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第28章 第28本《合作竞争大未来》

尼尔·瑞克曼合作竞争理论的巨匠

Chapter28

能够建立亲密的客户关系、伙伴关系,业务才能维持长久。

——瑞克曼

《合作竞争大未来》出版于1995年,这本书由三位销售领域的权威人士写成。在书中,三位作者通过对现有的国际形势的分析,为管理人员提供了全新的经营战略:不要总是期盼抢到更多的蛋糕,而是要将蛋糕做得更大——合作竞争大未来。很多跨国公司的总裁,对这一经营战略都深表同感,并在实际经营中加以运用。

下面对本书的三位作者进行一些简单介绍。

尼尔·瑞克曼(NeilRackham),美国国际性研究与顾问公司荷士卫机构的总裁。在销售效能研究领域内,瑞克曼可以说是一位先锋。他曾在销售能力的改善上,进行过多次研究并提出了洞察深刻的精辟见解。他的著作有《销售巨人》等书。

劳伦斯·傅德曼(LawrenceFriedman),荷士卫机构的客户服务经理。该机构有关顾客服务与训练计划的设计均出自于傅德曼之手,此外,他还为客户提供个案与实例的研究。他擅长将一些发展中的新概念(如伙伴关系)——转化成具体的客户策略与技巧。傅德曼曾在安达信顾问公司从事科技与变革管理方面的工作,著作颇丰,也是高科技产业中有关“伙伴关系”议题的发起者。

索察·鲁夫(RickardRuff),荷士卫机构的执行副总裁。他有25年横跨学术界、政府机关与私人企业的咨询顾问经历,曾与美国国内外500家大企业中的许多组织合作过。他的著作有《重点销售管理》一书。

三位作者作为销售领域的权威人士,其突出贡献在于将实践中的问题、新观念和案例,引入到理论中来,并对其进行了深入的探讨。

在《合作竞争大未来》一书中,作者首先指出伙伴关系出现的原因,以及决定伙伴关系成功与否的基本因素,然后又对远景进行了分析,指出建立一个共享的远景,是所有成功的伙伴关系的起点和基础。最后,作者为管理人员开出了具体的药方,为他们选择合适的合作伙伴,提供了四项最基本、最重要的原则。作者在书中最独特的观点是,建议要与自己的竞争对手建立合作关系,这是很多人所不能想像的。

随着跨国公司的迅速发展和国际竞争的加剧,传统的管理理论已满足不了现代社会发展的需要。为了解决这一困境,美国管理学家以全新的视角提出了企业蜕变理论、竞争优势理论、合作竞争理论等,想以此来为企业的发展寻求出路,使之在当代激烈的竞争中取得优势。

作者认为,真正的企业变革,指的是不同组织之间加强团结合作、用合作创造价值的方法来促进企业的发展;公司要寻求出新的合作经营方法,协助企业取得前所未有的获利能力与竞争力。这种新关系被称为“伙伴关系”。

事实证明,伙伴关系带来了更高的生产力、更低的成本和创造了更好的新市场价值等。在全球,这种新型的、伙伴关系的策略,逐渐改变了许多国家企业的经营方式。伙伴关系之所以能够出现,有如下两条原因:

(1)缩减供应商数目的同时,保证了产品质量的可靠和价格的优惠。

(2)按照传统理论,企业要想提高生产力,采取的措施往往是削减费用、减少管理层次、重新设计流程、改善信息系统、例行事务的自动化等,但所有这些措施都将注意力放在公司内部。

事实上,企业平均有55%的收益会用到产品与服务上,即公司有大半收益花在对外采购上。因此,有些公司开始大量缩减供应商数目,并以大额采购的优势强迫供应商大量削减成本。表面上看,这些措施似乎取得了很好的效果,实际上却是,有些企业开始失去供应商的忠诚与信赖,原料供给出现危机。伙伴关系的变革,能够使得供应商和企业在各自的市场中具备长期的竞争优势。

作者认为,要想造就成功的伙伴关系,需要注意三个基本的因素,那就是贡献、亲密与远景。

贡献用以描述伙伴间能够创造出的具体有效的成果。成功的伙伴关系可以提高生产力,增加附加价值,最重要的是,也改善了双方的获利能力。从这个意义上来说,贡献是每一个成功伙伴关系“存在的理由”。

说得再具体一点,那就是在成功伙伴关系的贡献中,有两项基本特征:

