1.小：越小越精神
每次微软膨胀得太大时，盖茨说马上把它拆成小单位，每一单位的人数以200人为限。微软组织的秘诀全在于让他们著名的首席执行官可以工作得更有效率。
保持小公司的感觉
微软的业务不断迅速增长，然而比尔盖·茨一旦从巨大的成功中冷静下来，就发现随之而来的弊端也越来越突出。
比尔·盖茨担心，大量容员会败坏公司的活力与组织，比尔·盖茨宣称，他的公司最多不超过200名雇员。但过了一段时间，比尔·盖茨不得不重申：“我并不反对生产和人员的增长，但我认为增长速度不能太快。在目前的情况下，我不想让公司雇员超过1000人。”而到1986年，在微软股票上市的时候，公司已有差不多1200人。
在如何保持微软员工的活力和同心力上，显示了比尔·盖茨敏锐的预见力，也表现出他能防微杜渐，一个个解决问题的本领。
微软和他们的股票市值比起来可算是一家小型公司。而在微软的内部，公司总是在分裂成更小的单位，以维持创业的环境。有时，微软因为变得太快，几乎一个星期就多出了几个新部门。盖茨也刻意保持简单的组织，以便他控制公司。一旦他觉得沟通的渠道有些太长或模糊时，他就立即简化组织。
虽然微软现在全球员工人数已达数万人，但盖茨始终十分注意保持小公司的感觉。他说：“我们即使是大公司，也绝不可以用大公司心态去思考，否则我们就必死无疑。经营层是由我管没错。但在名义上，其实也只有几个人是直接为我工作的。我们其实算是良好地合作共事。连我的时间如何充分利用，我该在什么时候用什么方式去帮他们把事情做好，才会比较有效率，也都是讨论出来的。”
观察家们说，微软之所以比其他电脑公司，包括苹果，更加优秀，就在于微软更能保持公司创立时的工作乐趣和兴奋感觉，这使公司成为一个轻松的地方。他说：“我们喜欢大家一起工作——大家都是聪明人，需要共同解决一些富有挑战性的问题。”“这一行竞争相当激烈，而他们全都领会我给他们的反馈，连负面的反馈也在内。我们的收入都很不错，我们工作都很愉快——我们的公司没人会有很多不快的经历。”
每次微软膨胀得太大时，盖茨说马上把它拆成小单位，每一单位的人数以200人为限。微软组织的秘诀全在于让他们著名的首席执行官可以工作得更有效率。
“当年我们只有80人时，公司进出的每一个人我全认识。我知道他们的车牌号码，知道他们每人在做的工作。每个人我都可以接触得到，他们写的每一行代码，我一定都要看过。现在就没那么直接了。我们光是在产品开发部门就有3000多人。我自然没办法个个都认得，但我还是认得关键人物。”
金字塔式的分层管理
盖茨以他独特的组织系统控制着微软。他也很喜欢享受首席执行官几乎无人可比的权力。在90年代早期，他将微软重组成他需要的样子。
在微软组织的最上层，他设置了总裁办公室，由他最信任的3位助理和他自己组成。这个办公室就好比是微软的商业大脑。在总裁办公室之下则是分成15级的经理层，其中第15级约有7人。微软叫这些人为“建筑设计师”，他们是微软最资深的软件开发人员。在编码程序代码方面，盖茨并不是他们的对手，但是他们无人拥有盖茨那样的整体视野和洞识。光凭这一点，就足以让盖茨管辖这些高手了。有人指责他喜欢以上欺下，但是他始终坚称他怎么对人，完全看那个人本身怎样。
对于这些最高级的“建筑设计师”，盖茨由衷称赞：“他们有些人真的很不寻常，一定要真正去理解他们才可以。我和他们真的都是朋友。我们一起工作时，真的彼此尊重，但是若有不同的意见，还是由我最后拍板，然后一起做下去。”
这样的组织结构意味着盖茨只需要对一组里的3个人，还有另一组里的7个人发话，就可以控制整个公司了。这是他自己的分层治理的做法，而且看来还挺有效。
大团体，小团队
在微软早期发展阶段里，盖茨就认识到：最好的软件是由少数的几组人创造的。当公司决定从西雅图迁走时，它的雷德蒙总部被有意设计成强调小型团队特征的样子。为了提供合适的环境，在许多楼的第二层都设立了方便的公共设施。这让一个小组的组员们与他们的开发成员每天都可以交流。微软总部的设计没有采取传统公司的设计做法。
盖茨还确立了机制来促进小型团体有效发挥才智。据麻省理工学院的迈克·库苏玛诺教授说，在微软，比尔·盖茨创造了一种特殊的文化。这文化使人们无论以个人形式还是以团队中一员形式都能发挥出创造力来，同时也能完成商业计划与任务。
