由此我们看到，许多企业不惜花重金聘请专业管理顾问公司设计复杂的考核指标体系，把企业的经营目标通过层层分解的方式量化到每一个人身上，然后根据每个人的指标完成情况来确定薪酬。很多人认为这样做是最公平合理的，但事实上这种方法存在很多问题。
其一，企业的经营目标未必都是可以量化的。其二，即使一些质量性指标可以通过一定的逻辑关系转化为量化指标，那么这一系列的转化过程也可能已经使指标失真，而且最终往往还要通过打分、测评等方式量化，其结果已经包含了很大的主观成分。其三，即使一些可以直接量化的指标（譬如财务指标）也不可能简单地分解到所有的岗位中去，因为不同岗位的职能是不同的。
科学的方法还应该是通过岗位评价确定岗位薪酬，对低层级岗位主要根据受聘人员的职责完成情况的考核确定变动性薪酬或实施奖惩，也就是说定性考核为主，定量考核为辅。对一定层级以上的管理者，由于其对公司总体生产经营结果负有决策责任，其工作影响范围往往也是全局性的，因此，适宜采用量化成分较多、约束力较强、独立性较高、以最终结果为导向的考核指标，即以定量指标为主、定性指标为辅，定量指标与薪酬联系。这样才是更为简单有效的。
误区二：经常性的薪酬调整能够提高薪酬的公平性
企业要根据市场和自身情况的变化适时进行薪酬调整，当然是正常的，但是如果认为越是经常调整越能保证公平性则是错误的。员工薪酬的背后其实包含着员工与企业间诸多方面的约定和承诺，而这些约定和承诺是需要一定的周期来履行的。如果企业不断进行薪酬调整就意味着单方面修改约定和承诺，这样会使员工无所适从，企业也难以形成一个公平的标准。太和公司对房地产行业进行的福利问卷调查显示，正常的企业调薪每年应在1～2次，调整频率过高会导致员工队伍的不稳定。
误区三：内部收入差距较大是不公平的体现
尽管打破平均主义和大锅饭已经成为一个响亮的口号，但是在许多管理者，特别是国企管理者对于拉开企业内部的收入差距仍然心存疑虑，认为差距较大会增加员工的不公平感。在一次中外人士共同参加的“人力资本价值”讨论会上，一些国内企业领导强调管理层的薪酬不能超过一般员工的3～5倍，使得国外的管理专家大为不解。其实，内部收入差距未必是导致员工不公平感的主要因素，打工皇帝霍建国日薪达到72万港元，远远超过李氏集团低层员工的年薪。人们并未看到这种差别有多大的负面影响。
事实上，更容易给人造成不公平感的是企业薪酬制度的不明确、不稳定、随机性以及在许多企业中大量存在的隐形收入。
恰当的报酬源自员工和企业之间达成的一种平衡，而管理者就是寻找平衡的一个角色，既要维护自己利益的最大化，还要保证员工的积极性性越来越高。这种平衡可以说相当难把握，稍有不甚，就可能有失公平公正，从而造成员工的不满，致使成为其离职的原因。由此，我们知道虽然工资并不是留住员工的“杀手锏”，但是恰当的报酬是使员工留下来的保障。
4、不可重用的九种人
虽然我们一直在提倡没有无用之人，的确每个人都有自己的优势，只要将其放在合适的位置上，就能发挥他的长处，但这并不是说所有的人都能委以重任。有些人虽然在某一方面有着过人的长处，但是在另外某些方面也存在着致命的缺陷。所以，对这些人应量才而用，万万不可忽略其弱点，对他们不可重用。
第一种：胆小如鼠的人不能重用
一个没有胆识的人，做事总是瞻前顾后，缩手缩脚，再好的机会到来，也不敢去尝试。例如80年代初的时候，摆个地摊就能发财，可是很多人都不敢，那就只能自己受穷，而眼睁睁看着别人数钞票。90年代初，买支股票就能挣钱，可是很多人都不相信，只能看着别人的口袋像气球一样鼓涨起来。对于如此没有胆量的下属，也不可委以重任。
有一天，日本三洋电视创办人井植岁男家中的一个园艺师傅，向井植请教说：“社长先生，我看你的事业是越做越大，而我还像是树上的蝉，一辈子都趴在树干上，没什么出息啊。您也教我一点创业的经验吧。”
井植爽快的说：“好，我看你一直在做园艺方面的事业，那就这样，我工厂旁边有2万坪空地，我们来合作种植树苗吧。一棵树苗多少钱？”
“40元。”园艺师答。
“那我们就按照1坪种2棵计算，扣除走道，2万坪大约可种2．5万棵，树苗的成本刚好100万元。3年后就可以长成大树了，知道1棵树大约可卖多少钱呢？”
