约翰·科特：领导变革之父
Chapter21
正如战争时期政府和军队的领导艺术要比和平时期更为重要一样，当公司间经济冲突激烈展开时，经营管理中的领导就变得更重要了。
——科特
约翰·科特（JohnKotter），生于1939年，是美国哈佛商学院松下幸之助领导学教授，世界知名的管理行为学和领导科学权威，曾两度荣获颇具声誉的麦肯锡基金会“哈佛商学院最佳文章”奖。他曾就读于麻省理工学院和哈佛大学，1972年开始任职于哈佛商学院。1980年，他被商学院授予终身教授，使他成为哈佛大学历史上获此殊荣最年轻的人之一。
约翰·科特的主要作品有《现代企业的领导艺术》、《总经理》、《领导变革》、《松下领导学》、《权利与影响》、《变革的力量》等。
约翰·科特的研究工作，开始于管理行为学起步时期，他写了大量研究文章，推动了该学科逐渐走向鼎盛。《现代企业的领导艺术》一书是其中比较著名的一部，科特在该书中指出，领导活动是目前或将来的企业所需要的，它能在竞争日益激烈的世界中使企业兴旺发达。该书有益于帮助管理人员和其他企业负责人，在企业内更有效地形成领导环境。
20世纪80年代，当时美国经济生产率的增长要慢于欧日等国，并且美国企业的竞争力也比较落后，欧日企业则迅速占领了美国的部分市场；同时，新技术不断涌现，在这种情况下，怎样迎接挑战，成为美国企业界的一项重要课题。《现代企业的领导艺术》一书，正是在这种背景下写成的。
约翰·科特指出，企业环境的不断变化，表现为竞争激烈程度的不断提高。这种新的激烈竞争，使许多公司发生了巨变，甚至冲击到整个产业界。它一方面把一些缺乏竞争性的垄断市场，重新变成了竞争激烈的战场，迫使那些在市场占有极高份额的公司，再次投入到争取客户的竞争中去；另外一方面，它也促使越来越多的企业，更加关注消费者的需求变化和新技术的发展，然后在此基础上采取措施以适应新趋势，实现创新。如果不这样的话，企业就会成为他人的猎物。
一
从总体上来看，新的激烈竞争正在开创一个新时代，这是一个与以往不同、尤其是与20世纪五六十年代相比更加动荡不安的新时代。激烈的竞争要求公司重新考虑其传统经营的战略、方针与经营方法，而公司也越来越需要那种能应付竞争如此激烈、公司间经济矛盾不断扩大的管理人才。这就要求管理人员大幅度降低成本，引进先进生产的技术，尝试建立日本经营模式的劳资关系，在劳动力低廉的地区尝试建立分厂等；要求人事管理人员协助公司负责人，改革企业文化，以使本企业更富竞争力，而且要找到并实施一种能鼓励公司管理人员，从更长远的角度考虑问题的补偿制度，并建立起一种新氛围的劳资关系；另外还要求基层技术管理人员，在进行新产品开发时，必须与工程设计领域以外的管理人员合作；甚至要求中层管理人员，找出并实施精减机构与人员的途径。总而言之，正是这种激烈的竞争导致了对领导艺术的需求不断地增长。
二
约翰·科特认为，就在愈演愈烈的竞争使得多数公司内部上下需要更多领导艺术的同时，另一些作用力却逐渐加大了成功领导的难度。这些作用力是企业成长、经营多样化、全球化与技术进步。它们导致公司的经营活动变得更加复杂。
企业环境的变化，除了竞争的加剧外，还有公司结构的复杂化。外部环境的变化表现为竞争国际化、各国纷纷放松管制、市场日趋成熟、技术进步速度加快，从而导致多数产业的竞争升级。这些都促使出现日益增长的改革要求，目的在于实现较高的经营水平，比如：更高的生产率、更多的创新、新的市场营销方法等，这些改革要求，使得在越来越多的工作岗位上需要领导艺术。公司结构的复杂化表现为公司规模扩大、产品多样化、向国外拓展业务、高新技术的运用加快，在现实中也就是多数公司日趋综合化。这样便会出现两种后果：一方面是进行富有成效的改革难度加大，另外一方面是实施成功领导的难度加大。由此可见，领导艺术已经变得非常重要。
在这里，有一个问题必须要弄清楚，那就是：领导的含义是什么？约翰·科特认为，这里所说的领导，是指通过一些不易察觉的方法，鼓动一个群体的人们或多个群体的人们，朝着某个方向、目标努力的过程；而不是指行使上述鼓动过程的人。接下来，约翰·科特通过克莱斯勒公司的案例，得出综合性企业的成功领导过程为：
