松下正治出身世家，毕业于名校东京大学，对松下忠心耿耿，但毕竟缺乏领导大企业的才力魄力。当年，以住友银行董事长为首的一群朋友竭力劝阻松下让松下正治任总裁，而力荐高桥荒太郎任总裁。松下力排众议，固执己见。松下正治继总裁之后又任董事长至今，松下“家族事业传至第二代”的夙愿，总算有个圆满的结局。
现在是如何传至第三代的问题了。
1978年，松下正幸32岁，松下家族第三代传人的培训正式开始了。抛头露面的，是正幸的姐夫关根恒雄。
关根的父亲经营建筑行，论财富，不及其妻敦子的祖父松下幸之助，论门第，比不上敦子的父亲松下正治。松下并不着重这两点，他最关注的，是关根是否有觊觎松下家产的野心。
关根曾在美国加州大学，在美期间，认识赴美旅游的敦子，两人相爱相恋。婚姻大事，还必须得到祖父的认可，松下对关根进行了严格的面试，认为他忠诚可靠，才同意关根成为松下家族成员的。
松下后来把纯粹的家族公司“松下兴产”交给关根管理，公司业务以房地产为主，正好与关根的专业吻合。关根在大阪建了一幢全日本第一高的建筑——商业办公大厦，成为同业的骄傲。
为报答祖父的培养之恩，关根对正幸的接班培训热情备至，尽心效力。他向松下建议让正幸来“松下兴产”工作，松下欣然赞同：“嗯，好主意，就交给你办吧。”
正幸做了松下兴产下属公司“松下物流仓库”的总裁。正幸毕业于庆应大学经济系，进入松下电器任职员，其间停职赴美在宾夕法尼亚大学进修一年。期满后进入美国3M公司工作。1972年被其父正治召回日本，到松下电子公司任职员。
这时的正幸还没有独立管理公司的经验，他担任松下物流仓库总裁，可以说是战前练兵。1982年，正幸又回到总公司，担任洗衣机事业部部长一职。这是有目的的安排，因为物流仓库的业务毕竟与松下电器不同，而正幸未来的最高定位是松下电器的继承人。
有人试探性地问松下：“正幸君磨练了这么多年，该让他压压重担，起码也得做专务董事吧？”松下说：“不，现在他做事业部长就够了。他太年轻，不到40岁，不适宜做专务董事。松下集团有700家公司，加上国外的关系企业，员工多达25万人。因此，不能把董事看得那么简单。那样对他不利，对公司也不利。”
从这点看来，松下年老而不昏庸，他总是把不利因素看得重一些。基本上让正幸按部就班往上升，以避免引起公司内外的不满。
后来，山下俊彦辞去总裁一职，松下没有让正幸接替，而是提拔他为专务董事。从松下本身来讲，他无时无刻不在想，在他有生之年，要看到松下事业能传至第三代。但他没有操之过急，而是要让正幸顺理成章地成为接班人。这也不足为怪了，松下费尽心思奋斗六七十年的成果，怎么轻易付与他人呢？
2002年8月的一天，松下集团在一次记者会中正式宣布，现任的松下集团会长松下正治（松下幸之助的女婿）将要引退，由现任社长森下洋一接任；松下集团的社长则将由自松下的专务升任的中村邦夫担任。原本看好接掌松下社长的第三代松下正幸（松下幸之助之孙），从6月起接任副会长，等于从经营第一线被架空。松下的第二代与第三代一举从松下集团中枢淡出，确实让日本财经界感到相当意外。
一般的预测都认为，松下一直摆脱不了家族经营的色彩，这次的人事变动很可能是“大政奉还”（日本幕府时代将大政交还给天皇），让第三代的松下正幸“扶正”出任社长。但是对于可能出现的这种做法，松下内部的反弹声浪很大。
松下集团内的反主流派能夠得势，主要还是时代潮流所趋，松下集团在这场全世界的IT革命潮流中，被对手远远抛在后面。在包括一些小家电都高喊着电子商务的这个时代，松下还是谨守着“经营之神”的遗训，只在家电业界建立自己的小王国。在网络还不是非常盛行的过去，松下可以独领风骚，但是在竞争无国界的今天，松下就受到了严厉的挑战。
新任的松下集团社长中村邦夫，究竟是什么样的角色？他出生于1939年，毕业于大阪大学经济学部，今年刚好满60岁。数年以前，中村就被认定是接任社长的人物。但在现任社长森下的眼中，中村接任社长等的内部问题，已经不及外部环境的变化来得重要了。这是一个生存或被打败，二选一的时代。
事实上，今天的日本已从重家电制造商日立、东芝对决的时代，变成松下与新力决胜的时代。过去代表日本的重家电公司日立，因为转型太慢而出现过一千亿日元以上的经营赤字；东芝公司也为巨额的经营赤字所困。在这个变化迅速的时代时，经营者的一个错误决定，就会导致整个企业陷入无底深渊。