“现在的价格大约是3000元。”园艺师答。
“恩，这100万元的树苗成本与施肥费都由我来支付，以后的3年，你负责除草与施肥等工作。3年后，我们就有600多万元的利润。到时，我们每人分一半，你看怎么样？”
园艺师想了想却拒绝道：“我可不敢做这么大的生意，虽然有那么大的利润，但是我要付出3年的劳动。”
最后，那个园艺师还是愿意接受领工资的工作方式，白白丧失了一个成功致富的良机。
在当今市场经济的条件下，要成功非得有胆量不可。一个没有胆识的人，再好的机会到来，也不敢去掌握与尝试；固然他没有失败的机会，但也失去了成功的机遇。
第二种：心理素质差的人不可重用
心理素质是指人的认识过程、情感过程、意志过程的具体特征及人的个性心理特征与个性倾向性的具体特征。心理素质包括气质、性格、兴趣、价值观等。
由于现代社会激烈而又残酷的竞争，已经给每一个企业、每一个人才造成了极大的压力。企业能否在重重压力之下前进，能否在激烈竞争中脱颖而出，不仅要看人才的技术水平和工作能力，还要看其是否具备良好的心理素质。管理者必须考虑到：你的下属在重压之下能否成功地履行职责，等等。
有一次，著名的日本松下电器公司要招聘一批基层管理人员。招聘采取笔试与面试相结合的方法，计划招聘10人，报考的却有几百人。在笔试与面试之后，公司选出了10位佼佼者。
公司总裁松下先生看过名单后，却发现有一位成绩特别出色，面试时给他留下深刻印象的年轻人没有在名单里面。这名年轻人叫做福田三郎。
于是，松下马上叫人复查考试情况。结果发现福田三郎的综合成绩其实名列第二，但是因电脑的故障，分数和名次排错了，结果福田三郎落选了。松下立即要求给他补发录用通知书。
然而，第二天，有人告诉松下先生一个惊人的消息：福田三郎因没有被录取而跳楼自杀了。录取通知书送到时，他已经死了。听到这一消息，松下沉默了好久。他的一位助手在旁自言自语道：“多可惜，这么一位有才华的年轻人，我们没有录取到他。”
“不！”松下摇摇头说，“幸亏我们公司没有录用他，意志如此不坚强的人是干不成大事的。”
意志不坚强的人，最终会被生活所抛弃；而勇敢坚强的人，不会在任何困难面前说放弃。
由此可知，一个心理素质太差的人是不能成为一名优秀员工的。目前，在一些发达国家或地区，如美国、日本、英国等，已经越来越对人才心理素质的考察重视起来了，不少公司都通过一系列的心理素质测试来判定招聘对象心理素质的高低。他们认为，这是一个可以减少冒险，促进做出完美决定的过程。此举的目的就是为了找出心理素质最好的人才。
第三种：爱虚荣者不可重用
虚荣心也是人人都有，但是虚荣太强就成了“牛皮大王”，甚者经常吹嘘自己与某某有名望的人是至交，其实人家根本就不认识他，最多也就一面之缘。为了面子，这种人会使出
浑身解数，使人相信他是可用之才。管理者不要被其表象所迷惑，这种人没有什么真本事，只会夸夸其谈，信口开河，畅谈他的社会生涯。
第四种：投机者不可重用
投机型的人善于察言观色，经常把自己作为商品，谋求在“人才市场”上讨个好价钱，在工作上专好讨价还价。这些“市场探索者”都急于利用应召别家厂商，而对目前雇用他们的公司施加压力，以使该公司的领导给他们以提升或增加工资的机会。他们妄图利用“被别家企业录用”这种名义，来加速他们在原公司的发展。这种诡计通常都能得逞，特别是当某些企业恰好是这种投机者受雇的原公司的竞争对手时。
第五种：偏激的人不可重用
就像一个人太偏食，就会导致身体不健康一样，思想如果过于偏激，好走极端，往往缺乏理智，容易冲动，难成大事。
正如理想和现实的联系，理想往往是瑰丽的，不断引发人们去追求，但是如果缺少对现实的依据，理想也只能是空中楼阁。相反，如果满脑子考虑的都是琐碎的现实，那么终会被淹没在现实的海洋里而不能自拔，最终陷入迷茫之中，所以凡是要成大事，都要把二者结合起来，才能取得最佳效果。
第六种：权力欲强者不可重用
有人对权力非常热衷，时刻都不忘在别人面前显示自己的能力。这种人野心大，一门心思要升到最高层，不达目的，誓不罢休。这种人把权力当作自己的生命，任何事或人阻碍了他们的野心和计划，都会使他们暴跳如雷。管理者要记住，这种人的本性是极其自私的，所以对他们不可委以重任。