(1)为提高贡献、加强合作,伙伴关系的双方都要对自身的某些操作流程或其他方面进行改革,以适应对方的要求。

(2)要利用一切的条件,争取把利润大饼做得更大,这样,双方就可以公平地分享所增加的利润。在这一过程中,如果供应商和企业制定合理适当的分配比例,则会形成一种双赢的局面。但是,我们必须明白,贡献不会凭空而得,它需要一个培育伙伴关系的环境。只有这样,才能激励合作双方进行改造,这也是维系长期且深入的合作方式的最有效的办法。

亲密的伙伴关系有三个基本层面:互信、信息共享、伙伴团队本身。在每一个成功的伙伴关系中,高度的信赖、重要策略信息的频繁交流以及两者间强大而健全的团队,永远居于核心的地位。反之,如果双方之间缺乏信赖,信息的交流只是偶尔的而且还带有一定程度的交易性质,并且,伙伴间的团队只是供应商或客户一厢情愿的决定,那么,这种关系是很难持久的。

在伙伴关系中,互信不仅仅代表着诚实坦白,从更深的层次上来说,它还表现在你究竟代表着谁的利益,以及你能否不计报酬地引荐最佳的对策,并且,也不计较在这一过程中谁将处于主导地位或谁将从中获利。供应商如果能够具备这种不偏无私的观点,即:一切以客户的根本利益为导向,并以此作为双方交往的基础,那么,就会让客户对自己的无私做法有深刻印象,而这一切,正是建立双方亲密关系的基石。此外,还必须能够将互信的作用善加运用和发挥。互信本身并不是最终的目标,它的作用是为销售人员提供取得最新信息的渠道,同时,也有助于让销售人员向客户提供更多更有价值的重要信息。

通过对顾客需求、企业方向、策略、偏好以及市场趋向等方面的深入了解,就很可能取得竞争优势,从而使自己在竞争中处于有利地位。如果销售人员没有掌握足够的信息,或者组织的其他方面出现信息缺乏,在这种情况下,信息共享就成为必要。要实现信息共享,就必须要遵守几个原则:

(1)一是在交易过场中,要实现双方的互利互惠;

(2)应该将事业层面的焦点,即信息交换的重点置于销售之上,而且,还得将伙伴间整体的事业的议题涵盖其中,满足在这之上的更大需求,同时也发掘出更多的价值;

(3)将目光投向于未来,而不是仅盯住现在。

伙伴关系的导向系统是远景,而能够建立一个共享的远景,是所有成功伙伴关系的起点和基础。远景之所以重要,是因为它为“为什么要建立伙伴关系?”提供了答案。在远景中应该明确描述出潜在的价值,借此,为伙伴关系发展提供方向,同时,也为这个过程中的风险与花费提供合理的、令人信服的理由。为伙伴关系创造远景,具体方法如下:

(一)对伙伴的潜能进行评估

通过这一评估,可以评判出该伙伴关系是否具有足够的潜能,是否能够得到长期稳定的发展。

(二)发展伙伴前提

伙伴前提是指描述一些简单明了、具有吸引力的事业主题,双方可以就这一主题进行协商,共同合作,渐渐地开发出共有的远景。

(三)共建可行性评估小组

当围绕伙伴前提的初步讨论,渐渐引导出对潜在价值的共同认识之后,伙伴供应商与客户间会组成一个共同的工作小组,对伙伴关系的可行与否进行评估。同时,小组成员在他们各自的公司中也应该跃居伙伴关系的主要角色。

(四)创造共享远景

一旦双方认为这个伙伴关系确实必要且可行后,他们就必须创造一个共享的远景,不仅作为伙伴关系的目标,也为双方的合作提供前进的方向,使双方能够朝着共同的方向前进。

在对伙伴关系的三个基本层面进行讨论之后,作者指出,并不是所有的企业都会与其供应商成为伙伴,毕竟,建立伙伴关系是一种高风险的策略。一方面,伙伴关系绝对是一个有利的客户关系策略:通过长久的合作与发展,可以为供应商带来更大的竞争优势;另一方面,伙伴关系也使得供应商可以为市场创造出更多的价值,在这个基础上,使自己可以随着市场的发展而茁壮成长,而不再像过去一样,只是消极地回应自己。但,这种种利益的前提是,伙伴关系必须是在合适的环境中应用于合适的对象才可得到。选择合适的对象共结伙伴关系,是建立伙伴关系策略最重要的基础。

