在这样的情况下，任正非抓住了一次市场与技术空缺的机遇，坚决搞自主研发。推动华为下这一决定的任正非被人称为“任疯子”。1994年，经历了无数次的失败后，华为推出了2000门网用大型交换机设备C&C08机。这标志着任正非成功地抓住了这次机遇。
机遇对于成长中的企业来说，可能只有一次，但就是这个惟一的机遇，只要抓住了，企业的命运可能从此改变。一位出色的企业家，就是一位最能把握机遇的人。他需要有超前的眼光和敢于决定的魄力。一位企业家，或者一个企业，每抓住一个机遇，其结果都是一个大的飞跃。
22.巧借东风
《孙子兵法》说：“势者，因利而制权也。”作为一个企业家，不仅要关注自身的经营管理，还得关心国家与民族，关心整个社会的发展趋势。只有这样才能“借”好“东风”，才能使企业获得更大的发展空间。
在中华民族的智慧里，“借术”是一种大学问，岂不闻“借风使船”、
“借尸还魂”？作为一个好的领导者、企业家，应该能够清楚地认识外部形势，并且巧妙地利用外部力量，推动自身的发展。按中国的古话说，就是“借势”。《孙子兵法》说：“势者，因利而制权也。”善于借势的人能够在外力的帮助下，使自己的势力如滚雪球一样，越滚越大。特别是在中国这样一个具有特殊国情的国家，政府的一项政策往往会影响一批企业的命运，而企业也可以借政策的大“势”，获得飞跃式发展。
如果大家关心民族企业的发展，一定会记得1996年的“国内自主研制开发的程控交换机用户协调会”。在这一会议之后，国产交换机如雨后春笋般出现，在电信业迅速形成了一股强大的力量，冲破了“七国八制”的格局，这就是因为国家政策上的扶持，而华为也在这一时刻不失时机地“巧借东风”，迅速崛起。
在20世纪90年代初，中国为了加快通信事业发展而进行了超前扩容的政策性投资。这一股“东风”，为“巨大金中华”（巨龙、大唐、金鹏、中兴、华为）这些民族通信产业中的龙头企业的起步和发展起了相当大的作用。当时，国家提出非常明确的政策：“在同等条件下，优选国产设备，提高国产化比例。”这无疑在政策上极大地促进了我国民族通信产业的发展。在这一股“东风”下，华为公司凭着比国内同行更早起步的优势，坚持走研发型企业的道路，终于成为国内企业中最有实力的一家。
这次“巧借东风”对于华为来说绝对是生死攸关的大事，因为如果没有及时借助这次政策帮助，华为可能早在“八国联军”的围剿中夭折了。任正非还非常清晰地记得1994年6月19日江泽民同志在深圳接见他时的情景，他回忆说：“我说到程序交换机技术关系到国家的安全，一个国家没自己的程控交换机，就好像没有自己的军队一样。江泽民同志明确地答道：说得好。是谁说的？我说是广东省邮电管理局石清泉处长说的。中国电子工业中，惟有程控交换机有可能成为中国的拳头产品。国家要强力干预，使之健康发展，成为中国走向世界的一个拳头产品。”（见任正非1994年《对中国农话网与交换机产业的一点看法》）
在那次接见后，中央有关领导很快表示，国家要有主力机型，要逐步以国产为主。国家很快取消国外交换机利用商业贷款获得免除关税、增值税的政策，保护国内工业，使国内外工业处于公平竞争中。
凭借这次国家有利的政策扶持，国内许多电信业厂商抬头了，由国外企业垄断制造的高价迅速被拉下来。进口的程控交换机在中国市场上的售价从90年代初期的每线300—500美元下降到了1998年的50美元，已经远远低于国际市场价格。
在这次众多抬头的企业中，华为公司是佼佼者，也是这次借助扶持政策的最大受益者，因为华为公司“巧借东风”的本领比其他企业更胜一筹，华为迅速由一个没有政府背景的企业变成从政府获利最大的企业。任正非利用这次东风，让华为迅速从跨国公司无暇顾及的县城做起，在第一时间抢占了政策的果实，如爱立信当时只有三四个人负责盯黑龙江的本地网，任正非却派出200多人常年驻守，对每个县电信局的本地网项目寸土必争。
在我国，存在一些专门挖掘政策“宝藏”的企业，它们的一些做法对于我国的其他企业有很大的借鉴作用。比如中国北车集团山西永济电机厂便是一个很好的例子。中国北车集团永济电机厂根据国家有关政策，在2003年1月1日至2005年12月31日之间，对其锻压分公司生产销售的用于生产机器机械的商品锻件实行先按规定征收增值税，后按实际缴纳增值税额返还35%的优惠，实现了返还140万—160万元的节税目标。此项资金将依照政策规定，用于公司2003—2005年的设备改造计划。