（一）制定变革规划
内容包括企业能够而且应该实现的设想，设想要考虑有关当事人的长期合法利益，规划包括实现上述设想的战略安排，战略安排要考虑所有相关的企业和环境因素。
（二）建立强有力的实施体系
这一体系包括与各主要实力派之间的支持关系，这些实力派是实现战略安排所需的。这些支持关系足以导致服从、合作。有必要的话，还可建立联合组织。这种联合组织包括一群热情高涨的核心队伍成员，一支担负着把设想变成现实这一责任的核心队伍。
还有一个问题必须要弄清楚，那就是：领导与管理的区别是什么？约翰·科特指出，管理主要包括四个主要过程：
（1）计划
计划是以逻辑推论方法达到一些给定结果的有关学科。
（2）预算
预算是计划过程的一部分，它与企业财务有关。
（3）组织
组织的意思是设计一个结构以完成计划，为组织配备合格人员，明确个人的职责，在财务和事业上给他们提供适当的帮助，然后给这些人委派适当的有权威的领导者。
（4）控制
控制的内容包括：根据计划不时地去找出偏差或问题，然后让管理者解决这些问题。这一过程常常通过开总结会来进行。从计划的财务安排来看，控制的意思是使用管理控制系统以及其他类似的东西。
通过领导与管理的定义，我们可以看出，管理与领导并不是相互排斥，而是相互补充与重叠的。二者的差异有：计划没必要包括设想，反之亦然；预算不一定有战略，战略当然也不一定要有预算；领导者拥有的正式组织，以及他所需要的协作关系网之间，可能有很大差异；人员控制过程和激励过程，也可能有很大差异。从更为一般意义上讲，管理不同于领导，因为管理更正规、更科学，并且也更为普通。这就是说，管理只不过是一套看得见的工具与技术，这些工具与技术建立在合理性和实验的基础上。
三
约翰·科特指出，一般说来，强力的管理会限制人的行动，假如缺乏领导，在这期间办事效率会变得越来越差，独到见解会越来越少，控制会越来越严；同样，强力的领导也会造成混乱，如果没有管理去控制事态，实行实际监督，那就会发展成希特勒式的疯狂。所以约翰·科特认为，在任何时候，管理和领导都缺一不可。
当今企业所需要的成功领导作用与“企业家活动”既相互有联系，又相互有区别。两者的相同点是，他们都需要承担风险，与此相比，管理的目的则要尽力地消除风险。成功的领导者和传统的企业家的区别在于：
（一）建立规划方面
成功的领导者考虑的是企业中全体成员和组织的正当利益，并为此提出设想，做好战略安排。而传统的企业家则只从自身利益出发，提出设想与战略安排，即使这种做法对全体员工和整个企业不利也要这样。
（二）构建体系方面
成功的领导者一般构建一个实施体系，这一体系包括主要企业负责人、同级伙伴、下属以及与企业有经济利益的外部人士。而传统的企业家则一般会构建一个牢固的、利益相关的体系，这体系包括下属和亲信人员，它的不利之处是往往忽略掉了一些重要的上级与同级伙伴的关系，不利于企业长期稳定的发展。
在普通人的眼里，领导艺术和领导者往往都被蒙上一层神秘的面纱，好像领导者们是一群超然于世俗之外的人物，他们的诸多意识是建立在理性分析之上的。其实，领导者也是普普通通的人，只不过他们的工作性质要求他们必须有特殊的表现而已。
领导者的特殊性主要体现在以下几个方面：
1．行业知识与企业知识
领导者要有广泛的行业知识，包括市场、竞争、产品、技术，并且要广泛了解各大公司的动态，如主要领导人及其成功原因、公司文化、历史、制度。
2．在整个公司与行业中的人际关系
领导者需要在公司与行业中，建立一整套广泛而稳固的人际关系，以适应自己工作开展的需要。
3．信誉与工作记录
领导者在公司中要有很高的声望，并能够用自己的才能出色地完成工作，在工作记录上有良好的表现。
4．能力和技能
领导者要思维敏捷，这主要表现为相当强的分析能力、良好的判断力以及能从战略上全局上考虑问题的能力等。另外还要有很强的人际交往能力，表现为能迅速建立起良好的工作关系、感情投入、有说服力及注重对人和人性的了解。
