
一项研究表明，许多生机勃勃的公司之所以在变革方面表现杰出，最关键原因之一就在于一批新型的中层主管和专业人才，他们才是企业真正的变革领导人。
这些位居中层的变革领导人，对于企业能否创造高水准的业绩，其重要性并不亚于万众瞩目的高层领导。他们掌握了崭新的管理技能和方法，能够积极地改变员工的行为。他们打破常规，建立起新的管理模式，并在鼓励和激发员工方面有很多新颖的思路。正因为如此，这群变革领导人在当今变化多端的市场竞争中，能帮助企业打赢生存之战。
在时下最热门的人力资源管理中，企业中层领导的作用是很突出的，作为价值创造的基本要素和企业发展的基础原动力，企业人力资源已经成为了企业第一资源，在获取、使用、增值几个重要的人力资源管理环节中，使用环节的意义非常重大，有了人才，使用不好的话，不仅不能为企业创造效益，而且还可能给企业带来损失，至少会带来企业人工成本的增加而不能产生利润，因为使用过程是人力资源直接产生劳动、创造价值的过程，在这一过程中，企业的中层管理人员起着至关重要的作用。这一点可以从以下几个方面说明：
1．中层管理人员是人力资源的直接使用者。人力资源的使用是在具体的工作过程中实现的，中层管理人员在具体工作中直接支配人力资源的使用，而支配的能力直接影响到人力资源的使用效率。
2．中层管理人员是企业文化的直接传播者，因为中层管理人员在工作中具有相当的权力，是承上启下的环节，起到了企业文化传播的作用，对基层人员的影响很大。
3．除了薪酬、福利、绩效考核等物质激励要素外，中层管理人员在工作中的表扬、监督、批评、沟通、环境塑造是更为重要的人力资源激励因素。
美国麦卡锡公司最近出版的《改革领导人》一书甚至根据其研究得出结论：企业成败的决定因素并非高级管理层，而是一批中层的新型管理者，他们被称之为“真正的改革领导人”。可见，现在对企业中层领导的作用已经有了比较高的评价，其重要性已经得到了上至企业所有者、学术界，下至普通员工的一致认同。
三、中层领导肩负重担
假如你从一个普通员工走上了企业中层主管岗位，在同事们的祝贺之余，在几番自我暗喜之后，你会意识到费神的事情来了，在上司手下当下属不容易，当别人的上司也并非一件简单的事，肩负的责任比以前要沉重很多，怎么办？
（一）尽快完成角色的转换
既然已经走马上任，你就应该从原职位中完全退出。尽快想一想你的主要工作目标是什么？你想取得什么成就？你可能会遇到一些什么困难？你不要认为这是操之过急，实际上已经是晚了一步，如果这一切在上任前你就通盘作了考虑，那你现在就会更为主动。
