华为与跨国公司成立合资公司不单是为了具体某个市场，更多的是任正非出于战略上的考虑，为求达到双赢的结局。华为与3Com的战略合作正是基于双方优势互补的基础上的。在华为3Com成立当日的新闻发布会上，3Com总裁布鲁斯声称：“我们将发展的重点放到网络产品上，我们最大的竞争对手就是思科。为了与思科竞争，我们需要三种东西：更广泛的产品线，更具竞争力的成本结构，中国市场上更好的竞争地位。”而这些都需要华为的帮助，而当时华为最需要的是国际化，华为3Com事业部的成立对华为的国际化战略有着重大的意义。这次合作的结果是双赢的，是顺应战略管理的大趋势的，华为和3Com通过这次的战略合作结成了统一战线。
2001年，时任华为副总裁的李一男离开华为，成立港湾网络公司。大批华为骨干也随之离开，可以说当时港湾近50%的中层管理者都来自于华为。港湾成立以后，发展迅猛，连续几年取得了高速稳健的发展，成为了华为的重要竞争对手。任正非对此非常恼火，还在华为成立了专门的机构“打港办”，去封杀这个脱胎于华为的竞争对手，这甚至成为华为的一项“政治任务”。2006年6月，两家公司的“大战”却是以“华为收购港湾产品线与核心团队”这样一种战略合作的方式宣告终结。李一男又回到华为，再次担任华为的CTO。可见决定是竞争还是合作的，还是双方股东的核心利益。
在传统的竞争中，企业强调以对抗为中心，往往过分关注竞争对手的举动，时时处处考虑与之抗衡的对策。这样就很可能使企业忽略自身战略目标的制定以及创造力的发挥，反而会导致企业在长期发展中，在竞争对手面前处于被动地位。任正非的这种战略合作、结成统一战线的竞争观念能够超越传统竞争那种你死我活的对抗思想，使管理者看到竞争企业之间不仅存在着一方受益必以他方受损为代价的互为消长的输赢关系，而且还大量存在着共同受益的互为共生的双赢关系。
在任正非战略合作思想的引导下，华为不仅仅把竞争对手变成了朋友，还把客户升级使之成为合作者。华为与国际市场的运营商结成了广泛的利益同盟，通过参股（互相持有对方的股份）、让利（产品具有明显的价格优势，让合作伙伴获得相应的利益分成）获得与对方合作的机会。任正非从哲学的角度来分析广泛的合作理念：将矛盾的对立关系转化为合作协调关系，使各种矛盾关系结成利益共同体，变矛盾为动力。
2004年4月15—20日，山东省电信公司、华为技术有限公司和爱默生网络能源有限公司在深圳举行第五次战略合作会议，三方共同签署了《战略合作协议》。按照该协议，三方的合作内容将从初期单一的表层产品供应与采购关系，向产品和业务的定制、研发等多元化的纵深层面发展，在更高层面上加大合作力度。这次会议标志着华为与山东省电信公司、爱默生网络能源有限公司的战略合作全面展开并转入实质性的实施阶段。这仅仅是华为与客户之间由相对松散的购销关系，转变为在技术研发、产品制造、市场营销等领域开展深层次合作的更紧密关系的普通案例之一。
2004年9月15日，由华为承建的突尼斯WCDMA实验局成功实现了首次通话，这是非洲历史上首次WCDMA通话。根据协议，华为为突尼斯提供了全套端对端的WCDMA解决方案，包括WCDMA无线基站系统、核心网、3G移动智能网、3G移动数据业务平台、3G移动终端。该项目能够在短期内取得重大进展，源于华为与突尼斯邮电部中央研究院的通力合作。几年来，华为与突尼斯电信在无线、固网、宽带接入、光传输网、数据、多媒体业务等领域全方位合作，建立了紧密的战略合作伙伴关系。
著名银行家和金融家勃纳德·巴鲁奇说过：“你并不需要熄灭别人的灯光以使自己更明亮。”你死我活的恶性经营模式逐渐被淘汰，战略合作这种在竞争中合作的成功经营模式已经成为了企业发展和行业竞争的大趋势，这种合作彻底改变了人们对企业关系的传统看法。以前，不是朋友就是敌人；而现在是既竞争又合作，“竞合”双方都是最大受益者。“竞合”机制开创了1+1>2的合作增效商业模式，这是企业间走向良性竞争的表现。
任正非在华为陆续实施了“服务客户是存在的第一理由”、“和竞争对手做朋友”、“让供应商肥起来”等等一系列横向联合、纵向联合策略。这样广泛实施战略合作的方式，使华为统一了战线，加快了其国际化的进程。
35.走农村包围城市的老路