5．个人价值观
领导者要非常正直，能以公平统一的标准评价所有的人和组织。
6．进取精神
领导者要有充沛的精力，有很强的动机，这种动机是建立在自信心基础上的对权力和成就的强烈追求。
中低层管理工作中所需要的个人素质有：组织者需要了解公司的背景，了解这项工作对技术性要求以外的东西，也要建立起一些超出命令关系外的良好工作关系，还要有一些值得信赖的工作记录与声誉，以及最低限度的知识技能和人际交往能力；另外，组织者还得具备起码的品行，能够有一定的精力，领导动机要纯洁。
对于这些个人素质是如何得来的，科特通过深入分析得出以下具体结果：
（1）确实有若干素质是与生俱来的。它们是一些基本的智力水平和人际交往能力、身体的健康状况、个人的精力。
（2）某些个性和能力毫无疑问是个人在早年生活经历中逐步形成的，如个人价值观和进取心、技能和能力。
（3）没有多少品质是由教育制度培养出来的，除了一些非常专业的知识技能。
（4）大部分的技能和知识是个人在工作过程中逐步形成的，也是为了适应环境的需要而形成的。
四
约翰·科特考察了企业领导不力的情况。他认为，企业中存在两股制约领导作用的势力。
（一）短期经济效益压力
比如，在一个公司中，如果关系到完成季度指标的某一关键岗位上的人突然要求辞职，而此时，公司还没有培养出合适的接替人选，迫于形势，只能迅速从公司其他部门抽调能顶替这人的最佳人选。其结果必然会造成让一个没有专业知识且业务不熟悉的人接任这一岗位的现象。
（二）本位主义思想
比如，公司的某个部门出现职位空缺，这对公司内各部门的下属人员来说，都是一件千载难逢的好机会，但其结果往往是找不到一个可以填补这个空缺的人员。
为什么会出现这种情况呢？其原因大概有三条：
（1）其他部门有合适的人选，但其领导却不愿意放人；
（2）职位空缺的部门领导，已经在本部门内物色好接任者；
（3）这一部门领导担心其他部门的人会成为自己的对手，不愿意接收。
约翰·科特认为，这两股势力决定公司管理者的素质有四种方式。
（1）由于这两种势力的存在，管理人员在聘用人才时，喜欢挑选那些不需多少培训、愿意接受最低工资并且听话的人员，而不愿意耗费时间和资金寻求具有优良素质的人。而在这些人当中，很少有具备领导素质的候选人。作为领导人需要有敏捷的思维、良好的人际关系与正直的品行。而公司管理层中的大多数人是来自公司基层雇员，他们缺乏领导所必需的某些基本素质。
（2）由于这两种势力的存在，使得公司各级领导不愿放走有才能的职员，于是那些耐性不足且目光短浅的年轻雇员会以为，直线提升方式便是惟一捷径。由于管理者不愿意接受横向选拔的人才，因为那需要大量培训，并且可能承担选人不当的风险，这导致公司管理人员职位上升途径逐渐变得垂直和狭窄。多数管理者由于视野狭窄，只了解工作过的部门中的其他人，并且也只相信他们的工作记录，因此结果往往是，管理者无法设计与其领导相关的整体发展规划，也无法得到部门间不同类型人才的合作。
（3）由于这两种势力的存在，使得公司机构职能化、管理集中化，这有利于提高短期生产能力，然而却阻碍了进一步的改革，因为企业主要管理者不愿意让权。随着时间的推移，这种集权职能机构会变得越来越官僚，公司内的官僚作风随处可见。这会导致善于管理、具有领导素质的人，在公司最初的10－20年内，只能做些配合工作，却无法得到更好的工作机会。
（4）由于这两种势力的存在，使得公司为减轻面临的各种压力，迅速将真正能干的人才安置到重要岗位。但这些素质高的人才在处理各种事务时，也只是为了追求短期的个人名利。由于公司中高素质人才提升迅速，在各个职位上时间都很短，因而企业高级管理者不必为过去的经营失误负责，并没有从中吸取教训。他们无法进行真正有效的判断，也不可能形成那种有长期信誉的人际交往风格。而这种判断力与风格是成功领导必不可少的特征。由于这些人任职期短，离职后的工作记录模棱两可，因此这种模糊不清的工作记录，无法为有效领导提供必要的可靠性。