在这种严苛的环境下，今年第一季松下集团的经营利益还有可能出现二千亿日币以上的盈余；新力的同期结算是六百五十亿日圆的盈余，还不及松下集团的经营。
但中村邦夫提及松下与新力的关系说：“新力是冠军，松下则是挑战者。松下想要打赢这场战争，上下员工都要有强烈的竞争意识才行。没有相当竞争力的产品上市，几乎没有胜利的余地。”
松下与新力在美国市场的竞争，就出现了胜负分明的情况。中村自己承认，在美国市场里，松下产品的竞争力完全不及新力。新力要从什么地方推出什么产品，完全无法预料。在这种不了解对手的情况下，松下当然不是新力的对手。中村认为，松下的“临战态势准备得不够彻底”。
为了打倒新力，松下集团在中村新社长的领导下，正迎向一个新的挑战。
松下集团与中国有着不解之缘。松下幸之助受伟人邓小平的影响，开始在中国投资。
从松下电器公司历史馆的数据库中，可以看到邓小平一行参观松下电器的影像资料：1978年10月28日，邓小平一行冒着细雨乘车来到松下的茨木工厂，许多工人挥动着中日两国国旗列队迎接。松下电器公司的创始人、83岁的松下幸之助先生迎上前去紧紧握住邓小平的手，热烈欢迎中国客人来访。
邓小平一行走进生产车间，参观了电视组装生产线。松下从1952年生产第一台电视机以来。到1978年已生产了5000万台电视机。离开车间后，邓小平应邀来到一间展览室，这里展示了高速传真机、录像机、微波炉等产品。讲解人员把一盘烧卖用微波炉加热后，请邓小平观看，邓小平拿起一个烧卖看了一下放到嘴里，边吃边说：味道不错。给记者讲解的松下职员说，这一幕事先谁都没有想到，人们大吃一惊之后，无不赞叹邓小平敢于尝试的大无畏精神。
参观结束后，宾主一起交谈。时任松下公司顾问的松下幸之助先生和董事长松下正治表示，愿意在电子技术领域同中国进行合作。应主人要求，邓小平在纪念册留下题词“中日友好前程似锦”。第二年的1979年，松下幸之助先生首次访问了中国，1980年他再次访问中国，邓小平亲切会见了松下幸之助。从此，松下电器公司对华直接投资陆续展开，最先成功的就是著名的北京松下彩色显像管工厂。
1979年、1980年松下电器公司的创业者——80岁高龄的松下幸之助先生两次访问中国，拉开了松下电器在中国事业的序幕。期间，当时的国务院副总理邓小平会见了松下幸之助先生。邓小平提出了松下电器公司是支持中国电子工业现代化的希望，对此松下幸之助先生提出了一份“日中合资企业构想”的规划。这份规划的主要内容是由若干家日本的著名电器厂家来华投资，创立生产、销售电器产品的合资企业，并得到了邓小平的赞同。
虽然由于历史和各种各样的原因，这份规划没能实现，但在松下幸之助先生的倡导和支持下，松下电器公司单独来华投资，于1987年与北京市有关企业创办了第一家合资企业——北京·松下彩色显像管有限公司。时至1994年，继北京·松下彩色显像管有限公司成立以后，松下电器公司在中国共设立了16家合资企业，且呈现出进一步扩大投资的势头。
这时，如何进一步促进、支援松下电器公司在华的投资规模和经营事业的发展，引进先进技术和经营管理经验，发挥松下在华企业的综合优势，成为当时松下电器公司在华事业的重大课题。对此，松下电器公司的高层经营管理者先后提出了具体构想，并具体地开始推动创立松下电器（中国）有限公司的工作。
当时，中国的改革开放面临很多问题，加入关贸总协定的谈判刚刚开始。经过松下电器方面的努力，在得到中国政府领导和有关部门负责人的理解的基础上，历经两年的沟通和谈判，1994年9月2日，松下电器（中国）有限公司（当时简称CMC）正式成立。松下电器（中国）有限公司当时是合资企业，集“科工贸”三位一体，事业领域涉及销售服务、投资及投资促进、研发及人才培养等等。这在当时是史无前例的，带有试点性质。但正是这些经营活动，为后来松下电器（中国）有限公司的发展、壮大奠定了坚实的基础，同时也在逐渐实现松下幸之助先生当初的规划。可以说松下电器（中国）有限公司开始了他的“拓路”时期。
由于中国实施市场经济的同时，进行宏观经济调控，因此1997年到1998年东南亚经济危机对中国经济只造成很小的影响，这也奠定了中国经济在21世纪进一步发展的基础。自2001年12月中国正式加入WTO后，企业经营活动和市场竞争发生了日新月异的变化。同时，国内市场的飞速发展，使中国已经成为全球最大的生产基地，中国国内企业以及外资企业的竞争也变得日益激烈。