当然，永济电机厂并不是一家完全靠国家政策吃饭的企业，它在一次次的“借东风”的过程中，认识到坐等国家优惠政策的到来犹如“守株待兔”，只有事先做好充分准备，才能不断借好风、行好船，使企业核心竞争力得到提升。于是，经过短短的3年时间，永济电机厂配套于石油钻机的Y208、Y208A电机列入国家重点新产品计划，开发研制的大功率风力发电机列入国家技术创新计划；中国质量协会用户委员会授予永济电机厂的直流牵引电动机、脉流牵引电动机、石油钻井直流电动机“2002年全国用户满意产品”的称号；永济电机厂在形成“行业多元化，产品多元化”格局后，电机、电器产品占全国铁路内燃机车的70.5%、电力机车的30.4%、石油钻井的98%市场，成为中国机车电传动装置研制基地的“领头羊”。
企业永远是社会的组成部分，其存在和发展离不开社会最高建筑中起关键作用的政治，正所谓“上层建筑影响经济基础”。作为一个企业家，不仅要关注自身的经营管理，还要关心国家与民族，关心整个社会的发展趋势。只有这样才能“借”好“东风”，才能使企业获得更大的发展空间。
“巧借东风”并不是要企业为了寻求一个好的发展环境而被动地等待政府政策的出台。作为企业应该永远掌握自己的命运，不断寻求突破与发展，只有这样，才能有准备地迎接国家利好政策的出现。
23.立足国内，放眼国际
企业只有在自己的国家内站稳了脚跟才能将其枝叶伸展到其他国家。特别是像中国这样一个人口众多、地域辽阔的大国内的企业，得到了国内广大消费者的信任，就是具有了参与国际竞争的强大实力和坚强后盾。
2007年10月17日，国务院总理温家宝在接见美国财政部长斯诺等人时说：“立足扩大国内需求，是我们长期坚持的战略方针。”这可以说是中国当前的经济发展形势和对外经贸原则。
改革开放后，越来越多的外国企业进入中国市场，它们凭着深厚的技术、管理、资金实力，在竞争中占据着明显的优势。特别是中国加入WTO以后，国内企业面临与外国企业在同一个环境条件下竞争的局面，这既是挑战，但同样又是巨大的机遇。中国的企业不仅要打好国内市场这场战，同时要把自己的眼光放到更广阔的国际市场，但必须认准的一条原则是：“在走出国门之前，一定要站稳国内”。
2005年，任正非让华为公司的海外市场在发展中国家稳步发展的同时，也在发达国家市场获得了实质性突破。在世界电信运营商前50强中，华为已经进入28强，除中国运营商以外还进入了英国电信（BT）、西班牙电信（Telefonica）、荷兰KPN、泰国AIS、南部非洲MTN、巴西TELEMAR等世界著名的运营商。2005年华为海外销售额所占比率达到58%，首次过半，而2006年华为海外销售额所占比率更是达到了65%，尽管如此，任正非仍然认为华为应该立足国内市场。早在2004年华为副总裁邓飙就说过：“我们绝对不会放弃国内市场。”
企业只有在自己的国家内站稳了脚跟才能将其枝叶伸展到其他国家。特别是像中国这样一个人口众多、地域辽阔的大国内的企业，
得到了国内广大消费者的信任，就是具有了参与国际竞争的强大实力和坚强后盾。
华为公司在进入国际市场之前，与国内的企业展开了一场血淋淋的较量，终于具备了冲向国际的坚固基础。1995年，华为公司在C&C08万门局数字交换机的技术和市场上获得重大突破，从而在中国市场占领了举足轻重的地位。但是，任正非认为，华为在国内市场的基础并不牢固，于是继续发动了“三大战役”。“三大战役”的成功真正奠定了华为在国内市场的地位。
首先，华为公司于1996年在北京召开全国交换机产品订货会，
并邀请各个省市电信系统主要官员、行业负责人到会参加。华为为这次订货会投入了空前的精力，准备了整整一年的时间。开会期间，华为从全国各办事处和公司总部抽调了400多人，各办事处主任、项目经理、高层主管等都到会参加，确保了会议期间各个省市的主要领导、电信局局长都有专人全天候跟进，坚决保证了从每个省市都拿到第二年的订单。当时与会的各省市领导总共才40多人，华为参加会议的人员与与会领导之比为10：1。
当时也有国内其他的一些企业参加了这次交易会，但它们所投入的精力都没有像华为公司那么大。任正非认为，要成为国际性企业，打好国内这张牌是非常重要的，因此对于国内的宣传，花再大力气也是合算的。
