例如，在业绩指标的设置上，采用以岗位职责为基础，以QHSE综合管理体系［是指将企业的质量（Quality）、健康（Health）、安全（Safety）和环境（Environment）管理体系进行整合，将这些组织目标融为一体的综合管理体系］为依据，突出易考核、可操作的原则，抓住关键点，淡化一般点。对主要生产单位，重点考核产量、成本指标；对生产辅助单位，重点考核工作量和服务及时率、满意率；对机关科室重点考核所承担的管理指标，从而使业绩指标的设置既科学合理又重点突出。
在指标权重的设置上，以营销人员对完成总目标的贡献程度为依据，主要指标设置的权重大、次要指标设置的权重轻，对关联指标则根据单位责任大小设置不同的权重。
在考核指标的数据采集上，对连续性指标（如产量、成本、输差）采取累计考核的方式；对结果性指标（如含水率、配注合格率）采取月度考核的方式，同时明确定量考核的部门即关键的业绩指标必须有量化的计算公式，由专门的管理部门进行考核，以杜绝数据自采现象的发生。
4）业绩考核的调整与完善
业绩考核在实施过程中要及时发现问题、解决问题，并及时做好考核工作的调整与完善。这是保证业绩考核深入开展的关键。
①重点解决工作目标效果评价的考核打分方法，制订各科室工作目标效果评价打分细则。例如采用主要领导评价的权重占40%~60%比例、业务主管领导评价的权重占30％比例、其余领导评价的权重占10％比例的办法进行打分，体现了突出重点、逐级考核的原则。
②针对考核中出现的部分业绩指标数据采集不合理、指标考核针对性不强的问题，及时下发了业绩考核补充规定进行调整解决，使指标体系的设置、考核办法更加趋于科学合理。营销人员业绩考核所以能够从决策层、管理层一直考核到每一名员工，关键在于以业绩考核为平台，建立了有效的奖惩体系，为企业强化管理奠定了牢固基础。
案例7：移动电话企业终端的考核体系
菲利普·科特勒在《市场营销原理》一书中指出：营销控制的类型分为年度计划控制、盈利能力控制、效率控制和战略控制四种。本文探讨的是涉及终端营销方面的终端销售队伍的效率控制、终端销售绩效控制、终端促销方面的控制等问题。要探讨营销执行绩效，就必须搞清楚两个问题——终端执行力建设和绩效评估体系建设。
1终端执行力建设与绩效评估体系建设的重要性
一些移动电话生产企业在其终端营销体系的建设中，建立了庞大的终端营销团队。如TCL、波导都是拥有遍布全国分公司和成千上万个终端销售人员的知名企业，但在激烈的市场竞争条件下，人员的流失和变动也非常频繁，如果管理不力，企业很快就会对已经发展起来的各省、市、区的分公司、办事处、终端失去控制。本来企业的终端管理组织应该高效协调地运作，但实际情形却相反，终端管理组织是机构臃肿、部门众多、层次繁复、程序复杂，整个终端管理既缺乏效率也缺乏效益，招聘、培训、考核有名无实，促销人员人浮于事，终端费用浪费惊人，终端“呆账”、“坏账”层出不穷，经销商、零售店与办事处合伙利用企业的盘亏盘盈补差政策骗取不合理收入，形成了“企业亏损个人富”的恶性局面，使企业的终端执行力大大下降，营销政策方案不能及时准确地贯彻实施，因而企业滑入低谷，自然也就在所难免……
如何上下同心，保证终端营销策略的实施和成功，最重要的是抓好终端营销人员的执行力的建设。执行力强弱是决定企业成败的重要因素，也是划分企业优势的重要标记。执行力的形成既要靠从上而下不间断地宣导、复制、灌输和身体力行，也要靠制度的保障和实施。
《销售与市场》曾刊载过这样一个案例：曾经有人对TCL的区域经理偶然提了一句，一个角落的TCL广告灯箱好像坏了，当这个人几天后再次路过这里时，发现灯箱已完全修好……这就是TCL的执行力，这种执行力保证了成千上万家TCL终端零售店的统一形象。目前TCL集团正在推进KPI考核，使企业从粗放型管理向数据系统支持型的规范管理过渡，并正在努力建设一个以绩效为导向、知行合一的企业文化。
2终端执行力建设的策略
所有的策略和政策都是通过人的执行与贯彻来实现的，解决终端执行力的问题，要从精神与物质两方面着手。
首先是精神措施：要加强企业文化培训，增进营销业务员、导购员对企业的认同感和归属感，提高终端人员队伍的稳定性。这是一个长期缓慢的演变进程，在此不作详细论述。