当时松下集团内外都认识到中国经济市场在全球的重要性，松下电器也提出了“在中国取得胜利，也就在世界取得了胜利”的目标。当时，松下电器集团在中国包括生产、销售、研发型机构共50家，年销售额约300亿元人民币（4500亿日元）。随着中国市场的迅猛发展，适应中国市场在全球发展的重要地位，松下电器也将在中国不断扩大生产规模，建立现代化的销售和研发体制，从而不断地提高产品的竞争实力。
为了加快经营速度和强化国际竞争力，松下集团在2002年1月也对当时的事业结构进行重组，建立以14个事业领域为主体的新事业结构。为了配合当时的事业重组，强化急速发展的中国市场的各项事业，松下电器决定在中国建立统括性职能公司。该决定得到中国有关政府部门的认可。自2003年1月起，松下电器（中国）有限公司由原来的事业支援型公司转变为地域性统括型公司，并由松下电器集团100%投资。松下电器（中国）有限公司（简称MC）也迎来了他的新时期。
回顾2003年的经营状况，虽然经历了SARS等灾害的阻碍，但是在全体员工的共同努力下，2003年的地域连接销售实现了可喜的增长，充分体现出了对全松下公司的牵引作用。特别是制造公司的利润得到了大幅度的提高带动了地域整体的发展。PDP、CCVE、液晶投影仪、传真机、集团电话以及广播设备、数字化设备等各类产品在中国的市场占有率均取得了良好的业绩。2003年度整个松下电器完善了成长战略，进入2004年度则进入了“跃进21计划”的第一个年度。
作为地域支援统括型公司的松下电器（中国）有限公司，在2004年“跃进21计划”的第一个年度中将重点推进5项重点工作：（1）为了巩固新型海外经营体制，运用全新的“矩阵式经营模式”成为实现快速成长的关键。（2）强化经营体制；成立中国制造强化中心，贯彻“环境立社”“品质立社”的经营宗旨，在大幅度消减材料成本的同时，确保产品品质的提升并积极进行环境风险管理；构筑坚实的IT技术支持平台，整合关键信息如商流、物流、财务以及顾客信息，最大限度地发挥其作用，实现IT化。（3）强化品牌力；通过各种大型活动的参与，强化品牌战略，进一步提高企业价值，更加重视企业的社会责任——为社会多作贡献。（4）强化销售力；为追求销售业绩的大幅度提高，必须推出具有竞争力的重点产品，追求全球同步上市。理顺销售渠道，加快新产品的研发速度，拓展在线销售业务、促进销售网络的合理化建设。（5）导入实力成果主义；人才培训与考核竞争机制、薪资福利制度齐头并进，责、权分明，导入实力成果主义，使企业充满生机与活力。
在松下电器（中国）有限公司成立10周年之际，作为公司董事长的伊势富一先生这样讲道：现在的松下电器集团以到2010年成为优秀的公司为目标，制定了全公司的从本年开始的“跃进21计划”。这个“跃进21计划”是松下电器集团重要的中期计划，在这个计划中，作为松下电器（中国）有限公司将发挥在华6万员工的积极性，面向2005年在中国的生产规模达到700亿元人民币，2006年在中国的销售规模达到700亿人民币的目标，为松下电器的飞跃奠定坚实的基础。为了实现以上的目标，以松下电器（中国）有限公司为中心的中国松下电器集团也将加速推动“现地化”、“集约化”、“协业化”、“IT化”的各项工作，为了实现中期目标，为新松下电器的飞跃中国事业将发挥着重要的作用。
同时，松下电器（中国）有限公司在不断发展的同时，也开展各种各样的社会公益活动。其中“松下育英基金”旨在奖励中国品学兼优但经济贫困的大学生，以资助他们完成学业，鼓励他们在各学科中努力成才，从而促进中国教育事业的发展和科技人才的成长。同时，本基金也为增进各国人民友好与维护世界和平作出贡献。松下育英基金从1995年成立开始至2003年末为止，共向16个省市共20所大学约3428人资助了328万元人民币；其中2003年资助包括中国科学技术大学、云南民族学院、宁夏农业大学、西北师范学院等在内的20所大学的400名学生。在松下电器（中国）有限公司成立10周年的纪念仪式上，松下电器（中国）有限公司的负责人代表公司全体员工再次向“松下育英基金”捐款。最后，面向2008年北京夏季奥运会、2010年上海世博会、广州亚运会等活动，松下电器（中国）有限公司将最大限度地发挥自己的能量，为取得更辉煌的业绩而努力奋斗。