其次，在1998北京召开的19省市GSM交换机展览订货会中，任正非又从全国各地办事处和公司总部抽调了500多人，对展会做了充分的准备工作。在展会期间，华为两天内花费了上千万元，这种气势在全国引起巨大的轰动。为了起到最大的宣传效果，华为公司租了会场里规模最大的展位，用了最多的人手，实施了多种宣传手段。结果“皇天不负有心人”，华为的这次努力换来了280万线的订单，相当于整个订货会成交量的1/3。当年华为的名字被各大媒体屡次提及，可谓是“红透半边天”。
最后是1999年任正非在内蒙古召开的华为第一台移动交换机开通及现场观摩订货会。当时，来自各地的客户都住在北京。为了让这些客户屈尊远赴内蒙古现场参观，任正非可以说是煞费苦心。他花费巨资从美国租用了一架直升机，又以最快的速度从国家民航总局申请了国内临时飞行许可证，然后用直升机把客户运到内蒙古。不仅如此，任正非为了让这些“上帝”满意，还紧急从上海空运了一批大闸蟹和一位高级厨师，为客户们现场清蒸大闸蟹。这次订货会华为的花费同样是巨大的，但收获也是空前的，其中一个省的订单就达到了几亿美元。其实，华为的收获绝不仅仅是这些，而是国内客户对它的信任、是稳固国内市场的后盾。
中国的企业在走向国际化的道路上，都总结出一条这样的规律，要走出去，首先应该依托国内市场，明基公司便是其中一例。经过多年国际化的道路，明基终于明白，国内市场是明基重振手机业务的关键所在。
2007年2月，明基公布了本年度的发展规划，规划中除了要求液晶显示器、投影仪、电脑等传统优势项目要继续保持高速发展之外，对手机产品开始做出调整，确定了以国内市场为重点的新思路。
而在此前，明基董事长李焜耀在接受《通信产业报》记者专访时也曾表示，中国市场是一个成长型的市场，这也是明基手机未来发展的关键。
明基中国营销总部总经理曾文祺接受《通信产业报》记者采访时表示：“明基手机整体产品定位逐步往中高端市场挺进，我们在国内市场的销售目标是每个月50万台。”
“去年，我们在国内市场共设立1000家专卖店，今年要在这个基础上增加1500·2000家左右。”明基网通事业部总经理姚鸿州告诉《通信产业报》记者。
事实证明，在未来的发展战略中，明基要更加紧密地依托国内市场。明基已经在上海投资兴建新工厂，并将苏州、台湾等亚洲工厂的产能集中到上海。李焜耀称，明基计划在2007年第三季度前完成这一工厂的建设，这将成为明基全球惟一的工厂，包括德国、巴西、墨西哥、中国台湾、苏州等地的工厂均将被关闭。
对于中国的企业，在权衡国内与国外市场份额方面，曾文祺说的一句话可谓非常中肯，他说：“国际化固然重要，但还是要有一个抗风险的缓冲区，因此，明基手机应该先立足国内市场，然后再寻求国际化的策略。”
毛泽东领导的中国共产在抗日战争与解放战争时期，依靠发展革命根据地的方式来占领、保存、发展自己的实力，根据地进可攻、退可守。中国现代企业也应该以国内为根据地，这样进可以走出国门，退足可以自保。其实，中国的企业对国家依托，不仅仅是表现在对广大市场、辽阔地域的依托，还表现在文化与心理上的依附，应该说，后者是根本，因为祖国这一强大后盾永远是对民族企业的最有效的心理激励。
24.战无不胜的“床垫文化”
华为总裁任正非有一个超越常规的思维，认为企业需要狼的精神，狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。当华为在以它的“床垫文化”传统与国外企业进行“厮杀”时，任正非发现，自己虽然在资金、技术、管理上处于劣势，但完全可以在服务上做得比它们更好。
在现代的经济大世界中，中国人来得太晚，中国的企业错过了太多的机会。当20世纪80年代中国的国门打开时，自己才发现，我们已经落后得太远，所有行业、所有领域都被别人占领了最顶峰的位置。但这丝毫不等于我们就应该放弃在全球化大体系中追求自己的位置的理想。在别人的资金、技术、管理都比我们成熟的情况下，我们应该怎么办？华为作为中国民营企业的榜样，它告诉其他企业，除了“床垫文化”，我们别无选择。前苏联作家奥斯特洛夫斯基说：“共同的事业，共同的斗争，可以使人们产生忍受一切的力量。”“床垫文化”是华为人忍耐力的表现，但同时也是华为力量与创造激情的表现。
任正非有一个超越常规的思维，认为企业需要狼的精神，狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。