其次是物质措施：要建立自上而下（包括从分公司总经理到基层的促销员）、科学全面的绩效考核体系，制订合理的薪酬分配方案，将终端的执行力建设与终端营销人员的绩效评估联系起来，而不是单纯的考勤工资加销售提成，还应建立一个全面科学、严格有效的激励机制，这将对执行力的建设将起到明显的促进作用。
绩效评估体系的建设是本文讨论的重点。
3终端营销绩效考核体系的构成内容
完善全面的终端营销绩效考核体系，主要包括零售店绩效考核体系、终端促销员绩效评估体系、终端业务员绩效评估体系、终端促销活动的绩效评估体系。
（1）零售店绩效考核体系
零售店绩效考核体系可实行合作伙伴评级办法。即企业根据零售店的销售业务范围，对该零售店的软硬件建设、价格控制、市场信息反馈、促销合作关系等进行综合评分，评定年度金牌、银牌、铜牌零售店，获奖的零售店在下一年度可获得价格、付款、促销等方面的优惠和奖励，并颁发牌匾。其中终端商店销售管理的考核指标包括以下五个。
①销售额。分析年度、月度的销售额，检查所销售产品的销售额。如果年度销售额在增长，但各月份销售额有较大的波动，这种销售状况说明销售管理不健全。商店的销售额只有呈稳定增长状态，商店的管理才称得上是完善的。平衡好淡旺季销量，是终端营销的一大责任。
②销售额增长率。分析销售额的增长情况，销售额有较大幅度增长的商店，才是优秀商店。对销售额的增长情况必须作具体分析，应结合市场状况、本企业产品销售额的平均增长水平进行综合分析、比较。
③销售额比率：检查本企业产品的销售额占零售商销售总额的比率。如果本企业的销售额在增长，但是企业销售额占经销商总销售额的比率却很低，就应该加强对该零售商店的管理。
④销售费用比率。如果零售店销售额增长很快，但销售费用增长速度超过销售额的增长速度，这样的零售店是一个终端营销绩效考核不健全的商店。
⑤货款回收。货款回收是对移动电话零售商管理的重要一环，尤其是直供零售商，零售商的销售额虽然很高，但货款回收不及时或大量货款被拖欠，则该零售店问题更大。
（2）终端促销员绩效评估体系
促销员绩效评估是指根据促销员当月的工作表现确定当月绩效奖金额，绩效奖基数为100元（如，一位促销员的绩效权重为0．80，即当月的绩效奖为：100×0．80=80元）。如某促销员连续两个月的绩效权重被评定在0．5以下（含0．5），则可按表一对其作出相应处理（见表一）。
表一终端促销员绩效评估体系
考核项目绩效权重第一考核人复核决定人
零售任务完成率0．2市场督导办事处主任
考勤0．2市场督导办事处主任
终端形象建设0．1市场督导办事处主任
市场信息反馈0．1市场督导办事处主任
工作精神与态度0．1市场督导办事处主任
客情关系维护0．2市场督导办事处主任
顾客评价0．1市场督导办事处主任
合计1．0
（3）终端业务员绩效评估体系
终端业务员绩效评估可采用三七绩效考核法，即综合考核占30%比重，销量考核占70%比重。综合考核内容包括：遵守公司规范、运作方法、市场占有率等。考核时事先考核评估占70%，事后考核评估占30%；销量考核，事先考核评估占70%，事后考核调整占30%。事后调整的内容包括：因特殊事件影响的销量、客观困难、不实销量、公司产品或政策影响等（见表二）。
通过事前事后的评估调整，既可以激励销量增加，又可以避免一些不合理偶然因素的影响，还可以避免因单纯销量考核指标造成的短期行为，有利于全面提高终端业务员的综合素质。
表二终端业务员绩效评估体系
项目
类别考核项目绩效权重第一考核人复核决定人
销量
考核零售店的开拓0．2办事处主任分公司销售经理
所辖零售店目标销量的达标率0．4办事处主任分公司销售经理
“保卡”的回收统计0．1办事处主任分公司销售经理
综合
考核
终端管理0．1办事处主任分公司销售经理
市场信息反馈与建议0．1办事处主任分公司销售经理
促销活动的组织0．1办事处主任分公司销售经理
合计1．0
4）终端促销活动绩效评估体系
终端促销活动绩效评估是指分公司市场部对办事处促销活动进行评估，分若干部分进行考核，每月作出汇总考核，并将其作为对分公司业务员、市场督导、办事处主任绩效考核和下月办事处市场费用投入的一个重要参考依据（见表三）。
表三终端促销活动绩效评估体系
考核项目绩效权重第一考核人复核决定人
促销选点合理性0．1市场部促销主管分公司市场经理
主题策划创意性0．1市场部促销主管分公司市场经理
内容安排合理性0．1市场部促销主管分公司市场经理
费用支出合理性0．1市场部促销主管分公司市场经理
单台推广成本在控制范围内0．2市场部促销主管分公司市场经理