选择一个合适的伙伴,必须遵循以下四个最基本、最重要的准则:

(一)努力创造贡献的潜能

也就是说,要看自己未来的伙伴能否在伙伴关系中创造真正、独特的价值,而这一要求,在传统的供应商——客户关系形态中是无法达成的。

(二)共有的价值

通过考查供应商与客户在价值观上是否有足够的共通性,以此来判断伙伴关系是否真实可行。

(三)尽量创造有利于伙伴关系的环境

对客户的购买模式和态度进行研究,看对方是否是建立伙伴关系的合适人选。

(四)与供应商的目标一致

就是要看看该伙伴关系是否与客户自己的方向或市场策略一致,如果相违背,那么,此伙伴关系是难以维持的。

作者认为,供应商除了可以与客户结成伙伴关系以保持竞争优势,还可以与其他供应商即竞争对手结成伙伴关系。作者之所以提出这样的建议,是因为以下三个理由:

(一)效率与规模经济

供应商可以通过与同业建立伙伴关系,运用规模优势合力削减成本,提高双方的效率。这种做法在零售业中尤其盛行。

(二)新市场价值

在某些行业中,同业供应商之间的伙伴关系已经进入了一个更新的层次——结合双方的力量创造更多的市场价值,从而为整个市场创造出更大的贡献。也就是说,将合作双方各自的核心能力结合起来,研发出新的产品,推出新的发展方案。这种结合可以为双方提供更多的市场机会,有一些大型的、更高形式的结合,甚至可以扭转整个产业的发展方向。

(三)客户需求

对于任何企业来讲,要改变及创造整个产业的策略,就要想方设法满足客户的期望与需求。而供应商之间的携手合作,正好顺应了这一潮流,能够轻而易举地满足客户的这种要求与期盼,这一现象,在那些高科技产业中,表现得更加明显。因此,厂商别无它途,只能尽自己的一切力量与竞争者共谋发展。

那么,要想与其他的供应商进行强有力的合作,应该怎么做呢?作者认为,可以从以下四个方面进行考虑:

(一)为双方的合作发展制定有吸引力的共同目标。

这是伙伴关系课题中的一个关键技巧。要想与其他供应商建立长期有效的、互惠互利的伙伴关系,双方都必须要谨慎地思考对方所要达到的目的,并认真找出彼此利益与需求的重叠处,以及这样的结合可以为市场带来哪些独特的价值。

(二)扩大共同的利益基础

当与其他的供应商结成伙伴时,应先界定出所有的伙伴双方可以共享的目标,再找出那些无法与对方共享甚至是与对方利益冲突的目标。而对于那些介于两者之间的目标应尽力支持,尽可能使之成为共同目标,从而扩大利益的共同点。这一点,也是伙伴关系中最精彩最刺激的部分。

(三)以客户利益为中心,明确界定彼此的角色

界定的步骤是:首先,找出所有可能的角色,并且这些角色必须能够涵盖所有对客户的责任;其次,通过某些单独的工具或程序,指出双方的不同意见;最后,将双方都已经肯定过的角色暂放一边,然后,将时间与精力都放在存有异议的问题上,通过共同讨论、互相协商,找到阻碍双方达成一致的因素,然后通过共同努力,尽力将这些因素消除掉。

(四)在伙伴关系中维持均衡

想让伙伴对自己做出承诺,并在实际合作中对自己足够忠诚,除了要让对方获得应有的报酬外,还要让他们觉得自己的付出与所得的报酬是相应的,自己所有的努力都得到了应有的回报。强调贡献与报酬的平衡,并且能够付诸于实际行动之中,这不失为一个明智的策略。要达到这种平衡,是完全有可能的,它不会因为双方在协商时没有提及而消失或衰减。因此,问题的关键不在于“是否有平衡的可能”,而在于供应商在合作过程中,是否愿意随时留意合作伙伴的反应,或在问题出现后,是否能够马上采取措施,加以补救。只有做到这一点,才能够使伙伴关系长久地维持下去,也才能够促进双方共同的发展。

随着世界市场的出现和经济一体化的发展,商业竞争已演变得越来越激烈,在这种情况下,要想单枪匹马地在商海闯荡,几乎是不可能的,因此,合作就成了一种必然的趋势。这本书的三位作者根据自己的实际经验和大量观察,为管理人员阐述了在当今社会合作竞争的本质意义和具体内涵。读完这本书,我们能够得到很多关于管理方面的真知灼见。

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