中国革命成功的关键在于找到了一条正确的革命道路，把立足点由城市转向农村，在农村建立根据地，最后占领城市夺取全国胜利。由此可见间接路线往往是最合理和最有效的战略形式。华为的市场营销战略是任正非基于这种迂回战略创建起来的，走了毛泽东农村包围城市的老路。
就常规的战略而论，间接手段战略往往是最合理和最有效的战略形式。间接路线的战略也被任正非贯穿于华为打造和经营客户关系这条生命线的始终。在强敌林立的市场上，华为采用了避实就虚的迂回战术，避开了竞争对手的锋芒，迂回到对手的侧面或后面来攻击相对薄弱的部位。
1992年，华为自主研发出交换机及设备，准备全面投向市场。当时，作为通讯设备主战场的各省会城市和各大城市已经是阿尔卡特、朗讯、北电等跨国公司的天下。面对严峻的市场现状，任正非巧妙地采用了“农村包围城市”的迂回战术，决定让华为从跨国公司无暇顾及的县城做起，逐步打开市场。当时，华为最锐利的武器是对突发性事件的快速反应和完美解决。可见华为掌握了迂回战术的实施精髓：在运用上关键是要注意步法的移动，要看准时机，然后快速移动步法，让对手措手不及。
任正非为华为“量身打造”的迂回战术还表现为放长线钓大鱼。
1999年，当时的山东省菏泽地区，已是朗讯和西门子的天下，此时，
华为的迂回战略发挥了巨大的作用。起初的两个月，华为打着解决老产品（如华为电源）问题的旗号，设法和客户接上头，绝口不提销售，有机会就向客户讲华为的企业文化和过往的华为人与事。到第三个月，菏泽电信局高层终于同意到深圳参观华为，此时华为依然绝口不提销售。从第四个月开始，华为分批将电信局中层到基层所有相关人员50多人请到深圳参观。半年后，在菏泽新一轮的整网招标中，华为战胜了朗讯和西门子等国际通信巨头，取得了最后的胜利。
迂回战略有时是最直接、最便利的战略。1999年华为打入四川市场，当时四川的电信设备市场中上海贝尔的份额是90%。起初，华为主动将自己的接入网免费给客户使用，借此在四川各本地网都布上了点。随后，华为又将接入网的新增点抢了过来，并逐渐把点连成了面。
在运行的华为设备数量有了突破性进展后，华为又伺机将接入网的优势顺理成章地延伸到了交换机。最后，华为的交换机成为了和上海贝尔交换机并存的第二种制式，跻身于主流机型行列。后来，华为在四川新增市场上占有份额已经超过了70%。华为就这样采取迂回战略循序渐进，一步步蚕食着有限的市场。
在对海外市场的开拓，任正非分析形势后还是决定让华为沿用在国内市场所采用的“农村包围城市”这种先易后难的战略。华为首先瞄准的是深圳的近邻香港，1996年，华为与长江实业旗下的和记电信合作，帮助和记电信在与对手的竞争中取得了差异化优势。随后，华为开始开拓发展中国家市场，重点是当时市场规模相对较大的俄罗斯和南美地区。华为的辛勤耕耘没有白费，2001年，华为在俄罗斯市场的销售额超过1亿美元。2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元。其后，华为在其他国家及地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场及中东、非洲等区域市场。
从这些案例中我们可以看出，对于国际市场的攻占上，任正非显然在“农村包围城市”道路的选择上颇费心思：欧美市场发展的成熟度较高，对运营商的要求非常严格，而且市场上还有国际通信巨头的把持，进入的门槛相对较高，难以渗透。而与欧美国家更多地注重产品质量与优质服务不同的是，发展中国家更看重的是产品的价格，买方有限的支付能力让华为的价格优势发挥得淋漓尽致。随着华为品牌的知名度在第三世界国家逐步增加，华为的影响力也逐渐从第三世界国家市场渗透到欧美高端市场。华为于2005年底通过了英国电信耗时长且覆盖12个方面的认证体系，进入了英国电信“21世纪网络”的供应商短名单，成为了真正意义上的全球顶尖设备供应商。华为经过十几年的拼搏，终于完成从“农村”向“城市”的渗透，在全球化这场战役中取得了绝对的胜利。
在战略上，最漫长的迂回道路，却往往是达到目的地的捷径。任正非正是凭借这种迂回的间接路线战略，让华为经营出了令竞争对手为之侧目的客户关系，保证了客户关系的自然与牢固，又保证了企业团队的凝聚力和向心力。
用合资公司来固化客户关系是任正非的策略中最富争议的一招。华为创办的合资公司自诞生起就是个空壳，与通常意义的合资企业使命迥异。华为从来没有把产品特别是有技术含量的产品放进去，这些空壳企业的作用仅仅是签单走账。而当地运营商和政府投资合资公司的资金，甚至可以先由华为垫付，很明显，这样既促进了华为的销售，又疏通了与长期客户的关系。