促销投入产出比0．2市场部促销主管分公司市场经理
经销、零售商反映评估0．1市场部促销主管分公司市场经理
现场受众反映评估0．1市场部促销主管分公司市场经理
合计1．0
4终端绩效考核中出现的难点分析
以上关于终端商、促销员、业务员和终端促销绩效考核都包括了一些主观和客观的评定标准，但在绩效考核实践中也往往会出现一些难点，主要表现在以下三个方面。
（1）难以设定规范的考核项目。
笔者发现很多企业的部门绩效管理存在这样的问题：考核项目虽然包括了考核目标、衡量标准、权重等重要内容，但实际考核效果往往并不理想。就考核目标而言，出现的问题主要表现在考核目标内容单一，只和该部门的眼前工作任务有关联，忽视了确定部门目标的其他重要内容，没有进行全方位的有效沟通，企业目标体系缺乏整体性；在确定考核衡量标准时，无法体现出目标管理（SMART）的原则；在确定各考核目标的重要性时，未能通过内部沟通来设定部门的各项目标的权重，部门目标的权重设定随意性很强。
（2）绩效考核环节难如人意。
绩效管理的关键环节就是要通过考核区分优劣，但是企业实际操作的结果并非如此。在考核中，有的部门所有员工考核结果都为优，有的部门对员工进行素质评价出现“互相拔高”、“你好我也好”的情况，真正认真对待考核的员工评价反而较差。这样的考核结果在部门之间、员工之间引起很大的心理不平衡，降低了考核的可信度实际效果。
（3）绩效管理体系很难发挥整体效果。
从企业的绩效管理体系运行情况来看，出现了比较典型的“四大脱节”：一是部门考核和员工考核脱节，员工考核不是在部门考核的基础上进行，部门绩效好坏未能对其所属员工考核产生直接影响；二是目标考核和素质评价脱节，对员工的考核偏重于结果性的目标考核，忽视了对员工工作行为的全面客观评价；三是季度或年度考核与日常考评脱节，考核时没有或者很少查阅日常工作计划和汇报记录，因此而增加了考核误差；四是绩效考核和绩效反馈脱节，考核结果未能对员工未来工作行为和业绩产生导向作用。
5激励
每一个企业家都想在资金投入后最快地得到市场最多的回报，要达到这个目的，必须加快从产品生产到销售的各个环节，而加快销售环节要依靠全体营销人员积极性的发挥。如何调动营销人员的积极性，总结终端营销实践，可从以下三个环节入手建立相应的激励机制。
1）从文化层面培养终端营销人员的责任感、归属感，建立有效的业绩考核制度
终端营销人员大多数是年轻人，要调动他们的积极性，必须从培养他们对企业的责任感和归属感入手，提高他们对企业的忠诚度。培养的方法有三：一是学习本企业发展史，让终端营销人员了解本企业的创始与发展历程，熟悉本企业的企业文化、企业精神、企业目标、企业规划，逐步培养他们对本企业的感情。二是学习产品知识。使终端营销人员掌握营销产品的技术参数、使用维修方法、使用注意事项、销售价格、选购优惠条件，学会介绍产品技术知识的方法，熟悉各种产品的使用对象，最大限度地掌握属于本终端的消费者。以此提高营销人员从事本岗位工作的信心，强化他们的责任感和归属感，增强对终端产品和品牌的忠诚度，同时为他们多销产品，增加收入创造条件。三是学习公关技能。要让营销人员做到“三知”：一知行业市场趋势，二知本终端产品趋势，三知竞争对手发展趋势。以此培养营销人员识大体、顾大局、从全局高度做好营销业务的团队精神。
在培养终端营销人员责任感、归属感的同时，要建立有效的业绩考核制度，考核的内容包括：出勤缺勤、思维素质、工作态度、工作业绩、人际关系、创新精神、团结协作、奉献大小等。考核的目的是激励终端营销人员将自己的积极性最大限度地发挥出来，使终端成为一个团结的、奋进的、高效的企业营销尖兵和战斗堡垒。
2）创造有利于营销人员自由发展的空间，建立合理的工资奖金分配制度
许多终端营销人员都希望自己在事业上有所建树和发展。企业应当为营销人员创造这样的自由发展空间，以便于营销人员发挥主观能动性，积极、主动、热情地开展营销业务。可以从以下几个方面为营销人员创造发展空间。
（1）组织业务培训
这种业务培训，应该紧紧围绕产品这个中心，目的是提高营销人员营销水平和能力，内容上包括：产品性能、产品应用范围、产品种类、产品型号等，凡与产品相关的知识都列入培训内容。营销人员懂得了产品知识，就能自由地应对销售中碰到的各种问题。销售能力的提高，必然带来销售业绩的提高，不断增高的销售业绩，会为终端营销人员的发展奠定良好的升迁基础。