第七种：自命不凡者不可重用
这种人根本不法容忍别人的建议或想法，对于这种自命不凡的人，高高挂起的心态只会引发人际关系的危机，对这种人的解决方法，最好是让其尝试“独担大旗”或做一些只有他自己看不起自己事情。
第八种：爱吹牛拍马的人不可重用
自古以来，爱吹牛拍马者总是能够得到重用，因为他们善于察言观色，人又是最经受不住好言好语诱惑的人，被吹拍晕了，稀里糊涂就委以重任，而结局都是悲惨的，教训也是深刻的。所以，身居高位的管理者，一定要对吹牛拍马声有一定的免疫力，不可被被他们前者鼻子走，最后赔上的一定是自己的前途！
第九种：嫉妒心强的人不能委以大任
一般人都有点嫉妒心理，也是正常现象，但若是嫉妒心太强了，就容易产生怨恨，觉得他人是自己前进的最大障碍，到了这种地步，往往就会做一些过激的事情，甚至于愤而谋叛也毫不为奇。
俗话说：“宰相肚里能撑船。”宰相之所以能做宰相，是因为他有容人之量，度人之心。而器量小的人，绝对不是一个好的干将，因此不能委以重任。我们最熟悉不过的“三气周瑜”，就是最好的说明。小肚鸡肠的周瑜，竟然被气死了，真是可悲可叹！
5、不能胜任工作的员工，该淘汰就淘汰
今天的企业，处在一个对绩效要求极其苛刻的时代，达尔文式的“优胜劣汰”，使得商业竞争异常残酷。如果你期望企业基业长青，不仅要知人善任，还要知人善免。
孜钦是一家电器公司的经理，一次，他费了九牛二虎之力，从一家大公司挖来一名关键的技术人员。孜钦满怀希望地给他安排了工作，却很快发现：这个人根本无法胜任工作。孜钦试图指导、帮助他，但事情似乎没有多大起色。
孜钦意识到自己雇错了人。此时，已有许多同事建议孜钦采取行动。但是出于内疚，孜钦迟迟没有行动。他告诉这位技术人员，公司将给他一些时间寻找新工作。但是这位专家的表现却每况愈，直到有一次在工作中失误，给公司造成了很大的一笔损失。孜钦才后悔不迭，下决心解雇了这位技术人员。
我们再来看另一个例子：
保罗在公司初创时，就任簿记员，后来随着公司的成长逐渐提升。到50岁时，保罗已升到了部门主管的职位。而事实表明，这个职务完全是他所不能胜任的。由于保罗缺乏“经理人”必须具有的魄力和能力，部门的效益一天不如一天。同时，由于他的不称职，严重影响了整个管理团队的士气。对于上门提意见的人，保罗的上司解释说：“他在这里干了那么久，我们不能调走他或解雇他。”
由于种种原因，不忍心解聘那些不能胜任工作的员工，这是很多企业管理者的通病。比如，大多数经理在3周或更短的时间内，就意识到自己在聘用员工上的错误，但通常在3个月之后或更长时间内，才决定纠正这个错误。
但是市场就是战场，战争是残酷的，如果你让一个不能胜任工作的人长时间留在工作岗位上，一定会给你的企业带来很多负面影响，甚至会造成不必要的损失。事实表明，绩效低劣的员工会削弱团队的实力，给潜在的客户和商业伙伴留下不良印象，加剧对公司综合生产率的负面影响。
美国某机构曾对75家公司做过一项调查。这些被调查的公司有一个共同的特征：曾经在美国很成功，但传到第二代经营却失败了。结果发现失败的症结都出在人才问题上。这些公司创建后，得以渐渐地成长。但随着时代的变迁，一些创建元老已不能适应新时代的需要。但第二代经营者却碍于情面，不便或不忍心辞退他们，以致公司不得不宣告破产。当然，这些公司的倒闭一定还有一些其他因素，但“知人不善免”无疑是一个重要诱因。
俗话说：“请神容易送神难”，解雇图谋不轨的员工，解雇不称职的员工，安排以功臣自居的创业元老，对企业管理人员来说的确是一件头痛的事情。这里提醒你，作为领导者，万万不可心慈手软，“炒鱿鱼”时手不要哆嗦，一定要坚决果断。
韦尔奇的一位高级助手说过这样一段话：“杰克和我已经是八年的老朋友了，我们的妻子几乎天天见面。但如果有一天我开始走下坡路，并作了四个令人难以置信的错误决定，我知道他一定会炒我鱿鱼的。”而在IBM公司，对于连续三次完不成定额的推销员，公司会“毫不留情”地将他调离推销部门，另外安排工作。或者进行所谓的“冰冻处理”，也就是停止他所有工作，直到他主动辞职。
所以，如果你还想在管理岗位上呆下去，就必须适当收敛自己的“善良”，“该出手时就出手”，否则，接下来被淘汰的将是你自己。