在企业竞争的领域内，迂回战略的实质就是不去“硬打死拼”，在某些时候不对竞争者和规定制定者做直接的强攻，因为这种硬拼从成本以及对资源的耗损来看都是无谓的，企业必须从一般认为不大可能的方向上使用出其不意的手段，最后使竞争者和规定制定者不得不接受。任正非的迂回战术有效地改变了市场的强弱对比，以弱势兵力攻克阵地，实现了以弱胜强、以小搏大、以轻举重，使得华为在强敌林立的市场上杀出一条血路，抢占了属于自己的市场份额。
36.高调出击，打造国际品牌
扎实的产业根基为华为开拓海外市场打下了良好的基础。华为凭借过硬的产品质量、优惠的价格、以客户为中心的服务意识以及成熟的渠道运作等优势构成了其强大的竞争力，使其在国际化道路上越走越远。
任正非带领华为人通过埋头苦干，打造了华为这个中国IT技术产业的航空母舰。随着企业的发展，任正非逐渐意识到：品牌可以节约企业的营销成本，能够增加客户的接受度，增加公司的讨价还价能力。可品牌知名度却是华为的软肋。
为了扩大品牌的知名度，提升华为品牌在国际上的竞争力，任正非开始为华为积极树立品牌形象，公司抛弃了过去一贯的低调作风，开始了轰轰烈烈的品牌造势。
通讯产品的专业性和应用需求的复杂性，决定了其品牌推广工作离不开研发部门的积极配合。通常的品牌推广都是仅停留在产品展示阶段，而任正非却让华为率先将“概念传播”提到了品牌宣传战略的议事日程。这种“概念”的提出，通常都是由市场人员、技术人员共同进行的，而重点宣传的“概念”总是与华为的最新研发成果和目标市场选择紧密结合起来的。因此任正非专门挑选了一批资深的技术人员组建成撰稿队伍，定期发表一些与技术趋势、解决方案、应用案例相关的文章，通过宣传产品和技术扩大企业的知名度。同时，华为还邀请媒体的记者、编辑和公关公司的撰稿人为技术人员做培训，讲解如何将“深入”的内容以“浅出”的方式表达出来，并且让技术人员参与到大型市场活动的筹划和执行中去。“细分市场”、“目标受众”、“诉求点”等传播策略中的重要概念在这些过程中悄然进入了技术人员的脑海。这些活动促使华为技术人员在品牌推广方面的自觉意识日臻成熟，主动列出了关于网络产品技术、方案的详尽选题计划，对品牌的技术支撑做出了最好的宣传。
针对国内市场，任正非决定让华为以大规模巡展方式加快品牌在各区域、行业市场的渗透速度。1999年10月，华为企业网在北京、上海、南京、广州等较发达的中心城市布局设点，用现场演示这种更贴近用户需求的方式来销售中低端系列产品。这种开始从大城市起步的营销方式，表露了华为在市场上的“野心”和提升品牌形象的努力。
参加国内、国外的大型通信展览会，始终是任正非惯用的品牌营销策略。可以说只要是国际通讯大展，华为都会一个不落地参加。华为每年几乎要参加20多个大型国际展览，在参展上的年投入至少一个亿。
华为在每次展会上都会推出一些新产品，不仅是进行产品宣传，同时也是展示它的强大研发实力。通过展会，华为营造了一个让世界了解的平台。
《IT时代周刊》记者所搜集到的关于华为国际展的资料显示：1999年华为参加了埃及电信展、巴西电信展、莫斯科电讯展等通信展览会；2000年参加了南非电信展、突尼斯电讯展等通信展览会；2001年参加了美国展、墨西哥展、印度展等通信展览会……华为每到一个新市场，都会在那里举办规模盛大的通信展。
华为国际市场宣传部的负责人李杰回忆说：“1996—2000年，我们每年都要参加几十个国际顶级的展览会，一有机会就到国际舞台上展示自己。1995年开始，我们到日内瓦去看国际电联ITU的展览会，1999年华为开始参加ITU的展览会，到2003年华为参加ITU展览会的时候，租下的是一个505平方米的展台，成为当时场面最大的厂商展厅之一，给了西方电信运营商一个颇具震撼力的印象。”
在很多国家级的盛大的通信展上，华为都是极受关注的。这是由于华为的展台一般都与国际巨头比邻，并且要比其他展台规模更大、布置更细致、展出的技术和产品更先进。通过这些展览，原本不了解华为的人首先会在视觉上有一种震撼效应，然后就会关注华为的产品和技术。从这里可以看出，参加展会不仅是华为的一个产品宣传过程也是一个品牌再塑的过程。