微软产品开发原则被描述为“协调与稳定”原则。这包括通过不断改进特色产品与“确定”资源来重点扶持创造性人才的能力发挥，并且“不断协调”使各个部门平行发展。其实，谁也不知道这种说法到底意味着什么。但是明确的是，这种方法备受关注。
库苏玛诺教授说，微软方法中令人惊奇的一面是，它并不像人们描述的那样是家五花八门的想法集散地。尤其值得一提的是，那表面上似乎宽松的氛围似乎只是微软的屏幕保护程序而已。
比萨饼也许可以会直接送到你的工作桌上，但是同时也有许多工作方面的约束——或纪律。公司表面上呈现出欢快而校园般的宽松氛围，但实际上，工作是件很严肃的事情。例如，每个项目的发展空间与前景都被详尽地勾画出来。
从事每个项目的开发和研究，都是事先计划好的。人数与时间具有严格规定。必须刻不容缓，出现什么问题要马上纠正，以确保工作的进度不被阻碍。
但是，迈克·库苏玛诺教授指出：这是一项好的项目管理方法。它不仅适用于软件开发，而且还适合于任何要长期开发产品的产业。人们被分配给任务，然后可以在某种程度上决定工作方式与工作计划。人们知道他们置身何处，采用什么样的工作方法，最终要得到什么结果。这方法行之有效，因为人们对工作状况都有很清楚的了解。公司调动了员工们的积极性，同时他们的知识与创造力得到认同并得以回报。
网罗“高智商”
保持“小”，就必须保证微软的员工个个都是精品，就如比尔·盖茨所形容，是“全美最好的脑袋”。
管理业作家与硅谷长驻者汤姆·彼得斯说过，“以智力性人才为发展基础的公司与昨日的公司相比在素质方面简直是天差地别。这只是委婉的说法。加班加点的老办法已经行不通了。声嘶力竭的恫吓也不起作用了。好奇、创造力与想像力占据了这个生存空间。”
没人比盖茨和微软更能体现这种向智力资源转型的策略。盖茨是最早意识到只有吸引并留住最好的计算机程序员才能确保微软处于巅峰位置的人之一。从此，他就为网罗“高智商”知识工人而招兵买马。
他成功的关键在于他并不贪婪，对于钱，比尔·盖茨没什么特殊的感觉。然而如果他不贪婪，也没有微软的今天，他为他所收集的人才自豪，并不断地四处搜寻。他通过发放股票购买权与同事共享财富。一本杂志说他是有史以来给别人提供财富机遇最多的人——无论在微软内部还是外部。
激发微软意识
公司的管理方式也鼓励了微软员工们的企业自管行为。这对盖茨本人来说无异于自动防止故障的安全装置。杰夫·里斯曾是开发小组负责开发在线服务项目的负责人。他当时的竞争对手是美国在线公司的市场部经理普罗蒂吉与康普瑟沃。这个小组感到微软内部没有给予互联网足够的优先重视，对信息高速公路的反应一直十分迟缓。
当项目开发计划交给盖茨批阅时，他十分怀疑他的员工们是否能按时完成任务。尽管他顾虑重重，但盖茨还是开了“绿灯”，并授权增加资源的投入来尝试一下。这个小组集体搬进微软总部一个被隔离的地方。他们把那地方称做“微软企业区”，他们与公司其余部分完全隔离开，来开发自己的产品。
里斯解释道，“那太完美了。完全我行我素。没人来打扰我们，我把它叫做‘微软企业区’，因为这是个小得不能再小的地区，但是它还不错，因为我们有我们需要的房间，坦率地说，我喜欢远离总部的人们。我不想卷入一个政治状态中。在那里人们都想插手我们做的事情，了解我们的计划。我的确想完全脱离出来，然后把研制成功的产品投入市场。”
项目转移也很重要。开发师们从一个项目转移到另一个项目从而开发最成功的新产品。通过这种方式寻求刺激是微软文化的一部分。对于微软的老员工来说，研制出成功产品就像冠军获得了金牌一样。它让人充满自豪。声誉是建立在业绩与技术基础上的。
在微软没有象征地位的标志。事实上，雷德蒙总部所有的办公室都陈列着同样的家具，房间也是同样大小——9英尺乘12英尺。这加强了平等的氛围，消除了有可能因为办公室大小而引发的纷争。但它还有另一个实用目的。办公室大小的标准化使内部调整更容易执行。这对于一个经常做内部调整的公司来说非常重要。这意味着如果有必要的话，微软的人力资源部可以在一夜之间安排200人的工作调动。
只有高级的管理人员才有大一点的办公室：两个9英尺乘12英尺。在那里隔离墙被拆除了。盖茨本人的办公室十分寒酸。多年来，他一直拒绝为他开设的专门停车地点，但后来他意识到没有它就不能在最后一分钟才离开办公室去赶飞机，于是又重新开设了自己的停车地点。
2.学：微软蒸蒸日上的原因
在微软，盖茨创造了真正的学习机构。这或许在全世界也不多见。公司的总部设在华盛顿的雷德蒙。它是按照大学风格设计的。人们称它为微软校园。但是不断致力于学习的策略不仅仅局限在这座建筑上。