我们可以看到，同领导不力形成对比的是，一些公司具有良好的领导环境，这种环境表现在五个方面。
（一）良好的工作环境
良好的工作环境，一般指没有“政治活动”、没有暗地活动的同盟或组织之类的东西，人们能真正努力地相互帮助，相互促进。
（二）提供各种挑战机会
提供各种挑战机会的方式有很多种，在很多公司中，权力分散是关键，权力分散是指在一个机构中下放责任。并且在此过程中，在机构的中低层次管理中形成更多有挑战性的工作岗位。有些公司还把公司划分为众多尽可能小的单位，或通过强调以新产品来带动经济增长，并最大限度地减少公司内的官僚作风和僵化的组织结构，尽量采用工作组这种方式。
（三）复杂的人员补充工作
让各级管理人员来做充实人员的工作，人事专家提供协调与行政支持，但不控制这个过程。公司更多地是把招聘目标，对准认为是未来公司领导人才良好来源的为数很少的几家商学院。公司尽力保持人员聘用的高标准，注意招聘有领导素质的应聘者。当发现真正需要的某些人时，公司会想方设法接近他们。
（四）计划培养
想具有某种领导才能，就应加强在这方面的培养，培养机会，包括任命新的职务，包括提升和横向调动；正式培训，包括参加企业内部培训、政府组织的专家讨论会或大学进修；任命为工作组或委员会成员；得到某位高级负责人的指导或帮助；参加其主要职责范围以外的会议；从事专门的项目规划工作；促进发展的专门职位，如总经理助理职位等。
（五）领导素质的早期发现
一些公司采取措施让高层管理人员看到公司中年轻雇员与基层人员的工作，然后由这些高层管理人员自己判断哪些人是人才，以及这些人才需要什么样的发展。
那么，怎样才能有效地降低短期经济压力，避免本位主义呢？
（1）要发挥各级管理人员的作用
单靠一个培养领导的人事计划，或少数几个人的良好意愿是行不通的，只有各级组织的集体意志才能做到。管理人员要用更多的时间，在员工中寻找人才，找出人才培养的各种方法，并鼓励下属科学安排自身职业发展。
（2）要利用企业文化的作用
强有力的企业文化常有浓厚的集体主义色彩，并对促成企业长期兴旺发达有重大意义，也促使人们有效地降低短期经济压力，避免本位主义。一种强有力的企业文化，就是一股威力巨大的力量，在潜在的短期经济压力和本位主义能很容易变成控制企业行为的现实力量的环境中，要使各级管理人员集中于任何重要的企业目标，这种文化的力量是必需的。
除此之外，在企业中，尤其是规模庞大的公司中，组织结构、制度与政策在塑造公司行为方面，也确实发挥着某种作用。一个高度集权的组织机构和一套非常呆板、僵化的制度，会使那些有才华的年轻雇员失去很多机会；与之相反，一个相对分散的组织结构与通情达理的制度，却能很容易地为众人提供机会。
五
在这本书的最后，约翰·科特还对管理工作、领导行为、管理人员职业生涯、人事专家作用和进行全球业务管理作了总体的论述，并指出了竞争优势的源泉所在。
在20世纪五六十年代，有五个因素最突出：
（1）在一个不断增长的市场中占有很大的市场份额；
（2）在一个不断增长的需求中的产品专利权；
（3）增长市场中高资本密集型产业下的巨大生产力；
（4）有利的政府专制；
（5）控制主要资源的供给。
然而现在以及将来，这些竞争优势源泉的作用会日益衰弱，其原因在于这些因素有的要么很容易买到（如专利），要么被竞争性强且富有的竞争的对手摧毁（如管制），另外，这些竞争性强且富有的竞争对手似乎逐年增加。
约翰·科特指出，一家公司花费很多时间和精力，形成一系列能建立起强有力管理队伍的行为方式和计划策略，就能进行成功的领导，也就会取得竞争优势的最强有力的源泉。即使它面临的是一个十分富有且规模庞大的竞争对手，假如对方没有类似的要素，那么这个对手至少也要花10年以上的时间，才能逐步建立起能支持这些行为方式的环境。但在这10年中，在竞争异常激烈的环境中，这个领导力量强大的公司就有机会打败竞争对手，并且会迅速发展起来。