学习是“明智公司”的标志
比尔·盖茨制定严格的条例要求人们不断地学习进取。他相信学习是“明智公司”的标志。它可以不断改善公司内部质量，提高员工本身能力，也是防止滋生骄傲自满和重蹈覆辙的最佳手段。盖茨的竞争对手们在这方面却有些大意，也就是说通过利用别人的错误，盖茨取得了商业成功。
盖茨说：“我们的大部分成功建立在竞争对手所犯的错误上——我们太幸运了。你当然不能只指望对手犯错，但的确许多次他们让我们有机可乘。”
盖茨的特殊才能在于他既能避免跌进别人容易跌入的陷阱里又能利用对手犯错的机会。在这样一个产业里，曾经有无数个强大的公司彻底倒下。然而迄今为止，盖茨的旅程记录良好，这给人们留下深刻印象。
在许多方面，他与其他计算机业的领导人的区别在于他对这一行的热爱。尽管他获得了巨大成功，声名显赫，富贾一方，盖茨还是一如既往地全心投入到微软的事业中来。他既具有分析家的头脑又有对科技的激情。这就意味着他能不断地高瞻远瞩，审时度势，从而抓住下一个降临的机遇。微软公司的上下员工对技术从不固步自封。这使盖茨与他的员工时刻准备好了迎接新的挑战。
挑战零缺陷
到目前为止，盖茨已经向人们展示了他在这竞争激烈的产业中不屈不挠的斗志。这主要是因为他一直在从事自己擅长的软件开发。在早期，他与保罗·艾伦创建公司的时候，是盖茨说服他的朋友，告诉他未来的重点在软件而不是硬件的开发。
除了几条小小的歧路——包括微软曾进军鼠标市场，盖茨毫不动摇地坚守在自己的阵地上。他坚持把微软发展成软件公司并重视产品的市场应用与开发。
他说道：“微软的宗旨是开发卓越的软件，我们不想在其他方面也一样优秀。我们只注重如何雇佣员工，如何管理，如何把我们的软件产品推广到世界各地。”
有这样一条规定：任何在软件中出现的漏洞必须马上纠正过来。这条规则也同样适用于微软的内部管理上。在盖茨的影响下，公司建立了有效的回馈机制来确保每件事都在不断改进之中。
培育文化氛围
在微软，盖茨创造了真正的学习机构。这或许在全世界也不多见。公司的总部设在华盛顿的雷德蒙。它是按照大学风格设计的。人们称它为微软校园。但是不断致力于学习的策略不仅仅局限在这座建筑上。
在确立制度留住知识性人才方面，微软一直是一路领先的。今天，许多家世界知名公司都在引进机制以吸引知识性人才。但是盖茨一直强调培育文化氛围来分享与运用知识。
表面看来，微软公司的气氛宽松融洽，事实上公司内部有严格的制度控制着软件的发展方向。盖茨尤其强调软件开发者们尽量使他们的程序标准化——也就是要遵循已制定或颁布的标准。
这样做可以使开发组的其他成员得益于他们同行的工作，项目之间的交流也比较容易些。如果不这样做，就会造成资源的大量浪费。其他公司中存在着这样的问题。毫无疑问，这导致了重复劳动。
公司也十分重视从过去的错误中吸取教训。“我曾有本备忘录，我每年都对它做更新。上面记载了‘微软的十大错误’，我尽量让这些错误看上去耸人听闻。只有这样，人们在谈到微软的未来时才不至于重蹈覆辙”，盖茨说道。
“我们的许多错误是我们延误了进入市场的时机。妨碍我们发展的仍然是雇佣人才方面。我们在努力应对一切事情并确保我们能够完成一切市场产品投放任务。我们总是那么迫不及待。我们雇佣员工的速度已创下了记录。”
微软的新成员能很快地适应到微软已有的环境当中去。通过把以往知识经验记录成文本形式，新成员马上就可以分享他们的同事们已取得的成果。因为相对来说跳槽到其他公司的人比较少，敏感信息的泄密危险也降至最低点。盖茨曾说过他把总部设在雷德蒙而不是硅谷的原因之一就是雷德蒙是联系比较紧密的单独社会。“在这里比在硅谷更容易保守秘密”。
同事间的互相回馈
“三人行，必有我师”，比尔·盖茨特别强调员工之间的互相学习，互相牵引。
在微软，盖茨还建立了同事之间互相提供回馈意见的机制。他十分热衷于建立“回馈圈”，这渗透到微软日常处理的每一项工作上。
正如世界上其他主要计算机公司一样，微软也有自己非常复杂的电子基础设施。公司的每个员工都可以通过电子邮件方式与别人交流，这其中也包括盖茨。
“在这个错综复杂的产业里，形势瞬息万变，我们必须不断调整我们的航向。所以我们必须建立起有效的‘反馈圈’，”盖茨说道，“我们的电子邮件系统可以让人们不分等级地自由交流信息，通过电子邮件，人们在48小时内就可以知道所出现的问题了。”
